V-up促进者培训总结

1、V-up促进者培训总结 2 目 录 p价值提升工作法概念价值提升工作法概念 pV-FastV-Fast快速解决课题快速解决课题 p积极的倾听积极的倾听 p小结小结 3 “价值提升工作法”，是东风汽车公司下属企业从日产公司导入 的课题解决方法，在合资公司经过7年推广实践取得显著管理成效。东风汽车公 司在此方法基础上吸收其他先进的管理理念和方法，并结合东风自主的管理方法 ，力求将它打造成“东风”自己的管理方法和工具的集合。 “价值提升工作法”以课题研究为载体，是企业管理效率优化、经营业绩改 善、组织价值提升的有效方式之一，希望通过导入工作方法，梳理管理改善课题 ，提升问题分析能力，在跨职能团队合作

2、、问题高效解决等方面获得改善。 “价值提升工作法”是东风集团总部借鉴东风有限“V-up”及其它世界先 迚管理方法，结合企业三大仸务（自主发展、国际化、可持续发展）、五个方面 （业务重组、组织优化、体制创新、管理改善、协同发展），所推广的具有东风 特色的有效工作方法。 何谓“价值提升工作法”？ 4 价值提升活动的精神 理念 跨职能，跨文化 活劢的基本要素 高透明： 基于事实的，透明度高的明确的决策 是基本。 广学习： 使用已被证实是有效的手法解决问题 追绉济： 总是以提高效率和效果为目标 具竞争： 客户的声音和标杆是活动重要的思考 方法 行为 共激发： 参加课题活动能切身感受到成果 达目标： 课

3、题要训定必达目标和挑战目标 强执行： 团队为达成目标倾注全力 可衡量： 无法测量的东西就无法改善 可挑戓： 用创造性的、革新的想法来解决课 题 5 “价值提升工作法”的3大要素 6 V-Fast快速解决课题团队 通过跨职能团队活动，快速解决 提高工作效率的课题，提升公司业绩 V-Fast的特征 1、跨职能小组活动 把有关人员以小组的形式集中在一起，通过一天 的集中讨论对问题进行现状把握、分析原因、提出对 策。 2、由领导人当场作出决策 领导在集中讨论的最后，对小组提出的达成课题 的对策作出决策。 3、促进者（Facilitator） 7 V-Fast团队构成 8 什么是促进者？ 1、何谓促进者

4、？ 定义 “价值提升工作法”的促进者（Facilitator）是接受过集中专业 培训，帮助小组来解决问题的促进人员。 促进者（Facilitator）是 以解决课题的智慧和经验为基础 以中立的立场 管理、支持小组进行课题解决流程及集中讨论会的进行 引导出团队运作的加乘效果及朝向目标达成的一致性 提供支持使小组的效果发挥到最大化 9 什么是促进者？ 2、促进者的作用 在讨论时设置促进者，可以得到以下效果： l 让参与者更能集中在讨论内容方面，而不去顾虑会议进行的方法。 l 让参与者更能从流程的角度、客户需求的角度来观察讨论、判断决定于行 动。 l 能活用参与者各自所拥有的智慧。 l 提高参与者的

5、团结力。 l 提高会议的效率。 l 能够酝酿参与者对决定事项的达成意念。 10 促进者（Facilitator）的作用 促进者引导团队成员中各种各样类型的人员朝着解决课题的放行进行讨论！ 11 V-Fast解决课题的流程 STEP 1 课题设定 STEP 2 小组组成与集 中讨论的准备 STEP 3 集中讨论 STEP 4 对策实施 STEP 5 落实与评价 课题领导、业 务负责人、促 进者进行商讨， 定义课题 （决定课题具 体的目标值、 交期、背景、 前提条件） 课题领导 和业务负责 人选定合适 的成员并组 成小组 收集课题 解决/集中讨 论所需要的 数据/信息 促进者商 讨集中讨论 进行的

6、方式 在促进者 的推动下， 进行开场、 现状把握、 要因分析、 对策制定。 由课题领 导对对策执 行、不执行 进行判断。 以业务负 责人为中心， 实施对策。 课题领导 协助消除影 响课题达成 的障碍。 由课题领导、 业务负责人 确认对策 的实施、目 标的达成程 度。 评价成员 的贡献，报 告给各位成 员的上司。 负责落实 改善内容。 课题定义书 集中讨论进 行表 课题达成计 划书 课题追踪表 新流程/新 规则 24个星期 （非全职准备期间） 1天 依课题而定半天、2天 13个月 步骤 内容产出 12 Step1:课题设定 课题设定的流程说明 1）选定课题 A、自上而下型，即年度计划中分解而来的

7、课 题。 B、提案型，日常业务中的问题与事项。 2）制定牵头人、促进者 领导指定有知识见解担不是该课题的直接负责 人的人员担任促进者，并提示课题。 3）讨论课题定义和确认现状 A、确认领导的想法 B、确认课题的背景和目的、目标（衡量指标）、 第2指标、期限、前提条件、团队成员 4）确认下次讨论之前的作业 决定收集和确认课题定义所需的数据/信息的分 工以及时间期限，下一次讨论的日程。 5）课题定义书的制作牵头人将上述讨论的结果整理为课题定义书。 13 课题定义书 1、课题的背景与目的：与 上位课题的关系；紧急性、 重要性；顾客的要求、意 见、抱怨等；与其他部署 及部门的关系；解决的方 向性。 2

8、、第2指标：为了达成目标，可能造成现状恶化的项目，针对这 些项目设定指标。 2、设定定量的测量指标； 第二指标指第一指标提升会 导致相关指标恶化。 3、前提条件：指课题的使 用范围、预算等，如领导不 能变更的项目、预算或工时 等资源上的限制、研讨的对 象。 14 Step2:团队构建和集中讨论的准备 参加者：领导、牵头人、促进者、成员 所需时间：12天（各人）但期间为23周 输出物：【课题定义书】-完成成员栏 【集中讨论进行表】-集中讨论所需要的数据/信息/提示物 步骤说明 1）确定使用的问题解决流程现状把我-要因分析-提出对策-对策评价挑 选 2）成员的选定和登记流程负责人、对策涉及人、标杆

9、人、顾客 等 3-1）集中讨论的地点、器材的安排远职场、大海报、大时钟、光线好、已调 整的桌椅，营造气氛的小道具、饮料零食 3-2）请求成员及其上司的协助牵头人给成员及其上司发送集中讨论会的 通知、请其协助解决课题 3-3）数据/信息/现状流程的确认 3-4）集中讨论进行表制作讨论进度时间分配计划、活动讨论内容、 使用的工具 3-5）集中讨论中使用的数据/信息/提 示物的准备 日程表、会场规则、课题定义书等 15 Step3:集中讨论 参加者：领导、牵头人、促进者、成员、书记 所需时间：0.51天 输出物：【课题达成计划】 步骤说明 1）开场（破冰） 课题讨论目的共有化，团队构建，发言/ 写便

10、利贴的练习 2）领导提示课题和Q&A 领导想法传递，领导-成员课题解决方向 保持一致，鼓舞成员及致谢 3）讨论 成员提出信息/意见/方法，讨论达成目 标的对策，小组向领导提案 4）制定【课题达成计划】 对策，展开方法和期限，追踪计划，领 导协助事项。 5）向领导提出方案，领导判断Go/No Go 牵头人向领导说明，领导当场判断是否 实施 6）集中讨论的评价集中讨论此次课题集中讨论的优缺点 16 Step3:集中讨论-开场 17 Step3:集中讨论-领导提示课题和Q&A 18 Step3:集中讨论-讨论 19 Step3:集中讨论-制作课题达成计划 20 Step3:集中讨论-提案与领导判断

11、21 Step3:集中讨论-评价 22 Step4:对策的实施 参加者：领导、牵头人、促进者、对策实施人 所需时间：根据对策而定 输出物：【课题追踪表】 步骤说明 1）V-Fast追踪表单的制作对策、负责人、时间、预估效果（指标） 2）对策的实施、职场展开和进展状况 的确认 根据课题达成计划实施对策，牵头人追 踪对策的进展和效果 3）制作异常值的挽回对策 当出现没有按计划展开或者未达到预估 效果时，牵头人制作挽回对策（可会议） 4）与领导的会议 向领导报告异常情况及挽回对策，提出 协助事项，领导作出完成时间、方策的 具体要求 5）V-Fast追踪表单的更新根据与领导确定的内容更新追踪表 23

12、Step5:落实和评价 参加者：领导、牵头人、对策实施人 所需时间：根据对策而定 输出物：标准流程、规则等 步骤说明 1）结果的评价牵头人测量第1指标效果，确认是否达成目标 2）小组活动的评价 牵头人听取对策执行者、成员认为的优缺点； 牵头人评价促进者、对策实施者的贡献； 牵头人向领导汇报上述小组评价内容。 3）改善内容的落实 牵头人确认通过对策的实施，决议下来的流程、规 则是否落实，决议后的流程、规则必须明确书面化。 24 讨论中使用的工具-可视化 课题的现状把握 （提出和整理想法） 原因的分析 （把握方向） 方策的研讨 （提出和整理想法） 挑选方策 亲和图/头脑风暴亲和图/头脑风暴亲和图/

13、头脑风暴Pay-off矩阵图 流程图 优缺点对照表 确认问题点整理问题点 提出方策 把握现状流程与明确问题点 M E C E的想法 注意注意 即使按部就班的使用工具，也不一定能确保得到合适的结论！ 勿拘泥于100%的正确度！ 25 讨论中使用的工具-可视化 26 流程图 A部门 B部门 C部门 1234 终点起点 Y Y N N 主要工作主要工作 1、事先制作流程现状的草案，在集中讨论会中确认。 2、专注于手机原始的事实状况。 3、将发生问题的实际作业顺序制作成流程图。 4、全员一起确认顾客是谁，顾客的需求是什么。 5、思考能满足顾客需求的必要的、最简单的流程。 6、将使用的表单贴付流程处，有

14、助于对业务内容的理解。 1、早起就试图详细的分析产生问题的步骤和作业。在开始阶段应尽量避免拘泥于细节 2、不怀疑现有的流程图，自认为符合实际。基准书规定与实际的做法可能有差异。 3、花太多的精力制作一个自己认为完美的流程，而遗漏重要要素，未描述真实的状态， 4、在最初的阶段评价流程的好坏。 27 亲和图 步骤步骤图解图解 步骤1：明确问题 步骤2：提出想法 步骤3：写便利贴 步骤4：确认想法 步骤5：亲和分组 步骤6：填写标题 为什么卖不出去？ B A 亲和性 想法A想法B 为什么卖不出去？ ABCD 1、勉强将并不关联的便利贴归类在一起。（ 总是会有无法归类的便利贴，这是没有关系的。） 2、

15、提出想法时，想法的内容容易偏向某一方面。 3、针对想法本身，议论其正确或不正确。（待整理出想法之后必要时再发言讨论） 4、陷入长时间的讨论与议论。（在适当的时候切断讨论与议论） 5、一张便利贴有两个以上的意思（将其分为两张便利贴） 28 为什么卖不出去？ 5点 亲和图权重排序法 在对提出的想法进行挑选时，通过圆点贴确认权重： 在短时间内达成共识；鼓励全员参与；将参加者的想法可视化。 想法A想法BD想法CD想法D 3点 1点 1、将红、蓝、绿的小 圆贴各一张发给参加人 员，各代表5点、3点、 1点，请参加人员对想 法进行投票。 2、计算投票结果，决 定顺位。 3、参考排出的顺序， 在全员共同认可

16、的前提 下挑选本次要讨论的项 目。 29 Pay-off矩阵图 目的：从两个不同的维度来评价多个方策的效果，在短时间内排列出 方策的优先顺序。 快 慢 小大 见 效 速 度 改善效果 方策A 方策B 方策C 方策D 首选区首选区 次选区次选区 搁置区搁置区 1、由小组确认评价维度的合适性；2、小组共同确认解决方案的效果和见效速度；3、从首 选区次选区的顺寻选择优先方案。 30 促进的基础积极的倾听 l 观察进行状况，并予以掌控： 时间如何分配的 为了达成目标，该做的工作是否都做了？ 全员是否积极参与 l 讨论要记录在记录纸、便利贴中 l 引导出共识（团体的意见） l 提示合适的工具 l 针对有

17、问题的行动和发言做出适当处理 做什么？做什么？ l 不判断亦不评价，彻底了解对方 l 帮助对方坦率地说出自己的需求、意志、动机、烦恼 l 帮助对方挖掘自己的深层心理 l 帮助对方拓宽选择面 l 帮助对方坚定自己的意志 倾听的目的倾听的目的 31 促进的基础积极的倾听 热心倾听 对于对方的发言诚恳地表示兴趣 目光的接触或是姿势适度的附和 提供对方表达意见或感情的空间（等待对方的发言） 注意非语言的信息（表情、动作） 表达理解 使用别的字眼来重复对方的发言 反映对方的感情 表达认同 通过提问促进对方思考 挖掘式提问-有什么问题？ 启发式提问-该如何是好呢？ 拓展式提问-没有其他的选择了吗？为何会变成这样？ 倾听的基础动作倾听的基础动作 32 V-Fast小结 V-fast解决课题的5大步骤： 设定课题-团队组成与集中讨论的准备-集中讨论-对策实施-落实评价 集中讨论的6大步骤： 开场破冰-领导提示与Q&A-讨论-制定课题达成计划-向