价值流分析培训讲义.

1、价值流分析 (Value Stream Mapping) （物料与信息流分析（物料与信息流分析MIFA） 2014年8月 |1 讲座提纲讲座提纲 价值流价值流定义定义 价值流的作用 价值流的形式 价值流的绘制(现状图及未来图) 价值流演练 |2 MIFA是是“物料与信息流分析物料与信息流分析”的英文简写（的英文简写（Material and information flow analysis），又称为价值流分析），又称为价值流分析 价值流包含产品在整条供应链当中完成价值流包含产品在整条供应链当中完成顾客所需顾客所需要的步骤或活动，包要的步骤或活动，包 含含资信流资信流和和生产流生产流，增值增值

2、和和非增值非增值活动活动 物料物料 信息信息 流流 分析分析 Material Information Flow Analysis MIFA | 增值与非增值活动增值与非增值活动 常见的八大浪费: 1. 动作的浪费 2. 过量库存 3. 等待的浪费 4. 废品，缺陷和返修 非增值活动 包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。 必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更 多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的 额外工作- 产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长 的会议等 增值活动 直接为顾客创造价值

3、的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。 例如：生产线上的组装过程，机械加工过程等。 5. 过多工序 6. 不必要的搬运 7. 过量生产 8. 未被使用的员工创造力及资源 | 业务流业务流 （输入）（输入） 系统系统 业绩指标业绩指标 人员与流程人员与流程 原料原料 信息信息 质量质量 成本成本 交货交货 （产出）（产出） （损失）（损失） 业绩业绩 客户客户 / 股东要求股东要求 落差落差 = 业务问题业务问题 时间时间 实际业绩实际业绩 浪费浪费 波动性波动性 不灵活性不灵活性 价值流分析是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法价值流分析是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方

4、法 |5 价值流分析价值流分析 以图来描述完整的价值流，以图来描述完整的价值流， 用来了解一个业务流的现况，并设计未来用来了解一个业务流的现况，并设计未来 的精益业务流的精益业务流 现况现况 未来未来 现况的描绘：现况的描绘： 揭露出浪费与造成浪费的来源揭露出浪费与造成浪费的来源 未来情况的描述：未来情况的描述： 说明精益业务的运作原则说明精益业务的运作原则 价值流价值流的定义的定义 |6 价值流价值流图不应图不应 该超过一页该超过一页 价值流价值流图举例图举例 |7 讲座提纲讲座提纲 价值流定义 价值流的作用价值流的作用 价值流的形式 价值流的绘制(现状图及未来图) 价值流案例 |8 大野耐

5、一面临的问题：大野耐一面临的问题： 管理一个很大的工厂很大的工厂 主管负责的领域很大领域很大 客户不满意不满意业绩表现 无法一眼看清楚一眼看清楚浪费或流程 解决方法：解决方法： 需要一套绘制流程程序的标准 方法 价值流来找到系统问题 以及时生产（JIT）方式与自动 化技巧开始精益生产 Suppliers Daily sequence list Shipping list Stores Shared Filtered sequence list FIFO T T PI PW Dedicated ANC Line Shared FIFO T T PI PW Filtered sequence li

6、st FIFO Production Control Levelling Board T Customers Headset Line Transducer Line Dispatch 价值流是经过验证的精益生产工具价值流是经过验证的精益生产工具 |9 供应商供应商 制造商 客户客户流程流程B流程流程C流程流程A 人员与工序流的人员与工序流的 最佳化最佳化 物料与信息流的物料与信息流的 最佳化最佳化 人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的 物流与信息流之上物流与信息流之上 MIFA是对价值流进行全盘的

7、考虑是对价值流进行全盘的考虑 (1/2) |10 人员与工序流分析人员与工序流分析物料与信息流分析物料与信息流分析 造成浪费的造成浪费的 根本原因根本原因 8根本原因可能不是出在 流程本身，无法被察觉到 4找出根本原因 问题问题8若找不到根本原因则可 以推诿问题 4一定要解决 影响影响8局部性的改善成效会被 其他问题破坏 4影响甚巨 着重于单一流程着重于单一流程全盘考量全盘考量 长期长期8局部性的改善难以持续4可持续 MIFA不仅处理人不仅处理人 员与流程议题：员与流程议题： MIFA是对价值流进行全盘的考虑是对价值流进行全盘的考虑 (2/2) 作用：有助于我们看到产品流和了解信息流，有助于我

8、们发现浪费，确 认改善的关键点，有助于每个人了解现状和未来愿景 11 价值流图析价值流图析 使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面 将信息流和物料流联系起来考虑将信息流和物料流联系起来考虑 提供了一种通用的语言提供了一种通用的语言 提供一个实施精益的蓝图提供一个实施精益的蓝图 比其他定量工具更有总体效用比其他定量工具更有总体效用 将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼 冲压冲压焊接焊接装配装配 |12 讲座提纲讲座提纲 价值流定义 价值流的作用 价值流价值流的形式的形式 价值流的

9、绘制(现状图及未来图) 价值流演练 |13 概略概略44 详细详细 88叙述性叙述性88 价值流图必须明确，不超过一页 价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供 应链或只涉及一个工厂应链或只涉及一个工厂 。例如，向某人说明欧洲旅游：。例如，向某人说明欧洲旅游： 价值流图的内容应该控制在一页以内价值流图的内容应该控制在一页以内 |14 制造商制造商供应商供应商客户客户 A CD E B 流程数据流程数据 人员人员 C/T 流程数据流程数据流程数据流程数据 流程数据流程数据 非加值时间非加值时间 加值时间加值时间 （流程时间）（流

10、程时间） 交期纪录交期纪录 MRP XYZ部门部门 3,2（天）（天） 30（秒）（秒） 3000 5000 3000 ABC 部门部门 订单订单 生产时间表生产时间表 生产时间表生产时间表 标准价值流图格式标准价值流图格式 |15 拉动拉动箭头箭头 推动推动箭头箭头 先进先出先进先出 FIFO 库存超市库存超市数据表数据表 C/T = C/O = Shifts = 未经控制的库存未经控制的库存 （3000单位）单位） 3000 库存由地点、数量以及补货方法来决定库存由地点、数量以及补货方法来决定 货物从供应商运送给货物从供应商运送给 客户客户 外部来源外部来源 公司名称公司名称 公路运输公路

11、运输 每周每周1单位单位 每盒每盒250单位单位 装配装配 制造流程制造流程 标准物料符号标准物料符号 I |16 电子资料流电子资料流文件文件 （以人工发送为例）（以人工发送为例） 取货取货看板看板生产指示看板生产指示看板讯号看板讯号看板 均衡生产均衡生产板板 看板架看板架 PI PW 时间表时间表 人工资料流人工资料流 标准信息符号标准信息符号 |17 问题问题 1 小时换模时间小时换模时间 70% 设备故障设备故障, OEE 2% 改善方法改善方法 60分钟分钟2分钟分钟 装配装配1装配装配2 部门部门 部门部门 作业员作业员 其他可用符号其他可用符号 |18 讲座提纲讲座提纲 价值流定

12、义 价值流的作用 价值流的形式 价值流价值流的绘制的绘制(现状图及未来图现状图及未来图) 价值流演练 |19 价值流的范围价值流的范围 单个过程 多个工厂 单个工厂 全公司 从这里开始 | 现状图绘制现状图绘制 界定客户界定客户 需求需求 绘制过程绘制过程 流流 绘制物流绘制物流 绘制信息绘制信息 流及内部流及内部 物流物流 绘制生产绘制生产 时间线条时间线条 现状图： 显示现时物流和信息流，识别浪费和系统问题 | 画出客户画出客户 加上客户资料加上客户资料 例如：例如： 订单数订单数 订单大小（最小、最大、平均）订单大小（最小、最大、平均） 包装尺寸包装尺寸 发货计划发货计划 提前期提前期

13、订单调整订单调整 第第1步：界定客户需求步：界定客户需求 |22 第第1步：界定客户需求步：界定客户需求 客户 12000件(左置) 6400件（右置） 客户 12000件(左置) 6400件（右置） |23 流程不同于部门或功能流程不同于部门或功能，指的是原料可能停滞在任一端，指的是原料可能停滞在任一端 对于平行流程其位置绘制在上下对于平行流程其位置绘制在上下 第第2步：画出各流程、数据框及库存数据步：画出各流程、数据框及库存数据 周期时间周期时间 换换模模时间时间 机器可靠性机器可靠性 批次批次大小大小 操作工人数操作工人数 可用时间可用时间 交货数量和时间（供应商和成品）交货数量和时间（

14、供应商和成品） 废品率废品率 数据框数据框 |24 计算可用时间计算可用时间 每周时数 总时数会议计划开机 时间 休息 每天计划 停机时间 停工天数实际可用 时间 第第2步：收集流程资料步：收集流程资料 提示提示 |25 若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示 各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的 总数总数 受控库存量不是先进先出就是库存超市受控库存量不是先进先出就是库存超市 价值流图表通常不显示标准在制品库存价值流图表通常不显示标准在制品库存 (SIPS) 第第2步：收集库存数据

15、步：收集库存数据 停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性 受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定 标准在制库存（标准在制库存（SIPS）有助于流动）有助于流动 库存影响：库存影响： |26 第第2步：画出各流程步骤，依库存量分开步：画出各流程步骤，依库存量分开 XX客户 12000件(左置) 6400件（右置） |27 绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量 第第3步：步：收集收集外部物流外部物流数据数据 每周1次 每次250箱

16、货车货车货船货船火车火车飞机飞机 以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息 订单规模（最小、最大、订单规模（最小、最大、 平均）平均） 包装大小包装大小 交货时程交货时程 提前期提前期 |28 第第3步：步：收集收集外部物流外部物流数据数据 XXXX客户 12000件(左置) 6400件（右置） 供应商 |29 根据实际情况，画出拉动或者推动根据实际情况，画出拉动或者推动 第第4步：内部物流和信息流步：内部物流和信息流 |30 ( ) MRP 节奏节奏 最常见的推动系统是生产节奏的相最常见的推动系统是生产节奏的相 关信息没有传达，物料只是

17、在完成关信息没有传达，物料只是在完成 加工后往后推动加工后往后推动 实施实施MRP后，根据假设条件来安排后，根据假设条件来安排 不同站点的生产节奏。但仍然是推不同站点的生产节奏。但仍然是推 动动 拉动是根据客户（包括下道流程）拉动是根据客户（包括下道流程） 需求的节奏来安排生产需求的节奏来安排生产 信息流：推动或拉动信息流：推动或拉动 |31 第第4步：内部物流和信息流步：内部物流和信息流 XX XX客户 12000件(左置) 6400件（右置） 供应商 |32 针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总 提前期。计算其百分比，得到流程周期效率

18、。提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。 第第5步：计算流程周期效率步：计算流程周期效率 |33 计算流程周期效率有两大用途计算流程周期效率有两大用途 得到效率高低 加工时间总和 制造提前期总和 1. 找出对提前期影响最大的因素（通常是库存） 30 s120 s 1天3.3天 下面为加工的时间 注意：除非能生产出单一零件，否则勿 将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时 运转完成200个零件的烘烤，其加工时 间为24小时，而非7.2分钟 上面为平均等待时间，例如： 客户需求 =120/周 可用时间 = 8小时5天 库存量= 80个零件 提前期 库存/客户每日平均需求 量 80/(120/5)=

19、3.3天 在图表最下方画出加工时间和提前期：在图表最下方画出加工时间和提前期： 第第5步：如何计算流程周期效率步：如何计算流程周期效率 |34 第第5步：计算流程周期效率步：计算流程周期效率 XX XX客户 12000件(左置) 6400件（右置） 供应商 | 35 价值流分析作为第一步，快速了解生产现状和存在问题价值流分析作为第一步，快速了解生产现状和存在问题 为什么做这个分析为什么做这个分析分析目的：分析目的：1）将端到端的生产流程可视化，迅速了解生产流程的全貌，让团队成 员可以在一致的信息基础上开展工作；2）初步讨论统一问题痛点，指导下一步深入分析 什么时候做什么时候做分析时间：分析时间

20、： 诊断第一周第1-2天 需要多长时间可以做完需要多长时间可以做完时间长度：时间长度： 约2-3个研讨会，每次2-3小时 怎么来做怎么来做分析方法：分析方法： 第一步：画出计划部门、客户和供应商 第二步：画出主要生产步骤 第三步：用信息流剪头将各个部门、步骤连接起来 第四步：将需求、计划和采购信息填写到信息流剪头处 第五步：将关键生产数据填写到主要步骤中，典型的数据为 周期时间、轮班数、每班人员、废品率（合格率）、OEE、 产能、产量、线速、单位产品重量（或体积）、包装数量等 第六步：填写各部门及主要生产步骤之间的库存、原材料及 成品数量 第七步：确认主要生产步骤的推进方式 第八步：计算整个生

21、产流程的增值时间比例 第九步：根据价值流图采用头脑风暴方式分析痛点 有什么需要注意的有什么需要注意的分析要点：分析要点： 价值流分析的此处应用应关注快速有指导性，而非全面彻底 分析 价值流分析是针对选择的关键一个产品或产品族一个产品或产品族的 项目组可先初步完成1-8步, 痛点分析需要各个部门代表的同 时参与 分析结果是什么分析结果是什么最终成果：最终成果： 价值流图（物流和信息流图） 关键痛点列表 最佳参与人员：生产计划经理、车最佳参与人员：生产计划经理、车 间主任、工艺经理、销售经理、采间主任、工艺经理、销售经理、采 购经理、统计员购经理、统计员 + 质量经理质量经理 在哪里使用在哪里使用

22、应用区域：应用区域： 各区域工作小组（如熔铸、压延、挤压等）1 | 未来图绘制未来图绘制 设计一个精益流 价值流图最大功能是促使你不断努力去实 现理想状态 70就已经很好了！随时用铅笔对改进的 情况进行更新 物料流与信息流 制定改进计划的蓝图 从画现状图开始第一步，使用现有步骤和 设备，逐步地可以开展移动设备、重新组 合工序、搬走传送带、减少订货量等工作。 产品系列 现状图 理想未来图 计划与实施 But there is a Problem! 但是有一个问题！ 大批量生产大批量生产 大批量、推动式、大批量、推动式、“孤岛孤岛”式工序作业式工序作业 这并不好！这并不好！ 价值流经理价值流经理

23、38 关于浪费关于浪费 浪费常常是问题的现象而不是根本原因浪费常常是问题的现象而不是根本原因 浪费表明系统内存在的问题（在工序和价值流层面）浪费表明系统内存在的问题（在工序和价值流层面） 我们要发现和杜绝生产浪费的根源我们要发现和杜绝生产浪费的根源 浪浪 费费 l 不为产品增加价值的工序或动作不为产品增加价值的工序或动作 l 浪费只能增加成本和时间浪费只能增加成本和时间 39 过量生产过量生产 = 做得比下一个工序需要的多做得比下一个工序需要的多 = 做得比下一个工序需要的早做得比下一个工序需要的早 = 做得比下一个工序需求的快做得比下一个工序需求的快 40 个体效率与系统效率个体效率与系统效

24、率 我们应该生产得多快我们应该生产得多快 41 节拍时间节拍时间 生产的步调与顾客的要求挂钩生产的步调与顾客的要求挂钩 装配的步骤与销售需求挂钩装配的步骤与销售需求挂钩 sec 60 pieces 460 sec 27,600 每日顾客需求量 每日工作时间 节拍时间 Shift per tRequiremen Customer Shift per Time WorkingEffective Time Takt 42 为了超市系统还是发运系统来安排生产进度 超市系统超市系统 发运系统发运系统 43 连续流过程 批量生产或推动过程 连续流“制造一件，移动一件” Lead Time: 30+ min

25、utes for total order 交付周期：全部动作30分钟左右完成 _ _ 44 流动中的问题点流动中的问题点 单件流的终点就是流动的停止点单件流的终点就是流动的停止点 我们在流动中能如何控制生产我们在流动中能如何控制生产 基于基于MRP的进度表的进度表? stamping 冲压冲压 welding 焊接焊接 assembly 装配装配 customer 顾客顾客 45 超市拉动系统 顾客在需要的时候到超市提取需要的产品 上级工序生产以补充取走的产品 提供一种管理进度的方法 用拉动方式取代进度表 Purpose: 目的 “生产”看板 “取货”看板 上级 工序 下游 工序 新产品 超市

26、 取走的产品 46 尝试只在一点控制生产进度，这就是定拍工序 process 1 工序1 process 1 工序1 process 2 工序2 process 3 工序3 process 4 工序4 process 3 工序3 process 2 工序2 process 4 工序4 SUPERMARKET 超市 SUPERMARKET 超市 customer 顾客 customer 顾客 流动 流动 47 Assembly Schedule 组装进度表组装进度表 Stamping Dept. 冲压部门冲压部门 orders 订单订单 Monday 星期一星期一 较好的方法：每天都生产不同的产品较好的方法：每天都生产不同的产品 在定拍工序生产不同产品在定拍工序生产不同产品 （组装）（组装） No Good 重点重点 在定拍工序频繁并快速地换模在定拍工序频繁