全面预算管理(讲义).

1、全面预算管理全面预算管理 管理企业的财务利器管理企业的财务利器 章章 从从 大大 中国企业实行全面预算管理存在的主要误区中国企业实行全面预算管理存在的主要误区 3 3、确立全面预算管理的新理念、确立全面预算管理的新理念 4 4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制、全面预算管理的内容以及主要预算的编制 5 5、预算执行、预算执行 6 6、预算考核、预算考核 课课 程程 目目 录录 中国企业实行全面预算管理中国企业实行全面预算管理 存在的主要误区存在的主要误区 中国企业实行全面预算管理存在的主要误区中国企业实行全面预算管理存在的主要误区 缺乏企业战略的指导搞预算 无视市场环境的约束做预算 基于过

2、去、凭空想像地设计预算 在没有价值链分析的条件下实施预算 全面预算管理的流程全面预算管理的流程 全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证 预算委员会的职责预算委员会的职责 预算编制机构的职责预算编制机构的职责 预算监控机构的职责预算监控机构的职责 预算反馈考评机构的职责预算反馈考评机构的职责 全面预算管理的流程全面预算管理的流程 确定目标：确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形 势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经 营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。营目标，并由董事

3、会确认后下达各预算执行单位。 预算编制：预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单 位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。 预算监控：预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。通过预算执行报告，进行预算分析和控制。 预算修订：预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修 订。订。 预算考评：预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结 果进行考评。果进行考评。 主要业务流程主要业务流程 预

4、算执行与控制预算执行与控制 预算编制预算编制 基础设置与样表管理基础设置与样表管理 预算分析预算分析 全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证 包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构 n预算委员会预算委员会 n预算编制机构预算编制机构 n预算监控机构预算监控机构 n预算反馈考评机构预算反馈考评机构 预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。 以企业战略为基础实施预算管理 面向市场搞预算 面向未来和基于活动分解搞预算 基于企业价值链分析搞预算 恰当的

5、假定是预算的基点 考核与奖惩是预算工作生命线 以人为本，关注预算道德 全面预算管理的内容全面预算管理的内容 预算的编制依据预算的编制依据 预算的编制方式预算的编制方式 编制预算的主要方法编制预算的主要方法 预算的编制流程预算的编制流程 主要预算的编制思路与操作要点主要预算的编制思路与操作要点 预算的调整预算的调整 全面预算管理的内容全面预算管理的内容 预算内容预算内容 责任部门责任部门 业务预算：业务预算： 销售预算 销售部 生产预算 生产部 采购预算 采购部 费用预算 相关部门 资本预算：资本预算：董事会/投资部 筹资预算：筹资预算：董事会/财务部 财务预算：财务预算： 现金预算 财务部 报

6、表预算 财务部 全面预算全面预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算 预算的编制依据预算的编制依据 企业的战略发展规划；企业的战略发展规划； 企业的企业的历史历史经营数据；经营数据； 未来未来市场的客观预测；市场的客观预测； 企业企业自身自身的营运能力。的营运能力。 预算的编制依据预算的编制依据经营目标经营目标 经营目标内容经营目标内容 财务目标：销售增长率、财务目标：销售增长率、净利润净利润、净资产收益率、净资产收益率、 经营净现金流量等经营净现金流量等 。 非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业 核心竞争力提升等。核心竞争力提升等。 预

7、算的编制依据预算的编制依据经营目标经营目标 目标确定原则目标确定原则 市场原则市场原则 股东期望原则股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则 预算的编制依据预算的编制依据经营目标经营目标 目标分解原则目标分解原则 充分结合目标确定原则充分结合目标确定原则 按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中 心）心） 预算编制方式预算编制方式 主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式 n自上而下方式自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总

8、部利益和集团战略发展需要；优点：保证总部利益和集团战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。 n自下而上方式自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算 责任责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。 n上下结合方式上下结合方

9、式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分 挖掘子公司的潜能，提高积极性；挖掘子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。 编制预算的主要方法编制预算的主要方法 固定预算 弹性预算 滚动预算 概率预算 零基预算 增量预算 资本预算资本预算销售预算销售预算 生产预算存货调整 直接材料预算制造费用预算 经营目标经营目标 销售费用预算 管理费用预算 产品成本预算筹资预算筹资预算 损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算 资产负债表

10、预算资产负债表预算 财务费用预算 直接人工预算 预算编制流程预算编制流程 预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 主要预算的编制思路与操作要点主要预算的编制思路与操作要点 销售预算的编制要领销售预算的编制要领 生产预算的编制要领生产预算的编制要领 采购预算的编制要领采购预算的编制要领 费用预算的编制要领费用预算的编制要领 现金预算的编制要领现金预算的编制要领 资本预算的编制要领资本预算的编制要领 销销 售售 目目 标标 营业额营业额 零售价零售价 销售量销售量 公司的业务公司的业务 将来的收款将来的收

11、款 销售量销售量 价格价格 售价售价 折扣折扣 销售队伍销售队伍 成本成本 促销活动促销活动 行行 动动 计计 划划 把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于 日后能带来利润 接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的）， 为了日后现金的收入（预估的，长期的） 投资的涵义投资的涵义 时间 回报率 风 险 牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益 投资的涵义投资的涵义 首先考虑：首先考虑： 研究投资的回报率研究投资的回报率 考虑投资的风险考虑投资的风险 同时确保投资：同时确保投资： 和公司的总体战略协调和公司的总体战略协调 不超预算不超预算 投资的决定投资的决定 预预 算算 调调 整整 结 果原预

12、算 诊断 优化 预算调整体现的是活管理 新版预算 预算调整的前提预算调整的前提 预算调整前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部原预算的编制基础发生变化，具体为当外部 市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原 定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生 意外事件而需改动原定计划。意外事件而需改动原定计划。 预算调整目的预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措及早发现预算本身的差异，研究相应补救措 施，确保年度经营目标实现，施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况预算修订分情况 确定是否调整

13、考核指标确定是否调整考核指标。 调整前提分类调整前提分类： 1 1、市场需求发生变化、市场需求发生变化 2 2、企业内部资源发生变化、企业内部资源发生变化 3 3、增补临时预算、增补临时预算 4 4、外部市场环境发生重大变化、外部市场环境发生重大变化 预算调整流程预算调整流程 预算调整申请预算调整申请 预算调整审议预算调整审议 预算调整批准预算调整批准 预算调整流程预算调整流程 主管领导主管领导 预算单位预算单位 预算委员会预算委员会 董事会董事会 报请预算调整事宜 批准预算调整 同意或驳回申请 上报预算调整申请 下达预算调整通知 呈交预算调整申请 预算调整的审批权限：预算调整的审批权限： (

14、1) 预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可； (2) 预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。 预算控制预算控制 预算执行情况的反馈预算执行情况的反馈 差异分析差异分析 预算跟踪与仪表板预算跟踪与仪表板 预算控制预算控制 预算管理 预算 哪里去了？ 生产 制造 市场 销售 采购 外协 运营与投资 预算控制的原则 成本效益原则 重要性原则 刚性与柔性相结合的原则 预算指标控制与流程控制相结合 归口控制原则 预算结余可以跨月使用，但不能跨年使用 预算控制 事中控制审批控

15、制 预算内事项审批程序 超预算事项审批程序 预算外事项审批程序 事中控制手段手工控制、系统在线控制 事后控制分析通报控制 预算执行情况的反馈预算执行情况的反馈 报告制度基本要求：报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。 预算执行报告预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告 报告方式报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度 预算反馈采用预算反馈采用预算执行报告预算执行报告的形式进行。的形式进行。 预算反馈报告预算反馈报告日报日报周报周报月报月报季报季报年报年报

16、销售收入 生产成本 采购成本 经营活动现金流量 管理费用 销售费用 损益表 现金流量表 差异分析差异分析 总差异来源于好几种差异的综合总差异来源于好几种差异的综合 差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响 单个产品差异分析单个产品差异分析 价格 数量 预算价格 实际价格 预 算 数 量 实 际 数 量 价格差异价格差异 数量差异数量差异 差异的差异差异的差异 价格差异：（实际价格价格差异：（实际价格 - 预算价格）预算价格）实际数量实际数量 数量差异：（实际数量数量差异：（实际数量 - 预算数量）预算数量）预算价格预算价格 总差异总差异 ：（实际数量：（

17、实际数量 实际价格）（预算数量实际价格）（预算数量 预算数量）预算数量） 价格差异数量差异总差异价格差异数量差异总差异 单个产品差异分析单个产品差异分析 数量差异：（实际数量预算数量）数量差异：（实际数量预算数量）预算加权单品毛利预算加权单品毛利 以以 总量计算总量计算 价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）实际数量实际数量 以以 每个单品计算每个单品计算 分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量）分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量） 预算单预算单 品毛利品毛利 以每个单品计算以每个单品计算 总差异总差异 ：（实际数量：（实际数量实际价格）（预算数量

18、实际价格）（预算数量预算数量）预算数量） 价格差异数量差异分布差异总差异价格差异数量差异分布差异总差异 多种产品差异分析多种产品差异分析 预算跟踪预算跟踪 = 控制例外控制例外 只有有意义的差异才值得分析！ 预算 -X% 或-XK元 -X% 或-XK元 预算跟踪的四方面预算跟踪的四方面 为什么？为什么？ 怎么样和什么时候？怎么样和什么时候？ 谁？谁？ 什么？什么？ 原则原则 形式和周期形式和周期 主演者主演者 分析分析 形式与周期形式与周期 文件 讨论会议 汇报会议与调整工作 模式化、有评论、 文件颁布 每星期，每月的详细计划 经常开会议(每月，每星期) 责任中心的负责人 提出调整方案 主主

19、演演 者者 高层管理 + 责任中心主管 决定和实施调整行动 控制员 预算跟踪的主演角色 准备文件和会议 建议调整行动 跟踪 仪仪 表表 板板 仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们 提供一些业务最关键之处的信息提供一些业务最关键之处的信息 仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板提供的信息是综合的和明了的 仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取 行动行动 仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以 达到预期的目标达到预期的目标 仪表板仪表板收集信息为了行动收集信息

20、为了行动 目标 实际情况 衡量 分析 采取调整行动 不是为了改变目标 是改变轨道以便达到目标！是改变轨道以便达到目标！ 协调协调 确切确切 紧急紧急 效率效率 参照参照 仪表板五大原则 协协 调调 和组织协调 总部 仪表板 B部门 仪表板 销售 仪表板 生产 仪表板 行政 仪表板 A部门 仪表板 C部门 仪表板 仪表板的网络应该和组织结构一致仪表板的网络应该和组织结构一致 根据组织结构而定根据组织结构而定 协协 调调 横向协调 销售部门 仪表板 北京地区 仪表板 上海地区 仪表板 广州地区 仪表板 同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致 一

21、样的效绩指数，同样的信息来源一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式一个模式 明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则 确确 切切 最重要的信息 选择最重要的指数 每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有 的部门都用同一个模式的仪表板的部门都用同一个模式的仪表板 指数不能太多指数不能太多 最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的 指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任 指数的重点应该放在效绩上 紧紧 急急 通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每通常仪表板的频率都是每个月，不过也可

22、以是每周或每 天天 仪表板的频率仪表板的频率= =当你开车时，看当你开车时，看 指速表的频率指速表的频率 仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系 单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短 效效 率率 行动 仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让 管理者能控制他的业务管理者能控制他的业务 确保充分的利用仪表板确保充分的利用仪表板 -差异分析差异分析 -构思调整行动构思调整行动 -向上级汇报向上级汇报 -实施决策实施决策 参参 照照 差异分析差异分析 实际数据与参照数据的差异实际数据与参照数据的差异 千万不要轻视仪表板阐述的方式千万不要轻视仪表板阐述的方式 和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式