ch9生产与作业管理课件

1、ch9生产与作业管理1 生产与作业管理生产与作业管理 PRODUCTION AND PRODUCTION AND OPERATIONAL MANAGEMENTOPERATIONAL MANAGEMENT ch9生产与作业管理2 n生产与生产管理的概念生产与生产管理的概念 n生产类型生产类型 n选址决策与设施布置选址决策与设施布置 n生产计划的体系结构与指标生产计划的体系结构与指标 n设备维修与管理设备维修与管理 n先进生产系统先进生产系统 ch9生产与作业管理3 一、生产与运作系统一、生产与运作系统 生产与运作系统是通过有效的资源配置 实现“投入变换产出”功能的综合 体；它是企业大系统中的 子

2、系统 生产与运作系统的载体（或生产与运作 系统的主体）是各种各样的社会组织 第一节第一节 生产与作业管理概述生产与作业管理概述 ch9生产与作业管理4 投入投入 人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地 资金资金 顾客或用户的参与顾客或用户的参与 实施信息反馈实施信息反馈 产出产出 产品产品 服务服务 变换过程变换过程 生产与运作系统活动过程生产与运作系统活动过程 ch9生产与作业管理5 生生 产产 对变换过程的研究限于有形产品变 换过程的研究，既对生产制造过程的研究。 从研究方法上没有把它当作上述的“投入 变换产出”的过程来研究，主要是研 究有形产品生产制造过程的

3、组织、计划与 控制. ch9生产与作业管理6 运作运作 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研 究 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角 度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品 的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作 一种“投入变换产出”的过程，作为一种 具有共性的问题来研究 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造 业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形 产品的提供过程，被统称为运作过程。 ch9生产与作业管理7 二、 生产类型的划分标志 1 按接受生产任务的方式划分按接受生产任务的方式划分 订货生产类型 存货生产类型 2 按产品的结构特征划分按产品的结构特征划分 大型复杂产

4、品类型 简单产品生产类型 3 按生产工艺特征划分按生产工艺特征划分 流程（连续）生产型 加工装配（间断）生产型 4 按生产方法划分按生产方法划分 合成型、分解型、调制型、提取型 5 按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分 大量生产类型 成批生产类型 单件小批生产类型 项目管理类型 ch9生产与作业管理8 三种不同生产类型的生产管理特点三种不同生产类型的生产管理特点 大量生产大量生产成批生产成批生产单件小批生产单件小批生产 品种品种少少较多较多很多很多 产量产量大大中中小小 设备设备专用专用部分通用部分通用通用通用 生产周期生产周期短短长短不一长短不

5、一长长 成本成本低低中中高高 追求目标追求目标连续性连续性均衡性均衡性柔性柔性 ch9生产与作业管理9 生产类型划分步骤与方法生产类型划分步骤与方法 1 企业生产类型的确定步骤企业生产类型的确定步骤 2 工作地生产类型的确定方法工作地生产类型的确定方法 (1) 工序数目法工序数目法 (2) 大量系数法大量系数法 (3) 产量法产量法 ch9生产与作业管理10 企业生产类型的确定步骤企业生产类型的确定步骤 根据工作地的专业化程度确定工作地生 产类型 根据占比重最大的工作地的生产类型确 定班组（工段）生产类型 根据占比重最大的工段（班组）的生产 类型确定基本生产车间生产类型 根据占比重最大的基本生

6、产车间的生产 类型确定企业生产类型 ch9生产与作业管理11 工作地生产类工作地生产类 型型 固定在工作地固定在工作地 上工序数目上工序数目 工作地生产类工作地生产类 型型 固定在工作地固定在工作地 上的工序数目上的工序数目 大量生产大量生产12小批生产小批生产2040 大批生产大批生产210单件生产单件生产40以上以上 中批生产中批生产1020 适用范围：对已投产的企业确定生产类型时使用适用范围：对已投产的企业确定生产类型时使用 工序数目法工序数目法 根据工作地承担工序数目的多少来描述工作 地专业化程度，从而确定工作地生产类型的方法. ch9生产与作业管理12 产量法产量法 概念：根据产品年

7、生产量大小和产品的特征（重量） 来确定生产类型 机床生产厂生产类型划分数据机床生产厂生产类型划分数据 生产类型生产类型 零零 件件 年年 产产 量量 重型重型(15000kg)中型中型(2000kg)轻型轻型 (100kg) 单件生产单件生产5101000500050000 ch9生产与作业管理13 三、生产过程组织三、生产过程组织 生产过程构成生产过程构成 生产技术准备过程生产技术准备过程 基本生产过程基本生产过程 辅助生产过程辅助生产过程 生产服务过程生产服务过程 附属生产过程附属生产过程 ch9生产与作业管理14 基本生产过程基本生产过程 生产阶段生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过

8、程 工序工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几 个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动 对象连续进行的生产活动 按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 工作地工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地 点 ch9生产与作业管理15 生产过程组织生产过程组织 生产与运作过程的空间组织生产与运作过程的空间组织 生产与运作过程的时间组织生产与运作过程的时间组织 三三 生产与运作过程先进性、合理性的主要标志生产与运作过程先进性、合理性的主要标志 1 工艺专业化形式工艺专业化形式 2 对象专业化形式对象专业化形式 产品在工序间的移动方式产品在工序间

9、的移动方式 （1）顺序移动方式）顺序移动方式 （2）平行移动方式）平行移动方式 （3）平行平行顺序移动方式顺序移动方式 2 选择移动方式要考虑因素选择移动方式要考虑因素 ch9生产与作业管理16 生产过程先进、合理的主要标志 1 连续性 2 平行性 3 比例性 4 均衡性 5 柔性 ch9生产与作业管理17 一 生产能力的概念 指企业的生产性固定资产，在一定时指企业的生产性固定资产，在一定时 期内（年、季、月，通常是一年），在一期内（年、季、月，通常是一年），在一 定的技术组织条件下，所能生产的一定种定的技术组织条件下，所能生产的一定种 类和一定质量水平的产品的最大数量，它类和一定质量水平的产

10、品的最大数量，它 是反映生产可能性的指标是反映生产可能性的指标. 第二节 生产计划 ch9生产与作业管理18 二 影响生产能力的因素 1 固定资产的数量 2 固定资产的工作时间 3 固定资产的生产效率 ch9生产与作业管理19 1 固定资产的数量 设备数量：指能用于生产的设备数，含：指能用于生产的设备数，含处于运行处于运行 的机器设备；的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；正在和准备安装、修理的设备； 因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。 不含不含不能修复决定报废的设备；不能修复决定报废的设备；不配套的设备；不配套的设备； 企业留作备用

11、的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备封装待调的设备 n注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参 与企业基本生产车间生产能力的计算 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建：生产面积只含厂房和其他生产性建 筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积 ch9生产与作业管理20 2 固定资产的工作时间 制度工作时间： 指在规定的工作制度下，计划期内的工作时指在规定的工作制度下，计划期内的工作时 间间 年制度工作日数年制度工作日数=全年日历日数全年日历日数365全年全年 节假日数节假日数114=251 年制度小时数年制度工作日数年制度小时数年

12、制度工作日数每日制度每日制度 工作小时数工作小时数f 一班制：一班制：f=8h(2008) 两班制：两班制：f15.5h(3890.5) 三班制非连续设备：三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5) 有效工作时间： 生产面积有效工作时间制度工作时间生产面积有效工作时间制度工作时间 设备计划 利用系数 ch9生产与作业管理21 生产能力的种类 1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书指企业在基建设计时，设计任务书 和技术设计文件中规定的生产能力和技术设计文件中规定的生产能力 2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设若企业没有设计能力；或企业有设 计能力，但在投产一段时间后，原设

13、计水平明显计能力，但在投产一段时间后，原设计水平明显 落后；或企业生产技术条件发生重大变化时，重落后；或企业生产技术条件发生重大变化时，重 新调查核定的生产能力新调查核定的生产能力 3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技：指企业在计划年度内依据现有生产技 术术 条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提 供准确依据供准确依据 ch9生产与作业管理22 生产能力的计量单位 1 具体产品 适用于：产品品种单一的大量生产类型企业适用于：产品品种单一的大量生产类型企业 2 代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选适用于：产品结构、

14、工艺相似、多品种生产的企业。选 择其中择其中 一种作为代表产品，以代表产品产量表示生一种作为代表产品，以代表产品产量表示生 产能力。产能力。 换算步骤：换算步骤： 计算产量换算系数计算产量换算系数 Ki：i产品产量产品产量 换算系数换算系数 ti ：i产品工时产品工时 定额定额 t代 代：代表产品 ：代表产品 工时定额工时定额 将将i产品产量换算为代表产品产量产品产量换算为代表产品产量 例：例： iii KQQ 代 代 ttK ii / ch9生产与作业管理23 代表产品法例： 某厂车床组有车床某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床

15、上小时。在车床上 加工加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：三种产品，其计划产量分别是：280台、台、400台、台、220台，单位台，单位 产品台时定额（台时产品台时定额（台时/台）分别是台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生，试用代表产品法求车床组生 产能力。产能力。 确定确定B为代表产品为代表产品 以以B产品为标准的车床组生产能力（见表）产品为标准的车床组生产能力（见表） 产品产品 名称名称 计划计划 产量产量 （台）（台） 单位产品单位产品 台时定额台时定额 （台时（台时/ 台）台） 换算换算 系数系数 换算为代换算为代 表产品的表产品的 量（台）量（台） 各种产品占各

16、种产品占 全部产品的全部产品的 比重（）比重（） 以代表产品以代表产品 为计算单位为计算单位 表示的生产表示的生产 能力（台）能力（台） 换算为具体换算为具体 产品单位的产品单位的 生产能力生产能力 / 1/ A280450.925228.19 930 291 B40050140044.74416 C220551.124227.07229 合计合计900894100936 （台） 代 930 50 464810 Q ch9生产与作业管理24 3 假定产品 适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业 换算步骤：换算步骤：将各种产品按其产品产量比重

17、构成一种假定产将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产 品品 n i ii qtt 1 假 : : : n q t t i i ： 假 假定产品的时间定额 i产品的时间定额 i产品的产量比重 产品品种数 i产品的换算系数 假 ttk ii / i产品产量换算为假定产品产量 iii KQQ 假 例 ch9生产与作业管理25 假定产品：假定产品： 某厂铣床组有铣床某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时，小时， 铣床组加工铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为四种产品，其计划产量台时分别为200台、台、100 台、台、140台、台、16

18、0台，单位产品台时定额分别为台，单位产品台时定额分别为100台、台、60台、台、 100台、台、120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能 力以及各具体产品表示的生产能力。力以及各具体产品表示的生产能力。 产产 品品 名名 称称 计划计划 产量产量 （台）（台） 各种产品各种产品 占产量总占产量总 数比重数比重 （%） 每种产品每种产品 铣床组台铣床组台 时定额时定额 （台时（台时/台）台） 假定产品假定产品 台时定额台时定额 以假定产以假定产 品为单位品为单位 的生产能的生产能 力（台）力（台） 铣床组各铣床组各 种计划产种计划产 品的

19、生产品的生产 能力（台）能力（台） 换算系数换算系数 Ki 假定产品假定产品 计划产量计划产量 Qi假假 =/ = = =/9 8 = A2000.3310033 （ 4553 14）/98 =650 214.51.02204 B1000.176010110.50.6161 C1400.2310023149.51.02143 D1600.2712032175.51.22195 合合 计计 6001.00-98650650603 ch9生产与作业管理26 生产能力的核算 1 设备组生产能力的核算设备组生产能力的核算 2 工段工段(车间车间)生产能力的核算生产能力的核算 3 企业生产能力确定企业生

20、产能力确定 ch9生产与作业管理27 先将设备按其功能、生产率、功率、精度等先将设备按其功能、生产率、功率、精度等 分组分组 设备组生产能力计算设备组生产能力计算 M: 设备组生产能力设备组生产能力 F: 计划期有效工作时间计划期有效工作时间 S: 设备组设备数量设备组设备数量 t: 产品的时间定额产品的时间定额 q: 产品的产量定额产品的产量定额 1 设备组生产能力的核算 qSFM t SF M ch9生产与作业管理28 2 工段（车间）生产能力的核算 生产能力取决于设备组生产能力取决于设备组 工段（车间）生产能力以大多数设备组的能工段（车间）生产能力以大多数设备组的能 力或以主要设备组的生

21、产能力作为车间生产力或以主要设备组的生产能力作为车间生产 能力综合平衡的依据能力综合平衡的依据 生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）生产能力主要取决于生产面积（如装配车间） M: 生产面积生产能力生产面积生产能力 F制 制: 计划期制度工时 计划期制度工时(h) A: 生产面积生产面积(m2) a: 单位产品占用生产面积单位产品占用生产面积(m2/台台) t: 单位产品占用时间单位产品占用时间(h/台台) q: 单位时间、单位面积的产量定额单位时间、单位面积的产量定额 = F制 制 Aq t ta a A AF F MM 制制 ch9生产与作业管理29 3 企业生产能力确定 基本生产部门之

22、间的能力平衡基本生产部门之间的能力平衡 基本生产部门和辅助生产部门的能基本生产部门和辅助生产部门的能 力平衡力平衡 ch9生产与作业管理30 六 生产任务与生产能力的平衡 以实物单位进行生产任务和生产能力比较以实物单位进行生产任务和生产能力比较 以台时为单位进行比较以台时为单位进行比较 : j设备组生产任务所需台时设备组生产任务所需台时 : i产品计划产量产品计划产量 : i产品在产品在j设备组加工的台时消耗定额设备组加工的台时消耗定额 :i产品产品 废品率废品率 : 品种数品种数 ij n i i i j t r Q T 1 1 n r t Q T i ij i j ch9生产与作业管理31

23、 七 合理利用和提高生产能力的途径 1 提高设备的实际利用时间，减少设备提高设备的实际利用时间，减少设备 的停歇时间的停歇时间 2 提高设备的利用强度提高设备的利用强度 3 改善生产面积的利用改善生产面积的利用 4 增加工作班次，增添设备生产面积增加工作班次，增添设备生产面积 ch9生产与作业管理32 第四节 设备的维修与管理 n1设备管理 n设备管理是指依据企业的生产经营目标，设备管理是指依据企业的生产经营目标， 通过一系列技术、经济和组织措施，对通过一系列技术、经济和组织措施，对 设备寿命周期内的所有设备物质运动形设备寿命周期内的所有设备物质运动形 态和价值运动形态所进行的综合管理工态和价

24、值运动形态所进行的综合管理工 作。作。 ch9生产与作业管理33 设备选择的原则设备选择的原则 n（1）技术上先进；）技术上先进； n（2）经济上合理；）经济上合理； n（3）生产上适用。）生产上适用。 ch9生产与作业管理34 设备的磨损理论 n有形磨损 n设备的有形磨损指设备在使用过程中，其零部设备的有形磨损指设备在使用过程中，其零部 件由于磨损，应力作用及化学反应的影响，致件由于磨损，应力作用及化学反应的影响，致 使其主体发生的磨损。使其主体发生的磨损。 n分为三个阶段：（分为三个阶段：（1）初期磨损阶段；（）初期磨损阶段；（2）正）正 常磨损阶段；（常磨损阶段；（3）急剧磨损阶段。）急

25、剧磨损阶段。 n无形磨损无形磨损 n无形磨损是指由于设备制造工艺的改进或劳动无形磨损是指由于设备制造工艺的改进或劳动 生产率的提高而导致的设备原始价值的贬值。生产率的提高而导致的设备原始价值的贬值。 ch9生产与作业管理35 一一 精益生产方式的起源精益生产方式的起源 第五节第五节 先进生产管理系统先进生产管理系统 三三 精益生产方式的概念及特点精益生产方式的概念及特点 精益生产方式的传播及对现代制造业精益生产方式的传播及对现代制造业 的重大影响的重大影响 精益生产方式简介精益生产方式简介 ch9生产与作业管理36 精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，因此被称为“丰田生产方式”。 1984年，

26、美国麻省理工学院集中了一批各国的高级专家，研究了日本汽车工 业的做法。1990年，美国MIT发表了一个“国际汽车共同研究报告”，将丰 田生产方式命名为LP。并将LP与欧美传统的大量生产方式(MP)进行比较。 对LP的优越性表述如下： 所需要的人力资源无论是产品开发、生产系统和其他部门比大量生产 （MP）均能减少至1/2 新产品开发周期可减少至1/2到1/3 生产过程中的在制品库存可减少至MP一般水平的1/10 工厂占用空间可减少至MP的1/2 成品库存可减少至平均库存水平的1/4 产品质量可提高三倍 1990年该报告编写成为改变世界的机器著作。LP逐渐被世界制造业 所认识并掀起一股变革方式的热

27、潮。 精益生产既是一种原理、一种新的管理理念，又是一个新的生产方式， 它是继MP之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。 美国人认为：精益生产会真正改变世界的生产和经营形势，它将改变整个世 界，对人类社会产生深远的影响。 精益生产方式简介精益生产方式简介 ch9生产与作业管理37 从手工生产方式到大量生产方式 （1）手工生产方式 （2）大量生产方式的兴起 从大量生产方式到精益生产方式 （1）大量生产方式的衰落 （2）精益生产方式的产生 一一 精益生产方式的起源精益生产方式的起源 ch9生产与作业管理38 （1）手工生产方式）手工生产方式 工厂组织机构分散 工人的培养方式是师傅带

28、徒弟、工人操作 技能高、手工操作进行生产 采用通用机械、实行单件生产 产量低、质量差、成本高 ch9生产与作业管理39 重要成果： 大幅度地降低汽车成本（T型车刚出现的1908年，价格是850$，1926年为290$） 社会需求的猛增，又进一步刺激了汽车工业的飞速发展 1903年第一年生产汽车产量1700辆 1908年T型车投产上升到一万辆 1914年装配线满负荷时猛增到30万辆 1923年本国总产量达190万辆，占世界汽车总产量 44 劳动生产率大幅度提高 1908年514分钟（8.56小时）/每辆车 1913年2.3分钟/每辆车 1914年流水生产线1.19分钟/每辆车 推动了世界汽车工业

29、的进步 （2）大量生产方式的兴起）大量生产方式的兴起 1908年，世界著名的T型汽车诞生。福特设想像生产别针和火柴那样生产T型 车。因此为生产技术进行了一系列的改型,并将改进后的生产方式称为大量生产 方式。其特点： 产品、零部件标准化，装配的简单化 在劳动组织上，最大限度地采用分工的原则 采用流水生产线生产方式 总装每辆轿车的工时由750分下降到93分，减少88；每台发 动机所需要的工时由750分下降到226分，减少62 在组织结构上，追求纵向一体化 ch9生产与作业管理40 (1)大量生产方式的衰落大量生产方式的衰落 缺乏柔性是MP致命的缺陷 纵向一体化的组织结构形成了臃肿官僚的 “大而全”

30、体制 以过量的库存、过多的供应厂家、过多的 工人和过大的生产场地作为连续生产所必 须的缓冲 ch9生产与作业管理41 地地 区区 比比 较较 内内 容容 平平 均值均值 在日本的在日本的 日本工厂日本工厂 在北美的在北美的 日本工厂日本工厂 在北美的在北美的 美国工厂美国工厂 欧洲欧洲 生产率（小时生产率（小时/辆）辆） 质量（百辆车装配缺陷）质量（百辆车装配缺陷） 生产场地（平方英尺生产场地（平方英尺/年年辆）辆） 返修区大小（占装配场地）返修区大小（占装配场地） 8种代表零件库存（天数）种代表零件库存（天数） 加入工作小组的工人比例（）加入工作小组的工人比例（） 工作轮换（工作轮换（0不轮

31、换）不轮换） （4常轮换）常轮换） 平均每个雇员建议数（条）平均每个雇员建议数（条） 职业等级数职业等级数 新工人培训时间（小时）新工人培训时间（小时） 缺勤率（）缺勤率（） 焊接自动化程度（）焊接自动化程度（） 油漆自动化程度（）油漆自动化程度（） 装配自动化程度（）装配自动化程度（） 16.8 60.0 5.7 4.1 0.2 69.3 3.0 61.6 11.9 380.3 5.0 86.2 54.6 1.7 21.2 65.0 9.1 4.9 1.6 71.3 2.7 1.4 8.7 370.0 4.8 85 40.7 1.1 25.1 82.3 7.8 12.9 2.9 17.3 0

32、.9 0.4 67.1 46.4 11.7 76.2 33.6 1.2 36.2 97.0 7.8 14.4 2.0 0.6 1.9 0.4 14.8 173. 3 12.1 76.6 38.2 3.1 1989年世界汽车装配厂比较（平均值）年世界汽车装配厂比较（平均值） ch9生产与作业管理42 (2)精益生产方式的产生精益生产方式的产生 第二次世界大战后，日本汽车工业开始起 步。1950年春，丰田汽车公司的新一代领导人 丰田喜一郎一行到世界最大而且效率最高的汽 车制造厂 福特公司鲁奇工厂进行了为期三个月的认 真考察。回国后，经研究，得出了结论 MP不适合于日本。 丰田的管理者将精力集中于生

33、产过程的整 体优化改进技术、理顺物流、杜绝超量生 产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降 低成本、改善质量，达到以最少的投入实现最 大产出的目的。 ch9生产与作业管理43 生产方生产方 式式 项目项目 手工生产方式手工生产方式大量生产方式大量生产方式精细生产方式精细生产方式 产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种规格多样化，系列化品种规格多样化，系列化 加工设备和加工设备和 工艺装备工艺装备 通用，灵活，便宜通用，灵活，便宜专用，高效，昂贵专用，高效，昂贵柔性高，效率高柔性高，效率高 分工与工作内容分工与工作内容 粗略，丰富多样粗略，丰富多样细致，

34、简单，重复细致，简单，重复较粗，多技能，丰富较粗，多技能，丰富 操作工人操作工人懂设计制造懂设计制造 具有高操技艺具有高操技艺 不需专门技能不需专门技能多技能多技能 库存水平库存水平高高高高低低 制造成本制造成本高高低低更低更低 产品质量产品质量低低高高更高更高 权力与责任分配权力与责任分配分散分散集中集中分散分散 三种生产方式的比较三种生产方式的比较 ch9生产与作业管理44 二二 精益生产方式的传播及对现代制精益生产方式的传播及对现代制 造业的重大影响造业的重大影响 1 给世界汽车工业带来了巨大变革 （1）对日本汽车工业的发展起到了不容忽视的作用 （2）带给世界汽车工业一场深刻的变革 2

35、对现代制造业具有重大的影响和意义，丰富和发展了现代生产管理理论 日本公司采用日本公司采用LP效果表效果表 公司公司推行推行JIT的时间的时间库存减少（）库存减少（） 制造周期缩短制造周期缩短 （）（） 劳动生产率提高劳动生产率提高 A3 年年454050 B3 年年162080 C4 年年302560 D2 年年205050 ch9生产与作业管理45 美国防部美国防部20002004财年制造技术五年计划财年制造技术五年计划投资战略 把“精良”的概念集成到所有的采办与延长使用寿 命项目中，战斗机的精良生产是9项国防技术目标 之一。 波音公司波音公司 “V22飞机零部件和其它有关国防直升机飞机零部

36、件和其它有关国防直升机 项目的精益生产项目的精益生产”项目项目（19932002年投资210万 $），计划在两年内，缩短研制周期50，改善计 划准时率50，提高库存周转率40。 美国人认为美国人认为：不能保持世界水平的制造能力必将危及 国家在国内外市场竞争能力，制造业是一个国家国 民经济的支柱，美国在世界各国中的威望不仅取决 于强大的国防势力，而且取决于强大的制造能力。 美国已提出敏捷制造美国已提出敏捷制造一种新的制造方式一种新的制造方式。它将使 美国在2006年以前重新恢复其在制造业中的领导地 位，并将在21世纪的竞争中占主导地位。 ch9生产与作业管理46 1 概念概念 2 特点特点 （1

37、）强调人的作用，推行“以人为中心”的管理 （2）改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善 尽美做为追求目标 （3）实现生产过程的同步化 （4）将“推动式”生产控制系统变为“拉动式”生产控制系 统 （5）采用一种基型、多种变型或模块化的产品设计方法 （6）生产均衡化 （7）供应者（商）参加JIT系统 3 战略优势战略优势 三三 精益生产的概念及特点精益生产的概念及特点 ch9生产与作业管理47 指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、 以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源， 最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是 重新塑造一个企业，使之成为精干的、高

38、度柔性的、低成本 的、世界级竞争者的战略武器。 精益生产方式是企业资源的配置方式 LP的资源配置是以社会需求为依据，最大限度满足市 场多元化需求 LP的资源配置以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最 大限度地为企业谋求经济效益 LP的资源配置自始至终把人力资源的开发放在首位 LP的资源配置要综合运用各种现代管理技术和手段 精益生产方式概念精益生产方式概念 ch9生产与作业管理48 （1）强调人的作用，推行）强调人的作用，推行“以人为中心以人为中心”的管的管 理理 赋予工人一定的作业管理决策权 企业把雇员看作比机器更重要的固定资产 充分发挥职工的创造性、主动性，不断提高职工素质 强调协同工作与沟通

39、v协力工作使协调工作简化、机构简化 v集中不同职业和专长人员的意见，提高工作质量和工 作效率 v组成产品开发项目组、缩短产品开发时间 v与供应厂家、顾客协力工作对市场做出快速响应 v加强沟通 v重视培养和发扬集体主义的团队精神 ch9生产与作业管理49 （2）改变传统观念，永无休止地、无情地消除消除 浪费，浪费，以尽善尽美做为追求目标 消除浪费消除浪费 企业现有生产能力产出浪费 其中浪费包括： 材料库存和在制品库存 长距离运输在制品 作业更换时间 废品及窝工 一切不增加产品价值的活动 一切治标不治本的措施和活动 多余的人员 生产周期加工 时间 运输 时间 停放 时间 等待 时间 设备调 整时间

40、 检验 时间 不增加附加价值的时间（应尽量缩短或省去） 虽必要，也不增加产品价值 增加附加价 值的时间 ch9生产与作业管理50 追求完美目标追求完美目标： 零废品 零库存 零准结（订货）时间生产批量极小化 提前期最短 v要缩短提前期，首先要减少批量 v从产品设计、工艺设计入手 v认真分析提前期的组成 减少零件的搬运 消除多余的人员 v维修人员过剩 等待上的浪费 v冗员造成超量生产无效劳动 v无效动作的浪费冗员消除 ch9生产与作业管理51 （3）实现生产过程的同步化）实现生产过程的同步化 缩短作业更换时间（快换工装） 生产过程同步化（同步节拍生产） v发现和克服瓶颈环节 v使生产同步化就要稳

41、定日产出率 v采用成组加工中心和成组流水线 v采用“拉动式”的管理方法：“看板管理” ch9生产与作业管理52 传统的生产方式传统的生产方式：由生产计划部门计算每种零部件 的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个 零部件的投入生产计划，按计划发出生产和订货 指令，每个车间按指令进行生产，并将实际完成 反馈到计划部门，不管后车间和后工序是否需要， 均将生产完的零部件送到后车间和后工序。 MRP生产控制机制生产控制机制：一切生产活动按中央作业计划 的指令进行，所有的零部件和材料项目均通过中 央库存系统控制和转换：材料按计划被送到零件 加工工序；零件按计划送到总装，以计划触发和 推动生产活动。 JIT：实现将必要的材料和零件，以必要的数量