客户增长=营销销售客户成功

1、客户增长 =营销 销售 客户成功桉术 CRM ：营销、销售和客户成功三个团队都是客户 增长不可或缺的内容，虽客户关系管理 (CRM) 系统，通过实 时更新面向客户的流程，为销售部门和客户之间搭起桥梁， 但其实大多数企业中是存在部门脱节现象的，而部门间的脱 节，最终的工作成果往往让人很尴尬。 、“脱节”是指企业团队 未能合理地组织或安排以实现企业的长期目标。而实际情况 是企业成员可能根本就不认同企业的长期目标，或者连他们 自己都没意识到自己不认同企业的长期目标。在某项调查， 企业管理团队成员被要求列出公司的三大战略重点，结果发 现能跟上企业研究发展的管理团队成员仅占 2% 。而更糟糕 的是， 6

2、4 的受访者认为自己列出的战略重点基本上与公司 的战略重点匹配。从完美衔接到脱节创业公司成立之初 , 公 司依靠小团队实现增长和维持收支其实是非常艰难的，但小 团队有小团队的优势，小团队行动更为迅速，更能将资源有 效利用，公司成员也更为齐心协力。然而，随着初创公司渐 渐取得成功，公司规模逐渐增大，销售增长任务就被分摊到 三个部门：市场营销部，销售部和市场成功部。这种发展趋 势的弊端就在于每个部门都会更多地关注于本部门的目标， 努力出色地完成本部门的任务。这样一来，三个部门会逐渐 失去对大局的把控，忽略部门之间的合作，致使部门间的脱 节出现。这也印证了上文的观点，部门脱节现象出现且员工 并未意识

3、到脱节是非常有可能的。察觉部门脱节：互相指责 和虚荣指标根据我以往的经验，如果部门脱节出现，各部门 工作的成果往往毫无意义，也不可能为公司带来可持续性增 长。举个例子来说，某应用程序的创始人告诉我，他的应用 程序在 iTunes 商店上市不到 3 个月，就已经盈利 100 万美 元。而我对此的回应是： “真棒。那你现在还有多少活跃客户？” 这个问题立即让他不知所措。为什么我对百万美金的盈利毫 无兴趣，而是没头没尾地问了一个非常直白的问题？因为公 司的年收入多少并不重要，如果你的客户消费一次之后便不 再进行消费， 那年收入仅仅是个没有意义的数字。 总而言之， 高流失率会毁掉你的初创公司。 通过这

4、个例子， 我想说的是： 如果你不关注有意义的指标，你的公司每天都在做无用功。 根据公司的运营状态，部门出现脱节会有两个迹象：互相指 责和虚荣指标。当公司运营状态不佳时：互相指责当公司运 营状态不佳时，脱节部门会立即开始互相指责。公司内会每 天抱怨不断： 市场营销部： “销售部简直是废物！ 销售部： “销 售线索弱爆了！ 客户成功部： “刚刚完成的销售都是什么鬼！ ” 实际上，这种情况下没有谁对谁错。三个部门对于彼此的不 满和消极情绪源于部门间的脱节和职能分配的不合理。以销 售部抱怨销售线索质量低下为例。对于市场销售部来说，高 质量的销售线索具有权威性，满足企业的预算和需求，这种 销售线索才能被

5、称为合格销售线索（ Sales QualifiedLeads ， 可简称为 SQL ）。但如果填写公司网站表格的是一条营销合 格线索（ MarketingQualified Leads ，可简称为 MQL ），那么 市场营销部和销售部永远不能和睦相处。虽然销售部和市场 营销部都想要的“合格的线索”，但两个部门对于“合格”的定义 是不同的。如果没有相同的评价标准，我们永远都不会明白 市场营销部是不是需要吸引更多、更好的销售线索，销售部 是不是需要额外的培训。 所以，销售部会一直抱怨销售线索， 市场营销部也会一直觉得销售部门太无能。当公司运营状况 良好时：虚荣指标即使报表上的数字很美好，但请记得一

6、定 要对各项指标心怀质疑。各部门之间互相指责可能会影响公 司团结，但各个部门表达出自己不满的好处就是，部门之间 的脱节状况显而易见。若是脱节状况表现为虚荣指标，对公 司潜在的伤害其实更大。下面我就具体说说虚荣指标如何让 各个部门误入歧途，以及哪些问题可以帮助你“探索真相。” 市场营销部：“网站流量暴增！”网站有大量的访客，网站帮 助公司获取了大量访客的电子邮件地址。这种情况一旦出现， 市场营销部便开始“普天同庆”。因为从数据上看，市场营销 部已经取得了成功，但如果你问及下列问题： 1. 有多少网站 流量能够转换为注册用户？ 2. 网站流量的质量和销售线索的 质量如何？网站流量转化为注册用户或稳

7、定顾客的可能性 有多大？市场营销部则会大跌眼镜，因为他们对于这些问题 没有任何思路。他们只关注网站流量，并不关注流量转换率 和销售线索质量。低转换率的网站流量只是些无用的数字。 一万个购买欲望强烈的访客比十万个无购买欲望的访客能 为公司创造更高的收入。 销售部：“我们超额完成了订舱配额！ ” 假期期间，销售部提高了订舱配额，现在已经到了今年的最 后一个季度，销售任务仍然超额完成。但如果你问销售部门 如下问题： 1.有多少订舱能转化为企业收入？ 2. 随着时间推 移，有多少企业收入能够保持稳定或持续扩大？与市场营销 部一样，销售部对于回答这些问题也毫无线索。他们甚至不 会抓破脑袋想出个答案来搪塞

8、你， 只是态度恶劣地说： “考虑 这些干嘛？”对于他们而言，他们只关注有消费意愿的客户， 而不去预测哪些客户群体将流失、哪些客户群体将扩大。客 户成功部：“客户流失减少了！”客户成功部会非常兴奋地报 告：“在过去的六个月内， 我们部门新进成员两名， 客户流失 量下降了 50% 。“这样的成果听起来很了不起！但如果你问 他们如下问题： 1.你们所说的流失是何种类型的流失？ 2.你 们是如何降低流失量的？第一个问题便如当头棒喝。尽管如 此，他们还是会愿意回答第二个问题：“我们做了很多的 追 加销售， 谈成了很多年度合同和半年期的合同。 “换种简单明 了的说法：客户成功部什么都没做。年度合同和半年期

9、合同 并没有减少客户流失，只是掩饰了客户流失。将年度合同纳 入流失量计算而不考虑可能流失的客户群体，得出的只可能 是流失量降低的假象。如果签有长期合同的客户对于公司服 务不满意，等到合同期满，这部分客户仍然会流失。这三种 迹象表明三个部门只关注自己的目标， 互相打击， 推卸责任。 而他们努力工作的产出却是实打实的废物，因为他们并没有 考虑初创公司的真实需求。这也就是为什么防止部门脱节要 从制定部门目标开始。第 1 步：同呼吸、共命运作为初创公 司，你只有两个目标： 1.让你的客户更成功。 2. 获得更多成 功的客户。 其他的一切都不重要。 然而，要实现这两个目标， 你必须了解 满意的客户和成功

10、的客户之间的区别。为什么 你需要是成功的客户，而不是满意的客户。满意的顾客单纯 地喜欢你提供的服务。 他们不会抱怨， 也不会给你施加压力。 在他们心里你的公司是最棒的。但成功的评价标准并不是顾 客有多喜欢你，而是顾客有多需要你的产品。如果某位顾客 肯定你的产品在他 /她心中的地位， 但在购买你的产品时却犹 豫不决，那么这位顾客是否认为你的产品物超所值呢？如果 他们不这样认为，你的初创公司将会陷入困境。这也就是说 虽然客户对于你的产品很满意，但他们可能不会长期坚持消 费你的产品。而成功的客户恰恰会坚持长期消费你公司的产 品，因为他们相信自己购买的产品物超所值。如果你不知道 如何识别你的成功客户，

11、你可以创造一个理想客户档案。这 样你就可以了解自己的成功客户是哪些群体，以及这些客户 如何为部门之间的衔接打好基础。第 2 步：创建“成功客户” 团队“成功客户”团队即将市场营销部，销售部和客户成功部 的负责人组成一个团队。顾名思义，他们负责让客户成功， 获得更多的成功客户。这个团队必须着眼于初创公司的整体 发展和目标，而非他们各自部门的成功或失败。这样做有以 下几个好处。首先，他们必须定期会面，讨论各自部门的进 展并分享自己的见解。这就意味着他们的信息来源不再局限 于某一部门，这会使整个公司受益。其次，他们统一重要事 项和指标。三个部门之间不再因 MQL 和 SQL 争论不休，而 是统一 评

12、估潜在客户的标准。这样可以实现销售线索由市 场营销部到销售部的顺畅切换，提高生产效率。最后，如果 团队中有成员进展艰难，团队中的其他成员有义务伸出援手， 否则，整个团队将会遭受失败。例如，如果市场营销部举步 维艰，销售部情况尚佳，但客户流失率依然居高不下，这种 情况对于“成功客户”团队而言，依然是失败。 “成功客户”团队 存在的意义就在于市场营销部、销售部、客户成功部共享成 功、共担失败。第 3 步：以豆荚模式或装配线模式来管理自 己的团队你可以用不同的模式来组织自己的团队，这里我将 为大家介绍两种模式：装配线模式和豆荚模式。在装配线模 式中，每个部门都设有专家团队。例如，典型的销售团队拥 有

13、的特别提款权吸引潜在客户，客户经理完成交易。装配线 模式效率高，但缺点在于个人可能会与公司发展目标脱节。团队中的每个成员只关注自己负责的某个环节，并不关注公 司发展的大格局。另一种模式是豆荚模式，即将不同领域的 专家组合成紧密的团队。举个例子，两名营销人员，两名销 售人员和两个市场成功部人员就可以组成一个豆荚。他们负 责跟踪特定客户的整个旅程并与其他豆荚进行竞争。豆荚模 式着眼于更广阔的视角，鼓励部门之间的衔接，因为豆荚成 员要为整个客户旅程负责。但豆荚模式效率底下，功能较为 单一，因为个人必须承担更多的功能角色。如果你在装配线 模式或豆荚模型之间犹豫不决，那么请阅读下面内容。第 4 步：通过

14、研讨会，培训和换位体验增强团队之间的理解增进 团队间理解最好的方法是去实际体验彼此的工作。我们让工 程师/体验做电话销售并评估潜在客户。 那几天，每次打完电 话后，工程师都会说，“如果我每天都要做这种事情， 我一定 会去自杀的。” 自此以后，工程师对于销售人员的态度也有 了非常大的好转。他们理解了销售人员在工作中承受的压力， 他们还尽量想办法让销售团队的工作更加轻松。而销售人员 则需要找出系统中的漏洞，检查这个漏洞是否可复现，指出 这一漏洞并帮助工程师进行修复。体验过后，销售人员也发 出了同样的感慨， “如果我每天都要做这种事情，我也一定会 自杀的。 ”通过这次体验，销售人员也理解了为什么工程

15、师团 队有时无法修复他们电脑上出现的问题。 （这并不是销售人 员从工程师日常工作得出的唯一体会） 。这种互相体验也适 用于其他部门。下面就来具体阐述一下如何增进市场营销部，销售部和市场成功部之间的理解。让营销人员体验电话销售。营销人员将会理解销售是一件多么累人的工作，也会了解到 如何培养优质的销售线索。 让销售人员管理市场成功部。 销 售人员会看到第一手的销售错误损失资料。 让客户成功部人 员策划一次营销活动。客户成功部会学习到到底什么是最吸 引顾客的。体验不同部门的工作有利于营造互相理解和互相 尊重的氛围。第 5 步：实施长期关键业绩指标（ LTKPIs ）假 如说你的初创公司有客户流失的问

16、题，那是因为销售部门削 减了不良销售。在市场成功部改正自己的错误时，你也不应 该放松对销售部门的警惕。相反，发展二次销售关键业绩指 标（ KPI ）能够带来更高质量的年收入。在这种情况下，客 户流失率和收益扩大将造成二次销售关键业绩指标（ KPI ） 的扩大。 首先，跟踪销售部门的每个成员如何具体实施任务。 然后，在季度末，根据他们的表现进行奖励。新增收入和新 建网络之间的奖励比例，应该取决于你的初创公司发展目标。 想要更快地完成更多交易？拆分佣金 80/20 对净新收入给予 更多奖励。期待可持续增长的收入？拆分佣金 50/50 ，平等 奖励新建网络和新增收入。你可以进行多种尝试，看看哪个 对公司发展最有效。 二次销售 KPI 还可以将市场营销部和市 场成功部的目标与公司目标结合起来，据此为每个团队制定 KPI ，将部门与初创公司目标结合起来。共同努力 +共同目标=成功增长组成群体、互相保护、追求快速胜利，避免对身边事物的所有权（负责） ，是人类的本能。然而，这些人类 天性中的特点恰恰可能会使你的初创公司遭受失败。如果市 场营销部，销