个体心理与管理（二）——激励课件

1、管理心理学 个体心理与管理（二）激励1 第四章第四章 个体心理与管理（二）个体心理与管理（二） 激励激励 管理心理学 个体心理与管理（二）激励2 开篇案例开篇案例 IBM公司：非同一般的激励公司：非同一般的激励 管理心理学 个体心理与管理（二）激励3 美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励 科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列 的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者， 不仅授予IBM会员资格，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的 时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 它使创新者获取了实物形式的

2、自主权，这种自主权主要表现在： u (1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和 资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司 批准。 u (2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向 别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。 u (3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 u (4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。 IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得 到满足，也是-种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公 司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。 【思考题】 IBM公司采用的这个激励制度为什

3、么会产生如此效果？ 管理心理学 个体心理与管理（二）激励4 第一节第一节 激励的概念激励的概念 IBMIBM公司成功的激励案例给我们的启示公司成功的激励案例给我们的启示 是，人的一切有目的的行为都是出于对某是，人的一切有目的的行为都是出于对某 种需要的追求，当人的某种需要得不到满种需要的追求，当人的某种需要得不到满 足是，将形成寻求满足需要的动机，在适足是，将形成寻求满足需要的动机，在适 当的条件下，动机就会导致某种行为，这当的条件下，动机就会导致某种行为，这 正是产生激励的起点。管理者就应该从人正是产生激励的起点。管理者就应该从人 的需要出发，通过对员工个性的把握，来的需要出发，通过对员工个

4、性的把握，来 设计合理的激励机制以解决需求问题。设计合理的激励机制以解决需求问题。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励5 激励一词，源自英文“motivation”，意 思是刺激、诱导、给予动机或引起动机。 通常我们所说的激励是指通过了解人的需 要和动机，设计一定的奖惩措施和工作环 境，控制和引导人的行为，使其积极努力 地朝某一目标前进的行为过程。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励6 第二节 内容性激励理论 一、需要层次理论 最著名的管理激励理论当属马斯洛的需要层次理 论，他假设每一个人有五个层次的需要，即生 理需要、安全需要、爱喝归属需要、尊重需要 和自我实现需要。马斯洛认为，当一种需

5、要得 到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主 导地位，个体的需要时逐层上升的。从激励的 角度看，如果希望激励某人，就必须了解此人 目前所处的需要层次，先满足人的最基本的需 要，然后依次向高级发展。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励7 二、ERG理论 美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗于1969年在马 斯洛的需要层次理论的基础上提出ERG（existence、 relatedness、growth）理论。他把人的需要简化为 生存需要、关系需要和成长需要，因而这一理论被称 为ERG理论。（1）生存需要关系到人的机体的生存， 包括衣食住行及工作组织为使其得到这些因素而提供 的手段等。（2）关系需要指

6、人们对于保持重要的人 际关系的要求。（3）成长需要指个人谋求发展的内 在愿望。 GRE理论不强调需要的层次排列顺序，认为人在 同一时间可能有不止一种需要在起作用，如果较高层 次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的 需要渴望会变得更强烈，即“受挫回归”。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励8 三、成就动机理论三、成就动机理论 美国管理心理学家戴维麦克利兰在20世纪 50年代后，从社会表现的角度仔细考察人的需要， 提出了自己的激励理论，对管理心理学的需要理 论做出了重大贡献。麦克利兰指出，除了基本生 理需要以外，人的基本需要有三种:(1)成就需要， 具有挑战性的工作完成以后的成就感会促使

7、人愉 快，增加人奋斗的精神，对人的行为起重要影响 作用。（2）权力需要，指影响和控制别人的一种 愿望和驱动力，高权力需要者喜欢承担责任，喜 欢竞争性的工作和地位取向的工作环境。（3）亲 和需要，高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不 是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励9 麦克利兰认为，成就需要时自我实现 的主要动机，是人类行为的主要动力之一， 成就动机高的人一般成长较快，往往能成 长为组织的骨干。因此，成就需要的高低 对一个人、一个企业和一个国家的发展和 成长，起着特别重要的作用。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 0 第二节 有效的激励技术 与

8、方案 一、员工认可方案一、员工认可方案 及时认可会让员工觉得公司对自己的工 作时尊重的，认可是激励员工最好的方式。 其行为表现有：对员工表示感谢、公开 表扬、对员工表示注意等等。 员工感受：自己的工作得到了上司的认 可。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 1 u例：南方李锦记有限公司的“员工 认可计划” u例：美国伊斯曼柯达公司的“员 工建议制度” 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 2 员工认可方案是强化理论在管理实践中 的应用。紧跟在员工行为之后的“认可” （精神奖励或物质奖励），即给予员工正强 化物，会导致员工相似行为的反复出现，进 而使员工行为符合组织目标。此外，员工认

9、可方案强调“及时”认可，已达到最大的激 励效果。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 3 二、员工卷入方案二、员工卷入方案 （一）参与管理（一）参与管理 研究表明，在实行员工参与管理制的研究表明，在实行员工参与管理制的 企业里，通过参与可以使员工对组织目标企业里，通过参与可以使员工对组织目标 承担更多的工作积极性、主动性和创造精承担更多的工作积极性、主动性和创造精 神，而且还能有效地缓和劳资关系，从而神，而且还能有效地缓和劳资关系，从而 确保企业的经营与管理活动顺利进行。确保企业的经营与管理活动顺利进行。 所谓参与管理，又被称为所谓参与管理，又被称为“自上而下的管自上而下的管 理理”，即

10、在不同程度上，组织员工和下级，即在不同程度上，组织员工和下级 参加组织决策的亚久和讨论，它是员工自参加组织决策的亚久和讨论，它是员工自 我价值实现的重要途径。我价值实现的重要途径。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 4 参与管理的利弊主要体现在以下方面：参与管理的利弊主要体现在以下方面： 优点：1、参与管理制提高了参与者的 自我价值感和对公司的成就感。2、全面实 行参与管理的另一个好处就是减少了制定决 策和执行决策之间可能产生的矛盾，使下级 了解决策工作的艰难，从而把对上层决策者 的怨恨化为一种责任感和同情感。 缺点：1、最常见的一种情况是上层管 理者忽视了向员工解释参与管理的重要意义

11、 这一项工作。2、另一个问题是可能导致员 工的自我挫折感。3、最后一个问题是可能 出现一种所谓“得寸进尺”的综合症。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 5 （二）代表参与（二）代表参与 代表参与是指并非所有员工都直接参与代表参与是指并非所有员工都直接参与 决策，而是以以员工代表的形式参与组决策，而是以以员工代表的形式参与组 织的决策。它最常见的两种形式是：员织的决策。它最常见的两种形式是：员 工监事委员会和董事会代表。员工监事工监事委员会和董事会代表。员工监事 委员会由被任命或推荐选出来的员工组委员会由被任命或推荐选出来的员工组 成，当管理者做人事决策时，必须咨询成，当管理者做人事决策

12、时，必须咨询 他们的意见。董事会代表是指员工代表他们的意见。董事会代表是指员工代表 作为董事会成员之一，并代表公司全体作为董事会成员之一，并代表公司全体 员工的利益。员工的利益。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 6 u（三）质量圈（三）质量圈 日本在质量管理上的成功，已为世人所日本在质量管理上的成功，已为世人所 共知。质量圈，或称为质量管理小组，共知。质量圈，或称为质量管理小组， 是指在企业各个工作岗位上的员工，为是指在企业各个工作岗位上的员工，为 了实现企业的方针和目标，自觉主动地了实现企业的方针和目标，自觉主动地 围绕岗位中存在的质量问题（包括商品围绕岗位中存在的质量问题（包括商

13、品 质量、人员素质、环境质量等），运用质量、人员素质、环境质量等），运用 质量管理的观点和方法，以提高服务质质量管理的观点和方法，以提高服务质 量为目的而进行活动的小组。量为目的而进行活动的小组。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 7 u（四）员工持股计划 员工持股计划最早由美国经济学家凯尔索 于1967年提出，他的初衷是通过让员工 真正成为企业的主人或者所有者，从而 更好地协调劳资关系，提高员工积极性 和劳动生产率，促进企业持续稳定的发 展。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 8 u员工持股计划的基本内容是：在企业内 部或外部设立专门机构，这种机构通过 借贷方式形成购股基金，

14、然后帮助员工 购买并取得本企业的股票，进而使本企 业员工从中分得一定比例、一定数额的 股票红利，同时也通过员工持股制度调 动员工参与企业经营的积极性，并形成 对企业经营者的有效约束。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 1 9 u三、浮动工资方案三、浮动工资方案 浮动工资，就是劳动者的工资收入随个人劳动浮动工资，就是劳动者的工资收入随个人劳动 成果的多少和企业经济效益的好坏而浮动的一成果的多少和企业经济效益的好坏而浮动的一 种工资形式。实行浮动工资的最大好处，就是种工资形式。实行浮动工资的最大好处，就是 可以把死工资变成活工资，使劳动者的个人利可以把死工资变成活工资，使劳动者的个人利 益同他

15、的工资绩效和企业绩效相联系。最常见益同他的工资绩效和企业绩效相联系。最常见 的浮动工资方案有：计件工资方案、奖金、利的浮动工资方案有：计件工资方案、奖金、利 润分享计划和收入分享。润分享计划和收入分享。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 2 0 u浮动工资方案是一种基于员工绩效的薪 酬方案。根据期望理论，如果员工期望 的报酬与其绩效水平不一致，那么员工 就会降低其努力程度。相反，如果员工 所得报酬与其绩效水平成正比，则员工 会继续保持甚至提高努力水平。因此， 浮动工资方案与期望理论的原理是相符 的。 管理心理学 个体心理与管理（二）激励 2 1 u四、技能工资方案四、技能工资方案 20 20世纪世纪8080年代以来，外部环境的变化和年代以来，外部环境的变化和 企业管理的变革对企业传统的以工作为中企业管理的变革对企业传统的以工作为中 心的岗位工资制度产生了巨大的冲击。心的岗位工资制度产生了巨大的冲击。 所谓技能工资，有时也叫做能力工资或所谓技能工资，有时也叫做能力工资或 者知识工资，它是以员工个人所掌握的知者知识工资，它是以员工个人所掌握的知 识和技能的广度与深度为基础来支付其工识和技能的广度与深度为基础来支付其工 资的薪酬制度。相比传统的岗位工资，技资的薪酬制度。相比传统的岗位工资，技 能工资在很多方面都更具优势。能工资在很多方面