战略管理导论课件

1、战略管理导论1 第一章第一章 企业战略管理导论企业战略管理导论 第一节第一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念 第二节第二节 企业战略的构成要素和层企业战略的构成要素和层 次次 第三节第三节 战略管理战略管理 第四节第四节 企业战略管理理论的演变企业战略管理理论的演变 战略管理导论2 第一节第一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念 一、企业宗旨一、企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总 目标、总特征和总的指导思想。目标、总特征和总的指导思想。 它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定 的价值观、

2、信念和指导原则；描述了企业力图的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图 为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他 企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和 服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。 战略管理导论3 企业宗旨企业宗旨 愿景（远景）愿景（远景） 使命使命 经营哲学经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期为之愿景是企业为自己制定的长期为之 奋斗的目标。奋斗的目标。 战略管理导论4 愿景愿景 Vision 用文字描绘的企业未来图景用文字描绘的企业未来图景 1.从质和量

3、的角度陈述从质和量的角度陈述 沃尔玛（沃尔玛（1990年）：到年）：到2000年成为年成为 1250亿美元的公司亿美元的公司 索尼（索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改年代）：成为在世界范围内改 变人们认为日本产品质量差的看法的最知变人们认为日本产品质量差的看法的最知 名的公司名的公司 波音，波音，1950年：成为世界商业飞机的主年：成为世界商业飞机的主 角并将世界带入喷气时代角并将世界带入喷气时代 战略管理导论5 从战胜竞争者的角度陈述从战胜竞争者的角度陈述 菲利普，菲利普，50年代：击败年代：击败RJR，成为，成为 世界第一烟草公司世界第一烟草公司 耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪达斯年代

4、：粉碎阿迪达斯 本田，本田，70年代：摧毁雅马哈年代：摧毁雅马哈 战略管理导论6 愿景的例子愿景的例子 从相关角色的角度陈述从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用一家办公设备公司：用20年的时间年的时间 成为像今天的惠普公司一样受人尊敬成为像今天的惠普公司一样受人尊敬 的公司的公司 斯坦福大学，斯坦福大学，40年代：成为西部的年代：成为西部的 哈佛哈佛 战略管理导论7 从内部改造的角度陈述从内部改造的角度陈述 通用电器，通用电器，80年代：通过把大公司年代：通过把大公司 的优势与小公司的精干与灵敏结合的优势与小公司的精干与灵敏结合 起来，使公司成为所服务的市场中起来，使公司成为所服务的市场

5、中 第一或第二位的公司第一或第二位的公司 罗可维尔，罗可维尔，1995年：将我们的公年：将我们的公 司由国防领域转变为世界上最好的司由国防领域转变为世界上最好的 多样化的高科技公司多样化的高科技公司 战略管理导论8 企业使命企业使命 Mission 使命是企业存在的目的和理由使命是企业存在的目的和理由 目前和未来将要从事的经营业务范目前和未来将要从事的经营业务范 围围 界定使命界定使命, ,必须包括以下内容：必须包括以下内容： 顾客的需求顾客的需求 顾客顾客 技术和活动技术和活动 战略管理导论9 麦当劳麦当劳 在全球范围内向一个广泛的在全球范围内向一个广泛的 快餐食品顾客群快餐食品顾客群“在气

6、氛友在气氛友 好卫生清洁的饭店里以很好好卫生清洁的饭店里以很好 的价值提供有限系列的、美的价值提供有限系列的、美 味的快餐食品味的快餐食品”。 战略管理导论10 惠普的使命惠普的使命 设计、制造、销售和支持高精密电子产设计、制造、销售和支持高精密电子产 品和系统，以收集、计算、分析资料，品和系统，以收集、计算、分析资料， 提供信息作为决策的依据，帮助全球的提供信息作为决策的依据，帮助全球的 用户提高其个人和企业的效能。用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，创造信息产品以便加速人类知识进步， 并且从本质上改善个人及组织的效能。并且从本质上改善个人及组织的效能。 战略管理

7、导论11 英特尔公司的使命英特尔公司的使命 英特尔的产品一向被英特尔的产品一向被 看是看是“建筑街区建筑街区”，被用，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算来为个人电脑用户建立高级的计算 机系机系 统。英特尔的业务使命就是要成为统。英特尔的业务使命就是要成为 全球全球 新计算机行业最重要的供应商。新计算机行业最重要的供应商。 战略管理导论12 微软公司的使命微软公司的使命 这样一个战略展望左右我们这样一个战略展望左右我们 的一言一行：每个家庭、每的一言一行：每个家庭、每 台桌子上都有一台电脑，使台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件作为一种强用着伟大的软件作为一种强 大的工具。大的工具。 战略

8、管理导论13 使命的例子使命的例子 美国红十字会：改善人们的美国红十字会：改善人们的 生活质量；提高自力更生的生活质量；提高自力更生的 能力和对别人的关心程度；能力和对别人的关心程度； 帮助人们避免意外事故，为帮助人们避免意外事故，为 意外事件做好充分的准备，意外事件做好充分的准备， 处理好意外事故处理好意外事故。 战略管理导论14 经营哲学经营哲学 一个组织为其经营活动方一个组织为其经营活动方 式所确定的价值观、信念式所确定的价值观、信念 和行为准则。和行为准则。 u企业提倡的共同价值观念企业提倡的共同价值观念 u企业对相关利益者的态度企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政所有者、员

9、工、顾客、政 府、供应商、销售商、一府、供应商、销售商、一 般公众般公众 战略管理导论15 美国的本美国的本 杰瑞公司杰瑞公司 生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味， 用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及 相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础 上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们 的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企 业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的

10、业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的 方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。 战略管理导论16 确定企业宗旨的意义确定企业宗旨的意义 1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来 业务结构有一个清晰的认识。业务结构有一个清晰的认识。 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情 况下制定决策时的风险。况下制定决策时的风险。 3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激 励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自

11、己的贡献。励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。 4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设 置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和 与总体战略协同一致的职能部门战略。与总体战略协同一致的职能部门战略。 5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。它有助于为公司规划未来做好充分的准备。 战略管理导论17 二、企业目标二、企业目标 概念：建立目标体系，使公司的管理概念：建立目标体系，使公司的管理 者作出承诺，在具体的时间框架下达者作出承诺，在具体的时间框架下达 到具体的业绩目标。到具体的业绩

12、目标。 对于你测量不了的事情，你是管理不对于你测量不了的事情，你是管理不 了的，那些能够被测量的东西才能被了的，那些能够被测量的东西才能被 完成。（惠普的合伙创始人比尔完成。（惠普的合伙创始人比尔.休休 利特）利特） 战略管理导论18 目标目标 目标的企业宗旨的具体化目标的企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成：目标由四个部分组成： 目的目的 衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标企业应该实现的指标 实现目标的时间表实现目标的时间表 战略管理导论19 企业长期目标企业长期目标(战略目标战略目标) 企业的目标是一个体系，可分为长期目标企业的目标是一个体系，可分为长期目标 和具体目

13、标。和具体目标。 长期目标是企业在战略管理过程中所要达长期目标是企业在战略管理过程中所要达 到的结果到的结果 一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标财务目标 战略地位目标战略地位目标 战略管理导论20 长期目标的例子长期目标的例子 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，通用电气公司：在公司进入的每一项业务上， 占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞 争力的公司。在年之前，达到存货周转率争力的公司。在年之前，达到存货周转率 倍、营业利润率的目标。倍、营业利润率的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均

14、年增长率10%或或 10%以上，股东权益回报率以上，股东权益回报率20%-25%，营，营 运资金回报率运资金回报率27%或或27%以上，至少有以上，至少有 30%的销售额来自于最近四年推出的产品。的销售额来自于最近四年推出的产品。 战略管理导论21 如何确定长期目标如何确定长期目标 根据环境预测和内部评估，确定根据环境预测和内部评估，确定 长期目标的期望水平；长期目标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找预测企业未来的绩效水平，并找 出目标期望水平和未来预测水平的出目标期望水平和未来预测水平的 差距；差距； 探讨弥补差距的战略方案；探讨弥补差距的战略方案； 综合调整各项战略，并修改对企综合

15、调整各项战略，并修改对企 业未来绩效水平的预测。业未来绩效水平的预测。 战略管理导论22 衡量长期目标的质量标准衡量长期目标的质量标准 适合性；适合性； 可度量性；可度量性； 合意性；合意性； 易懂性易懂性 ； 激励性激励性 ； 灵活性灵活性 战略管理导论23 应注意两点应注意两点 把握好战略地位目标与财务把握好战略地位目标与财务 目标的关系目标的关系 长期目标应具有挑战性长期目标应具有挑战性 长期目标的层次：长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的总公司长期目标；经营单位的 长期目标；职能长期目标长期目标；职能长期目标 战略管理导论24 年度目标年度目标 年度目标是指实施企业总体战略的年

16、度作年度目标是指实施企业总体战略的年度作 业目标。它与企业的长期目标有着内在的业目标。它与企业的长期目标有着内在的 联系，为监督和控制企业的绩效提供具体联系，为监督和控制企业的绩效提供具体 的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。 企业主要从两个方面考察其年度目标：企业主要从两个方面考察其年度目标： 第一，与长期目标的联系。第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调。第二，职能部门年度目标间的协调。 战略管理导论25 战略战略strategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋划。重大的、全局性的、左右胜败的谋划。 企业战略企业战略 广义广义：迈克

17、尔迈克尔波特波特：战略是公司为之奋：战略是公司为之奋 斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的 途径的结合物。途径的结合物。 狭义狭义：霍弗和申德尔霍弗和申德尔：战略是企业目前的：战略是企业目前的 和计划的资源配置与环境相互作用的基本和计划的资源配置与环境相互作用的基本 模式。该模式表明企业将如何实现自己的模式。该模式表明企业将如何实现自己的 目标。目标。 计划性、全局性和长远性计划性、全局性和长远性 战略管理导论26 现代的战略定义现代的战略定义 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 u计划：一种有意识有组织的行动方

18、案计划：一种有意识有组织的行动方案 u计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； u模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果 u定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得 有利的竞争地位和竞争优势；有利的竞争地位和竞争优势； u观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取 向向 包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或 非计划性的）战略。非计划性的）战略

19、。 应变性、竞争性和风险性应变性、竞争性和风险性 战略管理导论27 企业战略的定义企业战略的定义 企业战略是指企业面对激烈变化、企业战略是指企业面对激烈变化、 严峻挑战的经营环境，为求得长期严峻挑战的经营环境，为求得长期 生存和不断发展而进行的总体性谋生存和不断发展而进行的总体性谋 划。它是企业为实现其宗旨和目标划。它是企业为实现其宗旨和目标 而确定的组织行动方向和资源配置而确定的组织行动方向和资源配置 纲要，是制定各种计划的基础。纲要，是制定各种计划的基础。 战略管理导论28 三、企业战略的构成要素三、企业战略的构成要素 经营范围：从事的经营活动领域经营范围：从事的经营活动领域 协同作用：企

20、业从资源配置和经营范围的协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共决策中所能寻求到的各种共 同努力的效果同努力的效果 竞争优势：优于竞争对手的竞争地位竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 资源配置：对资源和技能进行配置、整合资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。的能力与方式。 战略管理导论29 战略层次战略层次 总体战略总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是：又称公司战略，是企业的战略总纲，是 企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行 动纲领。动纲领。 经营单位战略经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称

21、，：经营单位是战略经营单位的简称， 是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。 一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市 场。场。 职能战略职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施 和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能 管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、 人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。人力资源战略、财务战略、生产战略、

22、研发战略等。 战略管理导论30 战略的层次战略的层次 多元化公司多元化公司 战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位 研发研发 生产生产 营销营销 人力资源人力资源 财务财务 公司层战略公司层战略事事 业业 层层 战战 略略 职能层战略职能层战略 战略管理导论31 几个概念之间的关系 企业宗旨企业宗旨 长期目标长期目标 战略方案战略方案 具体目标具体目标 战术方案战术方案 战略管理导论32 四、企业战略管理四、企业战略管理 （一）战略分析（一）战略分析 1.明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。 2.外部环境分析。外部环境分析。 3.内部条

23、件分析。内部条件分析。 4.重新评价企业的使命和目标。重新评价企业的使命和目标。 战略管理导论33 （二）战略决策（二）战略决策 .产生战略方案。产生战略方案。 .评价战略方案。评价战略备选方案通评价战略方案。评价战略备选方案通 常使用两个标准：一是考虑选择的战略是常使用两个标准：一是考虑选择的战略是 否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否 利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二 是考虑该战略能否被利益相关者所接受。是考虑该战略能否被利益相关者所接受。 对战略的评估最终还要落实到战略收益、对战略的评估最终还要落实到战略收益、

24、风险和可行性分析的财务指标上。风险和可行性分析的财务指标上。 .最终选出供执行的满意战略。最终选出供执行的满意战略。 战略管理导论34 （三）战略实施与控制（三）战略实施与控制 战略实施与控制过程就是把战略方战略实施与控制过程就是把战略方 案付诸于行动，保持经营活动朝着案付诸于行动，保持经营活动朝着 既定战略目标与方向不断前进的过既定战略目标与方向不断前进的过 程。这个阶段的主要工作包括计划、程。这个阶段的主要工作包括计划、 组织、领导和控制四种管理职能的组织、领导和控制四种管理职能的 活动。活动。 战略管理导论35 明确企业宗旨明确企业宗旨 外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析

25、提出备选战略方案提出备选战略方案 评价备选战略方案评价备选战略方案 选择满意方案选择满意方案 职能战略职能战略 的匹配的匹配 组织结构组织结构 的选择的选择 领导、文领导、文 化的激励化的激励 确定战略目标确定战略目标 战略控制战略控制 战略管理导论36 第四节企业战略管理理论的演第四节企业战略管理理论的演 变变 一、企业战略的产生一、企业战略的产生 美国在美国在20世纪上半叶，经历了两个时代世纪上半叶，经历了两个时代: 第一个时代是大批量生产是时代（前第一个时代是大批量生产是时代（前30年）年） 第二个时代是大批量销售的时代（后第二个时代是大批量销售的时代（后20年）年） 从从50年代起，美

26、国的经济在经过高速发展之后，进年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进 入了一个高度竞争的阶段入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结其主要特点是：需求结 构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日 趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求 和限制；资源短缺；突发事件不断。和限制；资源短缺；突发事件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。 战略管理导论37 二、二、60、70年代战略管理理论的发展年代战略管理理论的发展 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了

27、年，美国著名管理学家钱德勒出版了战战 略与结构略与结构一书一书 他被公认为他被公认为“环境环境战略战略组织组织”理论的第一位理论的第一位 企业战略专家。企业战略专家。 在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了 两个相近的学派：两个相近的学派： 设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。 1971年，出版了年，出版了公司战略概念公司战略概念一书一书 计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在 1965年出版了年出版了公司战略公司战略 战略管理导论38 三、现代战略管理理论三

28、、现代战略管理理论 企业战略管理理论的研究重点逐步企业战略管理理论的研究重点逐步 转移到企业竞争方面，特别是企业转移到企业竞争方面，特别是企业 如何获得和保持竞争优势的研究上。如何获得和保持竞争优势的研究上。 目前，企业竞争战略理论研究可分目前，企业竞争战略理论研究可分 为行业结构学派、核心能力学派和为行业结构学派、核心能力学派和 战略资源学派等三大学派。战略资源学派等三大学派。 战略管理导论39 （一）行业结构学派（一）行业结构学派 哈佛大学商学院教授迈克尔哈佛大学商学院教授迈克尔波特波特 竞争战略竞争战略（1980年）年） 竞争优势竞争优势（1985年）。年）。 企业战略的核心是获取竞争优

29、势，而影响竞争企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争 优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的 盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产 业中的相对竞争地位业中的相对竞争地位 行业分析行业分析价值链分析价值链分析-基本竞争战略基本竞争战略 战略管理导论40 （二）核心能力学派（二）核心能力学派 1990年，普拉哈拉德和哈默在年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商哈佛商 业评论业评论上发表了上发表了企业核心能力企业核心能力一文一文 战略的目标是识别和开发竞争对手难以模战略的目标是识别和开发竞争对手难以模 仿的核心能力仿的核心

30、能力 内部环境分析内部环境分析了解能力结构了解能力结构制定竞制定竞 争战略争战略实施战略实施战略建立和保持核心能建立和保持核心能 力力赢得竞争优势赢得竞争优势获得业绩。获得业绩。 战略管理导论41 （三）资源学派（三）资源学派 1984年，沃纳菲尔特在美国的年，沃纳菲尔特在美国的战略管战略管 理杂志理杂志上发表了上发表了公司资源学说公司资源学说，提，提 出了公司内部资源对公司获利并维持竞争出了公司内部资源对公司获利并维持竞争 优势的重要意义优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析产业环境分析、企业内部资源分析制制 定竞争战略定竞争战略实施战略实施战略积累战略资源积累战略资源 并建立与产业环境相匹配的核心能力并建立与产业环境相匹配的核心能力 赢得竞争优势赢得竞争优势获得业绩。获得业绩。 战略管理导论42 四、战略管理理论的最新发展四、战略管理理论的最新发展 美国学者穆尔美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的年出版的竞争的衰亡竞争的衰亡标标 志着战略理