标杆房地产企业卓越管控与流程管理课件

1、标杆房地产企业卓越管控与流程管 理 标杆房地产企业标杆房地产企业 卓越管控与流程管理卓越管控与流程管理 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2 2 经验：经验：16年管理咨询经验年管理咨询经验 项目：项目： 战略与组织管控战略与组织管控 流程管理流程管理 人力资源与绩效管理人力资源与绩效管理 咨询的典型客户：咨询的典型客户： 60多家房地产管理咨询经验多家房地产管理咨询经验 万科地产（总部万科地产（总部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津/成都成都/广州广州/ 东莞）东莞） 金地集团（总部金地集团（总部/深圳深圳/上海上海/北京）北京） 上海世茂集团上海世茂集团 上海仁恒置业上海仁恒

2、置业 上海景瑞地产上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳卓越集团 深圳中航地产深圳中航地产 深圳星河地产深圳星河地产 北京远洋地产北京远洋地产 北京华远地产北京华远地产 北京首创置业北京首创置业 西安高新地产西安高新地产 西安天地源西安天地源 重庆金科集团重庆金科集团 广州时代地产广州时代地产 广州美林基业广州美林基业 广州百嘉信地产广州百嘉信地产 赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特聘讲师 江跃宗江跃宗 管理博士 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3 3 学习别人才能成长自己学习别人才能成长自己 王石：王

3、石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。 同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处” 学什么？学什么？ 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4 4 组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理 是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划 组织管控体系组织管控体系 资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系 人力 资源 基于对战略或公司定位的理解 分析建立有效的组织管控体系 （管什么?) IT

4、 系统 组织 绩效 部门 绩效 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 (如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系 通过流程梳理对组织和 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系(如何管好?) 建立系统的绩效管理体 系，包括对组织、流程 和岗位的绩效管理(管 得如何?) 流程 绩效 流程管理体系流程管理体系 项目 决策 员工 绩效 1 3 4 流程管 理 HR、绩 效管理 产品 策划 设计 开发 采购 管理 施工 管理 管理 支持 营销 管理 客户 关系 组织管控模式 未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 2 组织战

5、略 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5 5 为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？ 标杆房地产企业卓越管控与流程管理6 6 管理精细化的作用管理精细化的作用 标杆房地产企业卓越管控与流程管理7 7 标杆房地产企业卓越管控与流程管理8 8 问题问题 公司有下列数据分析吗公司有下列数据分析吗? 1)人均效能人均效能?(人力投入产出比人力投入产出比)-关于人力资源关于人力资源 2)客户满意度客户满意度(或忠诚度或忠诚度)?-关于客户关于客户 3)验房产品缺陷数验房产品缺陷数?-关于产品质量关于产品质量 4)目标成本变动率目标成本变动率?-关于成本关于成本 5

6、) 设计差错造成的每平米成本增加设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计关于设计 标杆房地产企业卓越管控与流程管理9 9 房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理 目录：目录： 一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、卓越的管控体系二、卓越的管控体系 三、卓越的流程管理体系三、卓越的流程管理体系 四、卓越的绩效管理体系四、卓越的绩效管理体系 标杆房地产企业卓越管控与流程管理1010 房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理 目录：目录： 一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在做些什么标杆企

7、业在做些什么 标杆房地产企业卓越管控与流程管理1111 Pulte Homes的启发的启发-基本介绍基本介绍 -帕尔迪专注于住宅业务，持续帕尔迪专注于住宅业务，持续5353年保持赢利年保持赢利 - -美国的市场占有率约为美国的市场占有率约为4% 4% -2004/2005年销售收入为年销售收入为111/147亿美元亿美元 -净利润达到净利润达到14.92亿美元亿美元 -公司的业务遍及美国公司的业务遍及美国27个州个州54个城市个城市, 销售销售45,630套房屋套房屋 -员工人数达到员工人数达到13,400人人 50年前就在底特律的房地产市场 作包工头的帕尔迪（william pulte）一直

8、坚持针对顾客的不同 需求为其度身定做楼盘的原则， 现在他创建的帕尔迪住宅公司 （pulte homes）已经成为美国第 一大的住宅建筑商。 标杆房地产企业卓越管控与流程管理1212 Pulte Homes的启发的启发-财务表现财务表现 -帕尔迪帕尔迪的收入年均复合增长的收入年均复合增长28.18% -净利润年均增长净利润年均增长51.24% - 加权平均净资产收益率加权平均净资产收益率28.91% -从从2000年年末到年年末到2005年年末，股价上涨了年年末，股价上涨了279.69% -2005总资产周转率总资产周转率1.13(国内国内32家平均家平均0.34/万科万科0.56)。 标杆房地

9、产企业卓越管控与流程管理1313 Pulte Homes的成功因素的成功因素 帕尔迪帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下认为公司的持续成功来自于以下5个因素个因素 ： -细分扩张市场；细分扩张市场；(11类客户细分类客户细分) -卓越运营；卓越运营；( (流程管理流程管理/ /标准化运作标准化运作/ /供应链的有效管理供应链的有效管理, ,降低成本第一家获得美国住降低成本第一家获得美国住 宅房屋质量宅房屋质量(NHQ)(NHQ)金奖金奖) ) -人力资源发展；人力资源发展；(员工人数达到员工人数达到13,400人人) -财务纪律；财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过长期有息负债占资本的比例

10、不超过40%) -提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务最高标准服务/最高质量最高质量 的产品的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)47%) 标杆房地产企业卓越管控与流程管理1414 房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理 目录：目录： 一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在作些什么标杆企业在作些什么 标杆房地产企业卓越管控与流程管理1515 万科的数据万科的数据 万科万科 目标：行业的领跑者目标：行业的

11、领跑者 2020年进入年进入2626个城市个城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 亿亿 ( (净利润净利润8.88.8亿亿) ) 20052005：105.6 105.6 亿亿 （净利润（净利润13.913.9亿）亿） 20062006：212.3 212.3 亿亿 20072007：523.6523.6亿亿 从从19911991年至今，万科经营收入的复合增长率达到年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%25%，利润的复合增长率，利润的复合增长率 达到达到30%30% 以上以上 连续连续1616年盈利年盈利 同时运作超过同时运作超过100100个项目个项目 标杆房地产企业卓越

12、管控与流程管理1616 万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面 两个轮子带动一个轮子两个轮子带动一个轮子 均好：均好： 1 1）稳健的财务体系）稳健的财务体系 2 2）系统的运营管理体系）系统的运营管理体系 3 3）相关主体的和谐共赢）相关主体的和谐共赢 万科的持续成万科的持续成 功功 稳健的财务指稳健的财务指 标标 (利润、资产收益率利润、资产收益率 、增长率、负债比、增长率、负债比 率、资产变现能力率、资产变现能力) 系统的精细化的系统的精细化的 运营管理体系运营管理体系 ( 程序指引程序指引) 相关主体和谐相关主体和谐 共赢共赢 (追求社会股东客户员追求社会股东客户员

13、工相关方的满意工相关方的满意) 结果结果 过程与未来过程与未来 内部与外部内部与外部 标杆房地产企业卓越管控与流程管理1717 万科与万科与Pulte Homes的成功对比的成功对比 万科Pulte 财务： 稳健的财务体系财务纪律 过程指标：精细化运营管理体系卓越战略与运营 客户员工： 相关主体的和谐共赢 人力资源发展 产品质量和顾客满意度 标杆房地产企业卓越管控与流程管理1818 思考：思考： 如何评价一家企业是否能够取得持续成功？如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ 能够取得持续的成功吗？能够取得持续的成功吗？ 标杆房地产企业卓越管控与流程管理1919 总结总结 Pulte Homes与

14、万科的成功都离不开其卓越的与万科的成功都离不开其卓越的 战略与运营管理系统战略与运营管理系统 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2020 房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理 目录：目录： 一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在做些什么标杆企业在做些什么 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2121 如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些 什么？什么？3PK 产品产品(P)(P) 关注核心能力关注核心能力 客户研究（基于客户细分的客户需求分析）客户研究（基于客户细分的客户需求

15、分析） 产品标准化（产品研究、产品标准化产品标准化（产品研究、产品标准化- -两个库）两个库） 流程流程(P)(P) 流程体系优化流程体系优化/ /精细化精细化 （产品精细化、管理精细化）（产品精细化、管理精细化） 效率提升（开发效率、流程效率）效率提升（开发效率、流程效率） 关注有效的资源整合能力（供应链管理）关注有效的资源整合能力（供应链管理） 人人(P)(P) 人才的培养和能力素质提升人才的培养和能力素质提升 学习与知识管理（学习与知识管理（K)K) 选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习 知识管理知识管理 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2222 从数据看标杆企业的持续提升：从数

16、据看标杆企业的持续提升：KPI指标值指标值-有关有关 流程的效率效能指标流程的效率效能指标 收益 指标之前（2002以前）之后（2006年后） 开发效率的提升从拿地到开盘周期 T 运作效率提升零星合同审批时效 变更效率提升设计变更效率 回款效率提升 回款周期缩短 计划完成率提高关键节点计划完成率 人均效能提升人力投入产出比（净利润/ 人力总成本） 人均设计面积 管理效能(人均管理效能) 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2323 某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的质量指标有关流程的质量指标 收益 指标之前（2002以前）之后（2006年 ） 知识成果转换输入的知识库改

17、进信息转化为 相关系统要求转化率（规范标 准及其它文件） 设计质量的提高设计差错率 工程质量提高总体工程质量满意率客户评价 月均返修量 集中交付缺陷 交付头四月月均缺陷 房屋质量提高房屋质量满意率 销售服务质量提高销售服务满意度 成本管理质量提高目标成本变动率 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2424 某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的满意度指标有关流程的满意度指标 收益 指标之前（2002以前）之后（2006年 ） 客户满意 度提高 客户忠诚度 客户满意度 员工满意 度提升 集团员工整体满意度 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2525 房地产企业的卓越管理房地产企

18、业的卓越管理 目录：目录： 一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2626 房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理 目录：目录： 一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 如何建立卓越的流程管理体系如何建立卓越的流程管理体系 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2727 组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、

19、组织管控、业务流程及绩效管理 是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划 组织管控体系组织管控体系 资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系 人力 资源 基于对战略或公司定位的理解 分析建立有效的组织管控体系 （管什么?) IT 系统 组织 绩效 部门 绩效 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 (如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系 通过流程梳理对组织和 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系(如何管好?) 建立系统的绩效管理体 系，包括对组织、流程 和岗位的绩效管理(管 得如何?) 流程 绩效 流程管理体系流程管理

20、体系 项目 决策 员工 绩效 1 3 4 流程管 理 HR、绩 效管理 产品 策划 设计 开发 采购 管理 施工 管理 管理 支持 营销 管理 客户 关系 组织管控模式 未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 2 组织战略 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2828 战略目标战略目标 战略规划战略规划 组织权责体组织权责体 系系 流程管理体流程管理体 系系 组织管控体组织管控体 系系 组织结构及组织结构及 职能职能 绩效管理体系绩效管理体系 绩效管理目标通过绩效管理目标通过 流程实现。流程促流程实现。流程促 进绩效提升进绩效提升 战略战略

21、组织管控组织管控 流程流程 绩效的关系绩效的关系 3 3年经营规年经营规 划划 （3 3）年度）年度 经营计划经营计划 计划管理计划管理 设定战略目标并通过设定战略目标并通过 绩效管理驱动和监控绩效管理驱动和监控 绩效目标的实现绩效目标的实现 战略目标逐级分战略目标逐级分 解并通过计划管解并通过计划管 理流程管理及绩理流程管理及绩 效管理保证目标效管理保证目标 的达成的达成 远景与使远景与使 命命 绩效管理程序绩效管理程序 测量和持续改进测量和持续改进 标杆房地产企业卓越管控与流程管理2929 房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理 目录：目录： 一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企

22、业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3030 组织管控：管控什么？组织管控：管控什么？ 管理的三要素：管理的三要素：3P r绩效绩效-绩效管理体系绩效管理体系(Performance) r人人- 授权（权责）体系授权（权责）体系 （组织管控）（组织管控）(People) r流程流程-流程管理体系流程管理体系(Process) 2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择

23、 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3131 管控及架构管控及架构 设计设计 公司价值提升公司价值提升 资源整合资源整合 运营体系运营体系 优化优化 组织战略组织战略 团队成长团队成长 提升实现组织提升实现组织 战略的能力战略的能力 公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向， 从管理理念和现从管理理念和现 实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架 构的设计是整个构的设计是整个“价值提升价值提升”过程中的核心环节。过程中的核心环节。 2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.

24、1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3232 常见的管控模式理论，将集团管控模式分为常见的管控模式理论，将集团管控模式分为 三种类型三种类型 总部的核心总部的核心 职能职能 管理目标管理目标 总部与下属分总部与下属分 公司的关系公司的关系 适用范围适用范围 投资管控型投资管控型 （管尾） 战略管控型战略管控型 （管头和尾） 运营管控型运营管控型 （管头尾和中间） 分权分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门。 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 门。 通过总部业务管理部门对下 属

25、企业的日常经营运作进 行管理。 投资回报； 通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化。 公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。 各子公司经营行为的统一与优 化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与 管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。 集权集权 n多种不相关产业的投资 运作 n相关型或单一产业领域 内的发展 n单一产业领域内的运作， 但有地域局限性 PP PP P P 2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织

26、管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3333 关键影响分析：关键影响分析： 战略的影响战略的影响 产业相关性影响产业相关性影响 发展阶段发展阶段 2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3434 项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式 类类 型型 职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 下派

27、专业人员在专业职能 上更多依靠专业部门 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点优点 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件实施条件 单项目或多项目 良好的团队意识 项目数量较多，需要人才共 享 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 少项目 项目经理协调力强 项目部 缺点缺点 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 提高运作效率 类类 型型 弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部

28、通常项目经理更多的履行 现场工程管理职能 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点优点 效率降低 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能） 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 专业团队优势弱 项目部 缺点缺点 发挥专业优势 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 设 计 工 程 项目部 项目部 设 计 工 程 项目部 项目部 设 计 策 划 设 计 销 售 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 策 划 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 2.1.

29、1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3535 小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模矩阵制模 式式”，对异地项目采用，对异地项目采用“项目公司模式项目公司模式” 说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意 项目部A项目公司 XX置业总公司置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 本地项目部A异

30、地项目公司A 设计组 工 程 组 销 售 组 项目事务组 合同预算组 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 工程管理部 矩阵职能 图例：图例： 管理特征：管理特征： 总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度 不同； 对本地项目，总公司负责全过程专业管理； 对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目 公司负责初步设计及后续的项目实施工作； 优劣分析：优劣分析： + 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较 灵活； + XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式， 可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助 于风险的防范； - 需要总公司管理人员掌握在两

31、种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3636 矩阵模式下，项目实施任务由矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组矩阵职能组”承担，承担， 项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专 业管理业管理 说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意 矩阵职能 图例：图例： 西环置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 项目经理A 设计技术组 工 程 组 销 售 组 项

32、目事务组 合同预算组 工程管理部 项目经理B 设计技术组 工 程 组 销 售 组 项目事务组 合同预算组 管理特征：管理特征： 项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的 管理，包括进度、质量、成本、安全及相 关的事务； 总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指 定和安排具体的专业负责人； 总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经 理授予有限的决策权限； 财务及人力资源由总公司统一管理； 总部设立工程管理部门； 优劣：优劣： + 人力成本较经济； + 有较高的管理灵活性； + 总公司对风险的控制力较强； + 有利于项目管理人员的逐步成长； - 职能部门与项目经理之间的协调难度大，需 要项目经理有

33、较高协调技巧； - 公司高层的决策责任和工作量较大； - 对项目经理的需求量比较大； 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3737 矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分 招投标/成本/采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 客户管理 决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段 q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 q可行性研究组织 q投资决策（需报投资集团审批） q融资，集中的资金管理 q采购方式决策 q采购实施 q品质监控及评价 q成本监控及评价 q

34、营销方案策划 q销售控制 q客户关系管理 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管理流程管理流程 q计划管理 q人力资源管理 q财务管理 q项目策划的组织与决策 q设计管理 q目标成本、预算管理 q重大设计变更审批 q施工组织 q进度/质量/安全/成本管理 q零星采购 q施工单位及监理单位管理 q项目工程进度计划 q参与施工图设计的评审过程 q设计变更申请/执行 总公司职能总公司职能 项目部职能项目部职能 q现场销售事务管理 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3838 “项目公司模式项目公司模式” 项目公司 西环置业总公司西环置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理

35、部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 异地项目公司A 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 项目公司 本地项目公司A 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 说明：部门设置仅为示意说明：部门设置仅为示意 管理特征：管理特征： 总公司负责对项目公司之间的开发任务量进 行平衡； 总部负责方案及之前的管理工作，采购工作 按重要性划分总公司与项目公司的责权； 总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管 理； 项目公司设立财务管理及人事管理职能； 优劣：优劣： - 人力成本较高，在项目公司

36、的多项目管理 能力不成熟的情况下，风险较大； + 责权明确，有助于高级管理人员的成长； + 能够形成良性的内部竞争格局； 2 标杆房地产企业卓越管控与流程管理3939 项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照 招投标/成本/采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 客户管理 决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段 q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 q可行性研究组织 q投资决策（需报投资集团审批） q融资，集中的资金管理 q采购方式

37、决策 q战略采购、联合采购组织及重大单项采购 q品质监控 q营销方案审批（广告、价格、销售进 度等） q客户关系管理 q参与项目策划、产品定位 q施工图设计管理 q一般设计变更管理 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管理流程管理流程 q计划管理 q关键岗位人力资源管理 q财务管理 q项目策划的组织与决策 q施工图之前设计管理 q目标成本、预算管理 q重大设计变更审批 q施工组织 q授权范围内材料设备的直接采购 q进度/质量/安全管理 q按目标成本进行工程现场成本控制 q营销方案策划 q实施营销方案，组织销售，完成销售任务 q项目销售过程客户服务 q项目进度计划管理 q员工管理 q授权范围

38、内的财务管理 q参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地项 目公司） q参与项目可行性研究（连续开发情况下） 总公司职能总公司职能项目公司职能项目公司职能 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4040 项目管理模式的选择项目管理模式的选择 -组织的发展阶段组织的发展阶段 -项目的区域位置及数量项目的区域位置及数量 -项目规模项目规模 -项目管理能力项目管理能力(人人/系统系统) -文化文化 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4141 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4242 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4343 某公司组织结构分析某公司组织结构分析 董事会 工 程 技 术 部 项 目 部 N 项目

39、总经理 副总经理 总经理 设计总监 营 销 策 划 部 规 划 设 计 部 招 商 部 客 户 服 务 部 副总经理 发 展 部 总助 行 政 人 事 部 行政总监 财 务 部 财务总监 合 约 采 购 部 成 本 管 理 部 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4444 项目管理体系的描述项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型职能型还是矩阵型? 项目总经理助理项目总经理助理 土建工程师土建工程师项目秘书项目秘书水电工程师水电工程师 项目总经理项目总经理 N N 2NNN 项目组织结构项目组织结构 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4545 分析分析? 我们公司采用的是什么类型的管控模式我们公司采用的

40、是什么类型的管控模式? 项目管理模式项目管理模式? 这种模式是否合适这种模式是否合适? 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4646 常见的组织管控模式常见的组织管控模式 本地少项 目 本地多项目异地少项目 异地多项目 公司模式城市公司城市公司城市+项目公 司模式 小规模集团公司大规模集团公司 项目管理 模式 职能式职能式/弱矩阵 本地:项目部 异地:项目公 司/强矩阵 本地:项目公司/城 市公司(小项目部) 异地:项目公司/城 市公司(小项目部) 区域公司(虚拟 区域)+城市公 司(小项目部) 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4747 权责体系设计三步法权责体系设计三步法 -大边界：基于管控设计

41、原则大边界：基于管控设计原则,划分管控边界公司之间（单元边界）划分管控边界公司之间（单元边界） -小边界：基于边界进行职能细分小边界：基于边界进行职能细分 部门之间（职能边界）部门之间（职能边界） -微边界：基于流程关键活动边界细分微边界：基于流程关键活动边界细分 岗位之间（活动边界）岗位之间（活动边界） 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4848 首先基于管控设计原则划分管控边界首先基于管控设计原则划分管控边界 人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设 人力资源 管理规范 高管

42、提名 任免 人员调配 管理 组织结构 管理 高管人员 考核 定岗定员 管理 品牌管理运营管理企业文化 XX 基 业 集 团 行 为 描 述 n制定集团人 力资源政策 和规范 n对子公司 高层人员 的任免 n部门副经理 以上职级员 工调配审批 n对子公司的 部门级组织 结构方案进 行审批 n对子公 司高管 进行考 核 n总部对子 公司定岗 定编备案 n制定集团 品牌发展 规划 n对子公司 品牌管理 进行必要 的监督 n子公司权限外合同签 署审批 n子公司权限外采购 （招标）执行 n按价值链关键点管理 （详见房地产开发 运营管理主要权责划 分表） n制定集团企 业文化建议 规划 n指导子公司 企业

43、文化建 设相关工作 项 目 开 发 公 司 行 为 描 述 n按照集团人 力资源管理 规范制定相 应的制度并 组织实施 n为集团任 免决策提 供意见 n部门副经理 以下职级员 工调配管理 n部门副经理 以上职级员 工调配申请 n制定组织结 构方案 n为集团 总部对 高管人 员的业 绩评价 提供准 确的信 息 n根据人力 成本的预 算编制定 岗定员方 案 n根据集团 品牌规划 开展相关 品牌推广 活动 n权限外合同签署申请 n权限外采购申请 n按价值链关键点管理 （详见房地产开发 运营管理主要权责划 分表） n在集团企业 文化总体规 划指导下， 计划并组织 实施本公司 企业文化建 设相关活动 本

44、处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册 标杆房地产企业卓越管控与流程管理4949 招投标/采购 成本管理 行业市场研究 投资决策 项目策划 设计管理 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计变更 资金支持 客户管理 本地项目本地项目 XXXX基业集团基业集团 决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段 q负责行业/市场研究/土地资源寻找与 获取 q组织可行性研究 q投资决策 q融资，统一资金管理 q工程质量监控 q项目开发节点计划控制 q项目目标成本制定、监控、结算审核 q采购方式决策 q集团采购管理 q成本信息库、供应商信息库管理 q营销方案审核（营销策

45、略、广告 、价格、销售进度等） q总部层面客户服务 q参与项目策划、产品定位 q进行项目预算 q组织项目策划、产品定位 q设计管理 q设计变更管理 q组织施工 q进行项目进度/质量/安全管理 q权限内的采购管理 q按目标成本进行工程动态成本控 制（进度款、材料款、现场签证） q营销方案策划 q实施营销方案，组织销售，完成销 售任务 q项目销售过程客户服务 q参与市场研究/土地资源寻找与获取 q参与项目可行性研究 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5050 招投标/采购 成本管理 行业市场研究 投资决策 项目策划 设计管理 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计变更 资金支持 客户管理 异地项

46、目公司异地项目公司XXXX基业集团基业集团 决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段 q负责行业/市场研究/土地资源寻找与 获取 q组织可行性研究 q投资决策 q融资，统一资金管理 q工程质量监控 q项目开发节点计划控制 q项目目标成本制定、监控、结算审核 q采购方式决策 q集团采购管理 q成本信息库、供应商信息库管理 q营销方案策划（营销策略、广告 、价格、销售进度等） q总部层面客户服务 q参与项目策划、产品定位 q施工图设计管理 q进行项目预算 q权限内设计变更管理 q组织项目策划、产品定位 q施工图之前设计管理 q重大设计变更审批 q组织施工 q进行项目进度/

47、质量/安全管理 q权限内采购管理 q按目标成本进行工程成本控制 （进度款、材料款、现场签证） q营销方案策划配合 q实施营销方案，组织销售，完成销 售任务 q项目销售过程客户服务 q参与市场研究/土地资源寻找与获取 q参与项目可行性研究 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5151 小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计） 5.3部门职责部门职责 5.3.1 建立房地产项目开发成本管理体系建立房地产项目开发成本管理体系 建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系； 建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。建

48、立集团房地产项目开发成本监控预警机制。 5.3.2成本信息库管理成本信息库管理 组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。 5.3.3项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理 负责房地产开发项目成本估算的审核；负责房地产开发项目成本估算的审核； 新开发区域项目成本估算的编制。新开发区域项目成本估算的编制。 5.3.4设计阶段的成本管理设计阶段的成本管理 负责编制房地产开发项目成本概算；负责编制房地产开发项目成本概算； 组织编制项目组织编制项目目标成本指导书目标成本指导书； 负责房地产开发项目成本预算的审核。负责房地产开发项目成本预算的审核。

49、 5.3.5项目开发目标成本监控项目开发目标成本监控 负责进行项目开发成本监控。负责进行项目开发成本监控。 5.3.6 项目结算管理项目结算管理 负责项目结算的审核。负责项目结算的审核。 5.3.7成本后评估管理成本后评估管理 负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。 5.3.8战略采购和招标管理战略采购和招标管理 组织集团战略采购；组织集团战略采购； 按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。 5.3.9供应商管理供应商管理 建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立供应商的评价流程，并定期组织评价； 建立

50、和维护合格供应商清单；建立和维护合格供应商清单； 对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。 5.3.15.3.1项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理 负责编制项目拓展阶段的成本估算；负责编制项目拓展阶段的成本估算； 参与项目可行性研究报告的评审。参与项目可行性研究报告的评审。 5.3.25.3.2目标成本编制和控制目标成本编制和控制 负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算； 参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书

51、目标成本指导书； 配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求； 编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。 5.3.45.3.4工程成本动态管理工程成本动态管理 负责外判分包工程的签证审核；负责外判分包工程的签证审核； 负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更； 负责对设计变更的经济评审；负责对设计变更的经济评审； 建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定

52、期对项目成本进行监控，超出预建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预 期成本变动范围的情况启动预警程序；期成本变动范围的情况启动预警程序； 负责项目工程进度付款的审核。负责项目工程进度付款的审核。 5.3.5 5.3.5 项目结算管理项目结算管理 参与项目工程验收；参与项目工程验收； 负责项目结算工作。负责项目结算工作。 8.3.58.3.5项目工程成本后评估项目工程成本后评估 负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库； 负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支

53、分析形成工程造价后评估报告。负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。 8.3.78.3.7工程合同管理工程合同管理 起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判； 负责本公司各类工程合同的审核、管理；负责本公司各类工程合同的审核、管理； 对工程合同履约情况进行跟踪检；对工程合同履约情况进行跟踪检； 工程合同管理及移交归档。工程合同管理及移交归档。 5.3.75.3.7招标采购管理招标采购管理 负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责本公司立项的项目招标标底的编制； 负责组织权限内的采购工作。负责组织权限内的采购工作。 5.

54、3.85.3.8采购实施采购实施 负责根据签订的采购合同按计划实施采购；负责根据签订的采购合同按计划实施采购； 参与重要材料的现场验收；参与重要材料的现场验收； 负责不合格材料退货的管理工作。负责不合格材料退货的管理工作。 5.3.95.3.9供应商管理供应商管理 负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库， 并上传集团成本管理中心；并上传集团成本管理中心； 建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价； 对不

55、合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5252 类类别别金金额额采采购购方方式式组组织织配配合合备备注注 30万元及以上招标建总 5万元及以上-30万元以下议标建总 5万元以下直接采购建总 50万元及以上招标集团成本管理中心建总/开发公司 20万元及以上-50万元以下议标集团成本管理中心建总/开发公司 20万元以下直接采购集团成本管理中心建总/开发公司 50万元及以上招标建总 20万元及以上-50万元以下议标建总 20万元以下直接采购建总 战略采购 50万元及以上招标集团成本管理中心建总

56、/开发公司 20万元及以上-50万元以下议标集团成本管理中心建总/开发公司 20万元以下直接采购集团成本管理中心建总/开发公司 50万元及以上招标建总/开发公司 20万元及以上-50万元以下议标建总/开发公司 20万元以下直接采购建总/开发公司 类别3-集团行 政类物资 议标/直接采购集团成本管理中心 车辆、车辆保险、服装、办公家具、办公用品、电脑 及耗材、印刷用品、月饼、软件、零星用品 钢材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、钢管、门 字架及配件、砖、瓦、石灰、陶粒、GRC构件、室内给 排水管件、室外给排水管件、预埋线管及附件、乔架 、电线电缆、苗木、园林小品、塔吊、人货电梯、输 送泵、砼搅拌

57、车、搅拌站、砂浆机、其他施工机具 材料、设备类 类别1 石材、文化石、外墙砖、木花架、墙地砖、洁具、厨 具、开关面板、灯具、排气扇、配电箱、发电机、水 箱、水泵、风机、冷却塔、户内中央空调、户内中央 热水器、高尔夫球场设备 双包工程类1 双包工程类2 白蚁防治、坑基支护、人防、电梯供应及安装工程、 铝合金门窗、屋面天窗、金属栏杆、外墙涂料、幕墙 （石材、玻璃）、入户防火门、铁质防火门、会所/酒 店装饰、木地板、衣柜、橱柜、淋浴房隔断、交标五 金、外水、外电、消防、空调、通风、电视、电话、 可视对讲、闭路监控、宽带网络、车场管理系统、沥 青路面、道路标识、康体、喷泉、游泳设备、污水处 理、标识系

58、统 土石方、桩基础、预应力、外墙脚手架、排烟道、样 板房装饰、交楼标准装饰、 采采购购方方式式分分类类表表 工程供应商类 类别2 劳务班组类 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5353 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5454 微边界活动边界微边界活动边界 一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分） 2.2.1组织

59、管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5555 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5656 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 标杆房地产企业卓越管控与流程管理5757 组织结构设计组织结构设计: 四个关键步骤四个关键步骤 战略理解战略理解 规划三条规划三条 线线 职能定位职能定位 职能细分职能细分 1

60、 2 3 4 n 公司发展战略公司发展战略 n 产品线选择产品线选择 n 发展区域选择发展区域选择 n 发展模式选择发展模式选择 n 基于价值链规基于价值链规 划划 n 产品线产品线 n 管理线管理线 n 运营监控线运营监控线 n 部门单元使命部门单元使命 n 部门单元定位部门单元定位 n 关键职能接口关键职能接口 n 关键职能管控边界关键职能管控边界 n 明晰一二级职能明晰一二级职能 n 部门职能表达部门职能表达 n 职能分析和优化职能分析和优化 n 岗位职责分解岗位职责分解 n 职位说明书职位说明书 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3