电子商务绩效管理期末报告课件

1、 電子商務績效管理期末報告 報告題目報告題目: :以平衡計分卡評估地區醫院之績效以平衡計分卡評估地區醫院之績效 以嘉義地區醫院為例以嘉義地區醫院為例 指導老師：江 俊 霖 老師 班 級：進二技電子商務系二A 學 生：蘇松山 99512003（資料搜集及核對） 吳宛芯 99512011（資料搜集及核對） 郭丁峻 99512012（匯總及簡報製作） 高惠渝 99512016（資料過濾及整合） 宋志鴻 99512031（資料搜集及核對） p目 錄 第一章 緒論 第二章 文獻探討 第三章 研究方法 第四章 研究結果 第五章 結論與建議 參考文獻 第一章 緒論 研究背景及動機 p自民國88年起，全民健保

2、的財務開始出現赤字，在此趨勢之下，全民 健保財務收支狀況，遂成為社會大眾、主管機關及各界人士所高度關 心。 p由於全民健保財務緊縮，政府於民國91年 7月開始實施總額預算制度， 嚴格限制醫療費用支出的成長率，造成醫院醫療收入相對持續性貶值。 醫院的競爭更加激烈，各醫院不斷改善經營體質，或加強醫院行銷或 策略聯盟或連鎖服務，以增加競爭力，達到永續經營的目標。 p面對醫院目前的競爭環境以及新的管理方法的應用，希望能藉由將平 衡計分卡應用於醫院管理，在將策略與績效衡量連結之後，能改善醫 院的經營績效便是本報告研究之動機。 研究目的 p每個產業各有其不同的願景與策略目標，本簡報研究選擇 嘉義一家地區醫

3、院為研究對象，欲探討醫院建構平衡計分 卡之研究。 p本報告的目的為對個案醫院規劃並建構適合之平衡計分卡， 使其能幫助達到經營管理之績效；同時並希望研究成果能 為其他醫院在應用平衡計分卡時提供相關的資訊。 研究方法 p本報告係採用個案研究方法來進行，應用平衡計分卡的觀 念與架構，探討地區教學醫院之經營績效，並希望藉建構 一套績效管理制度，來提昇經營績效及提出經營管理策略。 研究流程 緒論 研究方法 研究結果 產業分析 個案研究 文獻探討 結論及建議 第二章 文獻探討 績效評估意義 p一般而言，績效評估有兩大層次： 一是員工的績效評估。 二是組織的績效評估。 p前者是建立對員工的回饋系統，後者則是

4、建立組織的管理系統，兩者 必須相互結合以發揮功能。本文所指的營運績效，意指組織的績效評 估，尤以醫院績效評估為主。 p醫院績效評估的意義是評估過去所投入資源運用的效能與效率，以作 為未來資源分配及經營活動的方向。 p醫院績效在實際測量上有其困難，加上國內的財務資料一向被各級醫 院視為最高機密，使得國內大多研究均以生產力來間接評估醫院的營 運狀況，生產力往往也就成為醫院經營績效的代名詞。 p生產即是將投入（Input）轉換為產出（Output）的過程，生產力 也是測量生產效率高低的一種方式，它不僅是衡量產出的數量，並同 時考量如何妥善運用投入變項以有效率地產出。 p通常學者在評估經營績效時最常以

5、人員數及硬體設備作為醫院的投入 變項，如醫師數、護理人員數、行政人員、病床數、資產淨值等；而 在產出變項通常以診療服務為主，如門（急）診人次、住院人次、手 術人次、醫療收入等，因此，醫院績效評估其工具視績效的種類不同， 而有各種評估指標。 平衡計分卡 pKaplan & Norton (1996) 所發展的平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC），主要以公司整體目標產生長期經濟價值之觀念為出發點，不 過在短期之財務指標仍舊是作為長期績效之基礎。其最終目的在於長 期獲利能力的改善。 p平衡計分卡強調企業最後的營業績效不只來自於財務報表提供給高階 管理階層的資料，尚還包括了其他

6、來自於顧客、內部流程、學習與成 長各構面所產生的影響。 p過去的績效評估過於重視財務指標而平衡計分卡希望能將企業策略具 體化，也就是能將財務面、顅客面、內部流程及學習與成長共四個構 面來連結成一個整體的績效指標。 平衡計分卡與績效指標連結 p平衡計分卡是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構，其目標 （Objectives）和量度（Measures），亦是從組織的願景與策略把使命 及策略轉化成目標及衡量指標，並將之組織成四個不同的構面：它透 過財務構面（Financial）、顧客構面（Customer）、企業內部流程構面 （Internal business process）、與學習與成長（Lea

7、rning and growth）等 四大構面，來考核一個組織的績效。茲將於後面逐一簡介： p平衡計分卡的四大構面及基本精神 構 面基本精神 財務構面我們對股東應如何表現？ 顧客構面我們對顧客應如何表現？ 企業內部流程構面為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現 卓越？ 學習與成長構面為了達到願景，我們如何維持改變和改進 的能力？ 一、財務構面 p Kaplan & Norton（1996）認為企業之生命週期可簡化為 三個階段：成長期、維持期、豐收期，每一階段可能追求 迥然不同的財務目標。 p企業無論身處何種時期，企業關注的三個財務主題：營收 成長和組合、成本降低/生產力提高、資產利用/投資策略。

8、 企業在決定依生命週期分析自身的策略後，找出適合各財 務性主題的績效衡量指標。 總資產 每位員工平均總資產 總資產獲利比率 淨資產報酬率 總資產報酬率 收入/總資產 毛利 淨收入 銷售獲利比率 員工平均利潤 收益 新產品的收益 股票報酬率 資本報酬率 投資報酬率 經濟附加價值 市場附加價值 平均每位員工的附加價值 複合成長率 紅利 市場價值 共同成本 股東組合 股東忠誠度 現金流量 總成本 信用評等 借款 股票借款 定存利息 可回收的日銷售額 應收帳款流動率 存貨天數 存貨週轉率 常用的財務性構面衡量指標常用的財務性構面衡量指標 二、顧客構面 pKaplan & Norton（1996）提出，

9、目標顧客和市場區隔是公 司財務目標的營收來源。 p在平衡計分卡的顧客構面中，管理階層應確定事業單位希 望爭取的顧客和市場區隔，隨時監督事業單位在這些目標 區隔中的表現。 p其五大核心衡量標準包括市場佔有率、顧客爭取率、顧客 延續率、顧客滿意度、顧客獲利率。 市場佔有率反應一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客 數、消費金額或銷售量來計算） 顧客爭取率衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客及新業務的速率，可 以是絕對或相對的數目 顧客延續率記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可 以是絕對或相對的數目 顧客滿意度根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意度 顧客獲利率衡量一個顧客或

10、一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後 的純利 顧客構面的五大核心衡量顧客構面的五大核心衡量 常用的顧客構面衡量指標 顧客滿意度 顧客忠誠度 市場佔有率 顧客抱怨 第一次接觸中得到解決的抱怨 退貨率 每位顧客要求的回覆時間 直接價格 競爭價格 顧客總價格 顧客平均停留時間 顧客的流失 顧客留量率 顧客獲得率 新顧客收入百分比 顧客數 顧客每年銷售額 獲勝率（銷售結束/銷售接觸 ） 參觀公司顧客數 花費在顧客的時間 行銷成本佔銷售額百分比 廣告數 提案數 品牌認同 回應比率 參展的次數 銷售量 花費在目標顧客的比率 每個通路的銷售額 平均顧客規模 每位員工平均顧客數 每位顧客平均的客服成本 顧客獲

11、利率 頻率（銷售交易數 ） 三、企業內部流程構面 p在企業制定企業內部流程的衡量標準時，管理階層必須掌 握組織必須表現卓越的重大內部流程，讓這些流程幫助事 業單位。 pKaplan & Norton（1996）建議經理人在建立平衡計分卡的 時候先界定一個完整的內部流程價值鏈，包括創新流程、 營運流程及售後服務流程，並從這三個方向思考如何去滿 足顧客的需要，並建立各種可以達到此目標的衡量指標。 內部流程價值鏈 創新流程 營運流程 售後服務流程 認識 顧客 需求 辦別 創造 產 市場 品和 服務 生產品 遞交產品 服務 和服務 滿足 顧客 需求 服務顧客 平均交易成本 準時送達 平均前置時間 存貨

12、週轉率 環境的排放 研發費用 專利期間 專利的平益剛年限 新產品佔所有產品的比例 庫存量 勞動利用率 對顧客要求的回覆時間 瑕疵比例 重做 顧客資料庫的可及性 損益兩平所需的時間 週期時間的改善 持續的改善 保證聲明 領先使用者的認定 在途中的產品與服務 新專案的內部週轉率 廢料降低 空間利用率 回購的頻率 停工期 計劃準確性 新產品/務進入市場的時間 新產品引進 媒體正向報導的數量 內部流程構面衡量指標 四、學習與成長構面 常用的學習與成長構面衡量指標 參與職業或貿易社團的員工數 每位員工的平均訓練花費 平均服務年資 員工擁有高學歷的比例 交叉訓練的員工數 曠職率 員工流動率 員工建議 員工

13、滿意度 分紅入股計劃 意外損失時間 每位員工的附加價值 動機指數 傑出的應徵人數 多樣率 授權指數（管理者的人數） 工作環境品質 內部的溝通評等 員工生產力 計分卡產生數 健康提昇 訓練時數 職能覆蓋率 個人目標達成 績效評估的及時完成 領導發展 銷售量 溝通計劃 可報當的意外數 員工擁有電腦的比例 策略性資訊比例 跟功能的任務指派 知識管理 違反道德行為 平衡計分卡衡量指標的優點： p平衡計分卡所選擇的指標，則是因應機構的策略目標與競爭力 需求，讓管理者可以在有限的時間內，專注於幾項重要指標， 以作策略性思考。 p平衡計分卡依不同觀點所選用的指標，可指出機構未來的改善 與行動方向，因此平衡計

14、分卡可以說是機構採取有效行動的基 石。 p平衡計分卡則是以一種內、外兼顧的均衡觀點，以整合性的角 度來判斷整體的績效表現，同時這些所使用的指標都是已經過 仔細斟酌與抉擇的程序而選取的，因此提供了管理者專注的方 向。 醫療機構之平衡計分卡 p醫院為非營利組織之服務業，目標是為維護民眾健康與治 療病患疾病。 p醫院之經營績效衡量，原本就已經包含了有病患滿意度與 醫療品質之非財務構面的指標，而這些指標也是醫院在發 展平衡計分卡時，可以適用的部分。 p醫院的平衡計分卡在設計顧客、內部流程與學習成長上， 會比較偏向病患滿意度、醫療品質、醫療臨床指標以及醫 學研究方面。 醫療機構之平衡計分卡各構面指標選擇

15、原則 ： p能與醫院願景結合 平衡計分卡必須以達成醫院願景策略為最終目的。 p指標數據可蒐集性 包含有現行使用之指標與希望未來使用之指標。 p指標之顯著性 指標必須考量其代表性，以及是否與其他指標有替代性。 p能與醫院之環境特色配合 指標之選擇也必需考量到醫院現有之科別、專長、財務狀況、 管理制度、業務範圍。以及地區交通情況、地區醫療院所競爭 情勢、地區民眾就醫習慣、地區人口特性等等。 使用平衡計分卡規劃與設計的國內外醫療機構之文獻整理 梅伊研究中心（Mayo Clinic） p梅伊研究中心是一所非營利組織機構，擁有2000名員工為 兒童及成人提供復健計劃行為治療及教育訓練的大規模醫 療院所。

16、 p每年有一百六十多項計劃和美國各州之非營利組織交流合 作。 p同時它也是一所活躍的訓練和研究中心，和全美及各國四 十餘所大學、醫學中心有建教合作及學術交流之活動。 我們的使命：提供卓越的服務、研究與訓練，以及最高品質的行為健康我們的使命：提供卓越的服務、研究與訓練，以及最高品質的行為健康 照護與復建服務、給面臨自閉症、腦傷、智能遲緩、發展障礙，和其他照護與復建服務、給面臨自閉症、腦傷、智能遲緩、發展障礙，和其他 生理與心理健康問題挑戰的病患。生理與心理健康問題挑戰的病患。 我們共同努力，對每個人得以自立做出貢獻，並促成社區的最大整合。我們共同努力，對每個人得以自立做出貢獻，並促成社區的最大整

17、合。 顧客構面： (1)滿意的病患、家屬與贊助者 (2)成為從事研究與傳播研究成果領導 者 (3)促進最佳的生活品質 (4)成為媒體與立法者眼中的領導者 財務構面： (1)在淨資產與流動性方面持續 改進，以支援新的服務項目 (2)有效連結醫療、財務的資訊 和決策 (3)有效連結員工的薪酬、績效 與提供的服務 (4)所有的計畫、服務都能得到 充足的經費支援 內部流程構面： (1)有效且周延的資訊系統（外部 與內部的溝通） (2)對顧客提供有效、周延且具成 本效益的醫療照護 (3)透過總部的法令遵循單位推動 保障權利，善盡責任與職業倫理 (4)與其他贊助者機構有效合作 結盟 學習成長構面： (1)

18、代理機構全面以PDCA 方法 改善績效 (2)所有員工均得以獲得生涯之 發展與指導 (3)各階層策略性職務的涵蓋率 (4)有效的進行工作多樣化依 據代理機構的平衡計分卡 梅伊研究中心的平衡計分卡 杜克兒童醫院 p杜克兒童醫院（Duke Childrens Hospital；DCH）隸屬杜 克大學醫學中心。 p1994至1995年間，醫療成本增加，財務處於虧損狀況。 p當時該院的小兒加護中心負責人穆茉恩斯（Jon Meliones） 決定推動平衡計分卡專案實施。 p杜克兒童醫院領導階層首先決定該院發展的使命與願景， 並對該院的目標自我檢測，以使該院能和杜克醫學中心的 目標一致。 p短期內很快的見

19、到平衡計分卡的成效，該院的淨利增加 5000萬美元，而營運成本降低3000萬元，而且該院員工士 氣和醫療品質也大幅提昇。 使命使命 提供給病患、家屬和轉介醫師最好、提供給病患、家屬和轉介醫師最好、 最貼心的關懷和最好的溝通最貼心的關懷和最好的溝通 顧客構面 病患 轉介 1.滿意度（%）1.滿意溝通 2.願意推薦 比率（%） 2.父母能指 3.父母清楚 名杜克兒 醫療計畫的 童醫院醫 比率（%） 師的比率 4.準時出院 財務構面 1.營業毛利率 2.每個個案的成本 3.育嬰照護的營收 內部流程構面 等候時間品質 生產力 1.住院1.感染率 1.住院天數 2.出院2.血液培養的污染率 2.返院比率

20、 3.臨床路徑（Clinical Pathway） 3.日常人力/ 的應用（前十名） 住院人數 研究、教育與教學構面 激勵制度 策略性資料庫 1.瞭解程度1.可取得性 2.執行程度2.使用率 杜克兒童醫院杜克兒童醫院 的平衡計分卡的平衡計分卡 國內學者歸納出其較客觀、完整的評量指標項目： 學 者 平衡計分卡四構面指標 財務面顧客面內部營運程序面學習與成長面 鐘志榮 （2001） 無內科部病患滿意度 門診病患滿意度 整體滿意度 醫療過程-醫師的專業能力 整體滿意度 醫療過程 服務態度 等侯時間 環境設施 醫療過程-醫師在診查時有尊重你 的隱私 醫療過程-醫師在論查時有耐心傾 聽您的病情 內科部加

21、護病 房收案適當性 心臟加護病房 收案適當性 主治醫師每日 迴診比率 意外事件發生 率 住院病患院內 感染率 內科部醫師參加 本部週三或週五學 術活動之比率 內科部主治醫師 論文發表總篇數 內科部向政府機 關申請護准核定執 行之研究計畫件數 內科部住院醫師 每年考上內專及次 專科之比率 學 者 平衡計分卡四構面指標 財務面顧客面內部營運程序面學習與成長面 余孟 誠 (2002) 重大投資案預算執行完成的 比率 作業賸餘達成的能力 重視醫院財務上的調度 ，建立資金運用之適當水準 醫療收入的成長 重視成本管理控效率之推動 人事費佔總支出比率 資產報酬率之成長 重視醫療成本分攤方式 病患或家屬抱怨

22、率 門診及掛號平均 等待時間 入出院平均等待 領藥時間 病患批價等待領 藥時間 病患或家屬抱怨 率 病房佔床率 住院每人次平均 費用 新病患成長率 門診每人次平均 費用 醫療設備利用率 論文發表 員工忠誠度 醫學研究教學投 入程度 員工教育訓練 員工提案或建議 改善案 第三章 研究方法 個案研究法 p個案研究是進行社會科學研究的方法之一。 p其他的方法還包括實驗調查法、調查報告、歷史研究法、 以及檔案紀錄分析等。 p研究方法的選擇需視以下三種情況而定： 研究問題的類型。 研究者在實際事件上所做的操控。 研究重點在當代的或者是歷史現象。 本研究選擇個案研究法的理由如下： 一、本研究主要是在探討個

23、案醫院如何制定與規劃平衡計分 卡，以期將醫院的策略轉換為具體的行動，並與績效評估制度加 以結合，以期正確地引導組織發展的方向，並在資源運用最適化 的情況下，建立競爭優勢。 二、研究者對於整個研究事件不能在行為事件上進行操控。 三、研究的焦點是著重於目前的事件上，是針對醫院現況加 以分析與進行研究的。 醫療機構數統計 台灣醫療市場概況 1.醫療院所分布： 根據健保局96年度資料顯示，目前全國與健保局有特約的醫療 院所共18,450家，西醫醫院（含醫學中心、區域醫院、地區醫 院）有493家，大型中醫醫院有23家，西醫診所有9,259所，中醫 診所2,743所，牙醫診所有5,932所。 2.醫療院所

24、分級：（96年資料） 全台灣共有醫院493 家，醫學中心24家， 區域醫院72家，地區醫 院397家。 3.醫院床數統計：（96年資料） 全國共有病床數140,389 床，其中有健保特約者共112,886床。 4.醫師人數：（95年資料） 全國共有34,864位醫師，平均每萬人有15.24位醫師。 醫療產業的特色 p非營利屬性 表面上大多數的台灣醫療機構均會標榜為非營利事業，然而真正徹底 的非營利醫療機構，可能只有宗教屬性的醫院才辦得到。 p地域限制性 民眾以追求名醫的方式，會往大醫院集中 ，造成醫院考量經濟規模、 大者恒大的擴張現象，反而造成就醫品質與醫病關係的嚴重惡化。 p政府的強力管制

25、醫療產業是進入障礙相對較高的產業之一，也是政府法令管制最多的 產業之一。 p醫療專業的獨裁性 醫病之間的資訊不對稱的現象比起其他產業是較為嚴重的。 個案醫院歷史簡介 p1958 年，本院創院院長戴德森醫師遠渡重洋來到台灣，並 在醫療貧瘠的嘉義行醫，成立嘉義基督教醫院。 p戴醫師本著耶穌基督愛人如己的心，努力提供優質醫療照 顧，讓雲嘉地區民眾得到確實的醫療服務。 p優質的全人關懷更是創院至今的重要精神。 p以顧客導向的在醫療照顧與社區關懷服務上，幫助民眾的 需求。 第四章 研究結果 互補者: 診所、地區 醫院 個案醫院 顧客: 民眾、健保 局 競爭者: 地區醫院、 診所、醫學 中心 供應商: 藥

26、物、衛材、 儀器 個案醫院價值網 個案醫院之願景 嘉義地區某個案醫院之願景為成為屬於社 區鄉親的健康照護機構，以促進全體民眾的健 康及社區的祥和為目標。建立以病患為導向的服 務方針，以保障醫療照護品質，同時也與雲嘉南 地區的醫院建立良好互動，支援各醫院需求，並 接受各醫院轉診、轉檢服務，以共同提昇雲嘉南 地區之醫療水準。 茲將其依四大構面說明如下： （一）財務構面 p由於財務面是要以穩定醫院財務結構為目標（利潤率設定為 7% 以上）。 p營收的成長常扮演關鍵的角色（如增加優良專科醫師、擴增明 星科別的經濟規模等）。 p個案醫院採取營收成長及健全費率結構策略，以增加獲利來提 昇營收成長。 p其措

27、施為改善成本結構（人事、藥品、衛材成本）及改善資產 利用率 （佔床率及平均住院日）等。 財務構面前八名建議採用指標表: 財務構面 建議指標指標意義或公式 1.業務成長率（每月）(每月業務量-去年同期業務量)/去年同期業務量 2.行政費用比率(行政費用/總費用) 3.全院營收總額毛利(年)/ 醫療收入淨額(年) 4.藥物安全存量(最長購備期間最大耗用量-正常購備期間正常耗用 量) 5.全院營業利潤率(稅後淨利/醫務收入) 100% 6.成本比率(支出總成本/醫務收入) 100% 7.營運邊際利潤(營運收入-營運支出)/營運收入 8.事業收入成長率(本年事業收入-去年事業收入)/去年事業收入 （二

28、）顧客構面 p企業為滿足顧客，建立顧客對企業的忠誠度與滿意度，須發展 顧客面價值計劃，藉以達成核心衡量群。 p要提供顧客完整的服務功能（功能性）、優異的服務流程效率 （時間），還需要提供優良的醫療技術，以痊癒疾病為目標。 p在醫療或社會服務過程均能維持良好的服務品質，給顧客留下 良好的印象，並建立穩固的長期關係 。 p整體而言，累積眾多良好的顧客關係，自然美好機構的形象與 榮譽得以確立。 顧客構面前八名建議採用指標表: 顧客構面 建議指標指標意義或公式 1顧客滿意度可了解顧客對服務滿意情況 2.顧客抱怨次數抱怨次數愈少，表示醫院有持續改進 3.住院病患品質滿意度調查可了解住院顧客對服務滿意情況

29、 4.舊顧客回診率(二次以上就診病患總人數/就診病患總數) 100% 5.個人化產品顧客成長率(每月業務量-去年同期業務)/去年同期業務量 6.新顧客增加率(第一次就診病患人數/就診病患總數) 100% 7.產品和服務的品質指標衡量可提昇顧客滿意度 8.行銷成本占銷售額百分比(行銷成本/銷售總額) 100% （三）內部流程構面 p依據Kaplan & Norton（1996）對內部程序之價值鏈模型所 作的定義，包含：創新、營運及售後服務等三大流程。 p只有在內部流程面提供優勢的營運技術與流程，才能保持 穩固的顧客關係、提昇顧客價值。 p因此必須有不斷的創新品質、流程再造及嚴格的品質控管， 達到

30、差異化，才能有過人的競爭力。 內部營運流程構面前八名建議採用指標表: 內部營運構面 建議指標指標意義或公式 1.再剖腹產率(本次實施剖腹產/曾經實施剖腹產) 100% 2.手術後10日內死亡率(全年手術後十日內死亡數/全年手術患者數) 100% 3.剖腹產率(實施剖腹產人數/總生產人數) 100% 4.住院處方處置異常瞭解醫療處方有無不當之處 5.粗死亡率(一年內總死亡數/總出院人數) 100% 6.非事先重返開刀房之比率(非事先安排重返開刀房手術之件數/住院病患總手術件數) 100% 7.手術後24小時內死亡率(全年手術後24小時內死亡數/全年手術患者數) 100% 8.手術後48小時內死亡

31、率(全年手術後48小時內死亡數/全年手術患者數) 100% 學習與成長構面 p要在內部流程面有精良的表現，必定要員工接受策略性的 優勢能力培養計畫。 p加上被獎勵的工 作氣氛、被授權的主動性，才有完成的可 能。 p嘉義地區某個案醫院此構面展開之策略主題為：勇於創新 精神及提昇員工滿意度。 員工學習成長構面前八名建議採用指標表: 員工學習成長構面 建議指標指標意義或公式 1.與顧客溝通力關係著是否能將訊息正確無誤的傳達 2.參加進修的員工數參加進修的員工人數越多可提昇醫療專業品質及服務 3.熟悉作業流程可即時反應出效率欠佳的流程、步驟以供改進 4.績效評估的及時完成績效評估的及時完成工作滿意度有

32、明顯的影響 5.資訊化系統的處理能力員工對於資訊化系統的處理能力高則可強化整體流程的整合 度 6.教學設備及活動教學設備的齊全配合教學活動可使醫護人員從事醫療行為更 有效率 7.每員工平均服務產出(每週)(每週服務總人數/每週上班次數) 8.員工危機處理能力影響事件及事件的後續處理性 內部流程構面: 再剖腹產率 住院處方處置異常 手術後10日內死率 粗死亡率 剖腹產率 非事先重返開刀房比率 手術後24小時內死亡率 手術後48小時內死亡率 員工學習成長構面: 與顧客溝通力 參加進修的員工數 熟悉作業流程 績效評估的及時完成 資訊化系統的處理能力 教學設備及活動 每員工平均服務產出 （每週） 員工

33、危機處理能力 顧客構面: 顧客滿意度 顧客抱怨次數 住院病患品質滿意度 舊顧客回診率 個人化產品顧客成長率 新顧客增加率 產品和服務的品質 行銷成本占銷售額百分 比 願景：願景： 成為屬於社區鄉親的健康照護機成為屬於社區鄉親的健康照護機 構，以促進全體民眾的健康及社區構，以促進全體民眾的健康及社區 的祥和為目標。的祥和為目標。 財務構面: 業務成長率（每月） 行政費用比率 全院營收總額 藥物安全存量 全院營業利潤率 成本比率 營運邊際利潤 事業收入成長率 個案醫院平衡計分卡指標圖個案醫院平衡計分卡指標圖 第五章 結論與建議 研究結論 p個案醫院之目標與策略順應環境改變而提出許多再造之意涵， 皆

34、證明個案醫院有變革再造之企圖心與行動力。 p因時代的進步，平衡計分卡為一新經濟時代之策略管理工具， 藉由多元化的績效評估模式，正好可以幫助個案醫院實際的將 策略轉為行動，進而可提昇其營運績效及公共服務品質，以及 產業競爭力。 各構面研究建議 p個案醫院財務構面之建議 構面的傳遞過程為學習與成長構面內部流程構面 顧客構面財務構面，但仍以營收成長為重，故其最終以 達成財務構面為目標，本研究成果指出，財務構面績效指 標前八項評做指標對於個案醫院有明顯且重要的影響，對 於個案醫院建議應加重其八項指標的比重，對個案醫院財 務構面有補強的影響。 p個案醫院顧客構面之建議 醫院的屬性應為顧客（病患及家屬）提

35、供價值的來源， 因此不能單以競爭或獲利的角度來當思考的單一主軸，最最 終目的是要將價值（健康）給予生病的民眾終目的是要將價值（健康）給予生病的民眾，本研究 中個案醫院應著重於顧客導向而非以生產導向為 主，因此建議個人化產品顧客應加強追蹤，並且著重於個 人服務客製化。 p個案醫院內部營運流程構面之建議 內部流程面提供優勢的營運技術與流程，才能保持穩 固的顧客關係、提昇顧客價值，因此必須有不斷的創新品 質、流程再造及嚴格的品質控管，達到差異化， 才能有過 人的競爭力。建議個案醫院可以針對此八項績效指標再做 更深入的研究改進，以達到更好的醫療品質。 p個案醫院員工學習成長構面之建議 平時個案醫院更應

36、注重員工能力的培養、讓員工學習醫 療相關尖端科技（資訊系統及醫療儀器）的應用，再加上 被獎勵的工作氣氛、被授權的主動性。因此員工學習成長 面可以說是整棵企業大樹營養與水分來源的根。對個案醫 院員工危機處理能力、績效評估的及時完成、與顧客溝通 力，等績效指標應確實採用評估，以達整體平衡計分卡實 行成效。 參考文獻 一、中文部份 1.毛潤芝(1988)，醫院部門績效評估之研究，中國醫藥學院醫務管理研究所未出版碩士論 文。 2.朱文洋(2001)，中小型醫院經營策略與營運績效之探討以平衡計分卡觀點分析，國立中 山大學人力資源管理研究所未出版碩士論文。 3.李書行(1995)，務實創新的策略性績效評估

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