0 中层管理者技能培训[培训]

1、 目 录 一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？ 三、如何做管理? 模块一 什么是管理 管 理 运 行 图 确定目标 制定规则 让别人做 达到目标 行政 指令 导向 市场 价值 导向 企业愿景 企业战略 市 场现 场 客户 客户 人力资源 管理 组织与职能管 理 财务管 理 1、传统管理中权力与责任的关系及问题 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20：80 原则谈起 3、海尔的启示 模块二 什么是合格的管理者? 四 大 转 换 16K干部职业经理 技术干部职业经理 执行者设计者 监工教练 v“事”工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完 成，

2、这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程” v不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文 件职务说明书 v职务所明书的要求就是对“事”的描述而不是对“人”的描述对事不对人 v由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的“能力素质模型” v对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人岗匹配“ 职务名称职务名称所属部门所属部门 职位类型职位类型直接上级职位直接上级职位 任职者（签名）：任职者（签名）： 日期：日期： 直接上级（签名）：直接上级（签名）： 日期：日期： 上海A 职位说明书 编号： 工

3、作关系工作关系 （业务网络）（业务网络） 直接下属部门、直接下属部门、 职位名称职位名称 下属总数(包括间接 与直接下级) 公司内部非本部门公司内部非本部门 的主要联系部门的主要联系部门 公司外部主要关系公司外部主要关系 单位单位 职位目的职位目的 编号编号工作内容及职责工作内容及职责责任级别责任级别 1 2 3 4 这一部分是岗位说明书的核心部分。 主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个 概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成 的结果。 资料资料/知识知识人

4、员人员/沟通方式沟通方式对企业的影响对企业的影响 综合、评判、平衡、协调综合、评判、平衡、协调战略协调、指示方向战略协调、指示方向制定战略、规划发展制定战略、规划发展 分析、归类、审核、校准分析、归类、审核、校准业务谈判、指导帮助业务谈判、指导帮助委派任务、方案策划委派任务、方案策划 编制、汇总、核算、统计编制、汇总、核算、统计监督控制、规劝说服监督控制、规劝说服判断决策、解释方案判断决策、解释方案 比较、观察、搜集、引用比较、观察、搜集、引用传达通告、服务配合传达通告、服务配合执行管理、组织指挥执行管理、组织指挥 复制、整理、保管、存档复制、整理、保管、存档接受指导、服从安排接受指导、服从安

5、排协助管理、具体操作协助管理、具体操作 31 编号编号工作内容及职责工作内容及职责责任责任 级别级别 1 2 3 4完成上级交办的任务完成上级交办的任务 v在职位说明书的“工作内容与 职责” 中通常有这样的内容：完成上级交办的 任务，这是因为职位说明书中“工作内 容及职责”主要是对例行的、程序化、 日常的工作的一种描述和界定，这样有 利于提高工作效率，由于外界条件变化 的而导致的例外工作，需由上级临时指 定，如上级经常将某项“例外”工作安 排给某岗位，在条件成熟时，应当修改 职位说明书 考核标准考核标准参见公司绩效管理制度参见公司绩效管理制度 任职资格任职资格 外语要求外语要求 计算机要求计算

6、机要求 必要知识（专业知必要知识（专业知 识及从业资格识及从业资格 等）等） 工作经验及能力工作经验及能力 众多岗位的共同要求无需在职位说明书 中列示 体现个性，该岗位区别于其他岗位的突 出的能力要求 本岗位所需要的最起码的资格要求 不要以本岗位现有的从业人员的资历做 为任职资格的翻版 上海A公司 职位说明书 编号： 职务名称职务名称 所属部门所属部门 职位类型职位类型直接上级职位直接上级职位 任职者（签名）：任职者（签名）： 日期：日期： 直接上级（签名）：直接上级（签名）： 日期：日期： 工作关系工作关系 （业务网络）（业务网络） 直接下属部门、直接下属部门、 职位名称职位名称 下属总数(

7、包括间接 与直接下级) 公司内部非本部门的公司内部非本部门的 主要联系部门主要联系部门 公司外部主要关系单公司外部主要关系单 位位 职位目的职位目的 编号编号工作内容及职责工作内容及职责责任级别责任级别 1 考核标准考核标准参见公司绩效管理制度 任职资格任职资格 外语要求外语要求 计算机要求计算机要求 必要知识（专业知识及必要知识（专业知识及 从业资格等）从业资格等） 工作经验及能力工作经验及能力 模块三 如何做管理？ 目标设定 目标评价目标执行 目标改进 岗位责任制流程 v外部导向法标杆基准法（Benchmarking） v内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success

8、 Factors） v综合平衡记分卡Balanced Scorecard 公司 战略 目标 供应保障 组织队伍 市场领先 利润与增长 合格原料 及时供应 信誉资金使用 客户增长 可比采购 价格降低 客户满意 销售费用、 价格 KPI完成情况 竟争对手与业界最佳 不足/成绩 部门业务策略 核心竟争力提升措施 部门中心工作 IT建设和管理项目实施 员工职业化技能提升 组织气氛指数 客户满意度 内部客户满意度 基本价值假设： v员工愿意负责/愿意合作，具有高度自尊/成就欲望 v金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺点也明显 v工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上 v失败铺就成功，但重复同样的错

9、误是不应该的 v员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是 v 管理者的成绩 职位说明 职责 优先资源 (资源配置) 商业计划 和预算 影响机会 (预计变化) 商业情况 （business conditions) 问题导向 不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容 目标的多元化 个人、部门、公司共同目标、自设目标 维持、改善与革新目标 目标的体系化 自上而下 自左至右 从现场到职能部门 目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作 1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “

10、这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 好目标 高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚： 职 责 目 标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 固定的、长远的 今年 清晰度 笼统地 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 可选择的 为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可, 进行试行。 行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？ v行动计划主要源于目标，用于上级在执行过

11、程中的监督 v行动计划可用计划表或总结的形式体现 v行动计划用于评价时提供参考 目标最终结果做什么？ v对目标的管理是部门管理全过程 v对目标的评价只对最终结果，非过程性 v目标是目标评价的主要依据， BSC MBO 量表 战略目标 分公司 KPI 部门KPI 岗位KPI 制度和 流 程 部门CPI 岗位CPI 业绩评价 绩效成绩应用绩效薪酬 职位调整 成长学习机会 CEO 中心1中心2 公司1公司2公司3 部 门 1 部 门 2 部 门 3 部 门 4 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 年度 一级 考核 季度 二级 考核 月度 三级 考核 公司年度目标 共同目标支持目标自设目标 公司与部门

12、 协议目标 v维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生 “不满意” v突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意” v现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组 织基础的目标体系 v现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度） v有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善 目标体系 v各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现 有目标管理方面的有益经验 v部门或岗位间目标冲突得不到有效

13、地协调，部门为了达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 甚至损害其他部门利益 “治外法权”、 会签 v设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系 v目标不可控 v未能体现轻重缓急 v未分出基本要求和较高要求 v关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度(如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系） v没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 v没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程

14、度不大，导致目标的严肃性受到影响 项项 目任目任 务务 定额定额 标准标准 权数权数判分标准和方法判分标准和方法 判分数判分数 据责任据责任 人人 销售额销售额 8-128-12月月 份实现份实现 销售额销售额 25502550万万 35.735.7 从从8 8月月1 1日日-12-12月月3131日销售发货额达到日销售发货额达到25502550 万目标时，每万目标时，每100100万按万按1.41.4分计算；分计算； 达不到达不到25502550万，按万，按100100万万0.70.7分计算；分计算； 超过超过25502550万的超额部分，按每万的超额部分，按每100100万万2.82.8

15、分计算。分计算。 销销 售售 会会 计计 货货 款款 回回 笼笼 8-128-12月月 货款回货款回 笼入帐笼入帐 24502450万万 34.334.3 从从8 8月月1 1日日-12-12月月3131日货款回笼入帐日货款回笼入帐24502450万目万目 标达到按每标达到按每100100万万1.41.4分计算；分计算； 达不到达不到24502450万货款回笼目标，按每万货款回笼目标，按每100100万万0.70.7 分计算；分计算； 超过超过24502450万回笼款目标部分按每超万回笼款目标部分按每超100100万万2.82.8 分计算。分计算。 销销 售售 会会 计计 坏坏 帐帐 管管 理

16、理 坏帐占坏帐占 回笼款回笼款 的的0.5%0.5% 1010 以七月份后发货款为考核标准：以七月份后发货款为考核标准： 坏帐低于坏帐低于0.5%0.5%，按回收货款，按回收货款175175万计一分；万计一分； 坏帐高于回款额坏帐高于回款额0.5%0.5%时，按回收货款时，按回收货款350350万万 计一分；计一分； 5 5个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外， 另加另加1010分奖励；分奖励； 发生坏帐，均按坏帐额发生坏帐，均按坏帐额3%3%赔付，于结算赔付，于结算 年终薪酬时扣除。年终薪酬时扣除。 销销 售售 会会 计计 销售销售 费用费用 管理管理 按按

17、88 1212月月月月 度预算度预算 累计数累计数 1010 正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分1010 分。总经理同时随机给予加奖。分。总经理同时随机给予加奖。 计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额0.5%0.5% 以内得以内得8 8分。分。 超过原预算额超过原预算额0.5%0.5%以上，每超以上，每超0.1%0.1%扣扣2 2分，超过分，超过 0.9%0.9%时为时为0 0分。本项采用无限扣分法，结果可以为分。本项采用无限扣分法，结果可以为 负数。负数。 经经 费费 会会 计计 人人 事事 管管

18、理理 本部稳本部稳 定定 相相 关协调关协调 1010 本部核心员工稳定本部核心员工稳定6 6分。正式签约员工分。正式签约员工20012001年不流年不流 失不出现违纪事故计失不出现违纪事故计6 6分，出现一名流失或违纪事故分，出现一名流失或违纪事故 ， 各扣各扣3 3分。分。 部门之间协调部门之间协调4 4分。年终横向测评分。年终横向测评6060分及格得分及格得4 4分，分， 良好良好5 5分，优秀分，优秀6 6分，不及格为分，不及格为0 0分。分。 人人 事事 干干 部部 超超 价价 收收 入入 实际销实际销 售价超售价超 过促销过促销 价价 附加附加 项目项目 以完成销售回收款为前提条件

19、：以完成销售回收款为前提条件： 不完成销售回款目标不提此奖。不完成销售回款目标不提此奖。 超促销价每月计算，按年终累计超价金额的超促销价每月计算，按年终累计超价金额的1%1%提作提作 年终薪酬。年终薪酬。 销销 售售 会会 计计 管理项目管理项目上司上司 期望期望 部门部门 成效成效 重大重大 问题问题 外部外部 竞争竞争 分数分数顺序顺序 制定人力制定人力 计计 划划 4 45 55 53 317173 3 制定部属制定部属 培训计划培训计划 5 55 54 45 519192 2 实施员工实施员工 培培 训训 5 55 55 55 520201 1 实施部属实施部属 考考 核核 4 44

20、44 43 315154 4 管理项目管理项目达到值达到值检查周期检查周期记录方式记录方式备备 注注 序序项目项目 内容内容 责任人责任人日日 程程 计计 划划 1 1A A陈陈XXXX 2 2B B张张XXXX 3 3C C李李XXXX 4 4D D王王XXXX 5 5E E张张XXXX 6 6F F陈陈XXXX 7 7G G张张XXXX 目目 标标数量适当、高素质的队伍数量适当、高素质的队伍 管管 理理 项项 目目 P P 计划计划 人力资源需求计划人力资源需求计划 人才培训计划人才培训计划 D D 执行执行 实施招聘实施招聘 实施培训实施培训 C C 检查检查 人力质与量检查人力质与量检

21、查 实施考核实施考核 A A 修正修正 人力调整人力调整 目标是欲达到的结果 计划是实现目标的路径 1、明确目标与目的 2、执行的依据 3、考核的依据 4、提高效能 5、降低损耗 1、反馈与控制 2、协助下属解决问题 3、培育下属 1、确信工作按计划执行 2、确信可达到预期结果 3、确信遵守组织的政策与程序 4、及时发现问题，防止偏差 最重要的一点，是让下属 做出工作报告（反馈） 1、重点控制 2、不可太繁复 3、反馈系统 监督系统 4、自动化即时式 1、推移图（数据化、坐标化） 2、管制图 3、甘特图 4、表单类（查核表、各种报表） 从过去的年度追踪细化到 每月、每周甚至每日 拜访客户拜访客户拜访次数拜访次数面谈时间面谈时间面谈人面谈人结果结果经过说明经过说明 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 结结 果果 拜访目标数量拜访目标数量今今 后后 对对 策策 实实 绩绩 拜访客户数拜访客户数 不在不在 面谈面谈 合