组织流程设计与优化方法培训

1、流程设计与优化分享流程设计与优化分享 陈义佳陈义佳 Allan chenAllan chen 2 流程设计过程 1 1 流程目标流程目标 确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范 3 流程主体设计-跨职能流程设计 阶阶 段 角角 色色 阶阶 段 N N Y Y 对应角色在对应阶对应角色在对应阶 段所完成的活动段所完成的活动 每个流程都是由不同的阶每个流程都是由不同的阶 段组成，阶段可对应到段组成，阶段可对应到 high level

2、processhigh level process中中 流程的参与角色流程的参与角色 明确流程的阶段、参与角色及其对应活动 活动之间的时间顺活动之间的时间顺 序和逻辑关系序和逻辑关系 4 流程的参与角色 参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人 炒菜炒菜陈师傅陈师傅厨师厨师食客食客厨房厨房 问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角 色么，在不同流程中呢？色么，在不同流程中呢？ 5 饭店服务流程的参与角色及其职责 楼面服务员楼面服务员 传菜服务员传菜服务员 厨房砧板厨房砧板 厨师厨师 厨房小工厨房小工

3、 炒菜炒菜 经理经理 总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量 部长部长巡台及处理投诉、下单巡台及处理投诉、下单 领班领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜巡台及处理投诉、下单、接待、传菜 楼面楼面 传菜部传菜部 厨房厨房 管理管理 部门部门角色角色业务职责业务职责 接待、下单、传菜接待、下单、传菜 传单、传菜传单、传菜 配菜、分菜配菜、分菜 炒菜传出炒菜传出 6 流程中的活动 是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动 动作的分解 活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行） 活动之间有逻辑关系：“OR” 、“AND” 、“XOR” 炒菜

4、炒菜放佐料放佐料 7 饭店服务流程的活动安排 楼面服务员楼面服务员 传菜服务员传菜服务员 厨房砧板厨房砧板 厨师厨师 厨房小工厨房小工 接待接待 点菜点菜 传单传单 炒菜炒菜 传菜传菜 带位带位上茶上茶下单下单上例汤上例汤 传单传单 配菜配菜分菜分菜 炒菜炒菜 传出传出 传菜传菜 传菜传菜 经理经理 监视厨房处理速度及饭菜质量监视厨房处理速度及饭菜质量 部长部长下单下单下单下单巡台及处理投诉巡台及处理投诉 领班领班帮忙倒茶帮忙倒茶下单下单帮忙传菜帮忙传菜巡台及处理投诉巡台及处理投诉 8 与客户的接触点 流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触 客户 专买店主 管 专买店销 售

5、代表 客户服务 人员C 客户服务 人员D 时间 02 提供电话指导, 但没有解决问题 03 建议找客户服 务人员C 06 建议客户找专 卖店解决 05 提供电话指导, 但没有解决问 题 08 联系服务人员 D 10 建议客户找专 卖店解决 09 提供电话指导, 但没有解决问 题 11 透露与公司老总 认识 12 建议客户来专 卖店解决 13 替客户更换预 装好的硬盘 11/16/99 上午:00 11/16/99 下午5:00 反馈电脑问题 继续提出问题 继续提出问题 9 流程的关键活动：KSF和KCP 对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计： KSF对流程运作成功起关

6、键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？） KCP对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点 费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？ 费用是否真的发生、报销理由是否真实员工主管 费用是否超出预算员工主管、更高层领导 报销单据填写是否合规财务 10 增值活动与非增值活动 增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他 们知道这类工作，愿意为它付钱） 为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征 使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少） 非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱 如返工、延迟、等待、停工、差错 业务非增值（B

7、NVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这 些活动又是必要的 如因运输能力不够导致的存储 为消除法律风险所做的审批 11 如何设计减少流程中的非增值活动（一） 变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待 客户经 理 IT托管部 经理 派任务单 动力保 障经理 动力保 障工程 师 安排工作 派任务单 执行任务 单 派任务单 任务单 IT托管工 程师 执行任务 单 任务单 目前处理模式目前处理模式 交付负 责人 IT托管工 程师 下发工作 任务单 动力保 障工程 师 网络工 程师 执行工作 任务单 执行工作 任务单 执行工作 任务单 I工作 任务单 拟制项目 进度计划 未来处理模式未来处

8、理模式 12 如何设计减少流程中的非增值活动（二） 通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或 批注等方式，减少或加快流程中的审批活动 13 审批方式区别应用 并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容 不同，但提交他们进行审批是同时的 会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交 他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过 知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员 批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向 14 活动的并行设计 不影响过程必要 的逻辑顺序和规律 充分细分活动， 找出活动之间的

9、逻 辑关系 将可以并行交叉 的部分尽量并行交 叉进行 公司领 导 研发部 市场部 提出开 发建议 审批 组织产 品开发 准备销售策 略和资料 公司领 导 研发部 市场部 提出开 发建议 审批 产品定 位确定 准备销售策略 和资料 产品 设计 产品 制造 15 流程设计过程 1 1 流程目标流程目标 确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范 16 结构化的流程文档 17 流程图符号体系 * * *部门部门 * * *岗位岗位 N N

10、联接流程联接流程 参与流程的部门和岗位参与流程的部门和岗位 流程的阶段流程的阶段 事件事件/ /状态，流程开始状态，流程开始 可选择的活动，三位数可选择的活动，三位数 顺序表示活动序号顺序表示活动序号 连接活动之间的流转线连接活动之间的流转线 连接活动与信息之间的数据线连接活动与信息之间的数据线 表单表单/ /文档文档/ /报表等信息报表等信息 对某一内容的批注对某一内容的批注 决策决策/ /判断判断 判断：是判断：是 判断：否判断：否 与：两个或多个都一定发生与：两个或多个都一定发生 关键控制点关键控制点 流程结束流程结束 联接流程联接流程 流程中必须执行的活动，流程中必须执行的活动， 三位

11、数顺序表示活动序号三位数顺序表示活动序号 异或：一个或另一个，但异或：一个或另一个，但 不是全部发生不是全部发生 001001 001001 循环表示方法循环表示方法2 2 001001 Y Y R循环表示方法循环表示方法1_1_纵向、横向纵向、横向 R 或：一个或另一个，或者或：一个或另一个，或者 两者都可能发生两者都可能发生 18 活动的返回或循环 19 流程图实例 20 流程设计过程 1 1 流程目标流程目标 确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描

12、述流程描述 及规范及规范 21 流程配套设计IT系统设计与建设 思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作 思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和 优化 22 何时引入电子流？ 从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子 流方式运行（例：绩效考核电子流） 能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流 程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流） 华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化 23 流程与IT系统的配合设计 IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进

13、行 进一步的优化 供应商供应商 采购部采购部 仓库仓库 应付账款应付账款 部门部门 采购部采购部 供应商供应商 仓库仓库 应付账款应付账款 门门 24 流程设计的关键成功因素 以客户导向确定工作目标 从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题 深入细节的了解与沟通 通过图表、数据等方式将管理可视化 25 流程设计过程中通常采用的方法 标杆借鉴 业务访谈 Workshop讨论 26 目录 流程和流程管理 流程设计 流程优化流程优化 流程实施推动 27 待优化流程的来源 客户服务调查的结果 市场部门收集的问题 内外部客户的投诉 绩效目标的要求 员工的优化建议 管理层的决策 28 绩效低下的问题流程

14、 对公司/部门绩效目标影响大 优化准备度的考虑 优化流程的选取 重要性重要性 流程绩效流程绩效 首选首选 改善改善 流程流程 继续继续 发扬发扬 保持保持 暂不暂不 考虑考虑 29 流程优化的步骤 确定确定 目标目标 组建组建 团队团队 流程流程 分析分析 优化优化 流程流程 实施实施 了解了解 流程流程 现状现状 阶段可重叠，可以有回路 30 确定流程优化目标的考虑因素 客户研究客户研究/ /调查调查 客户的需求客户的需求 管理层的期望管理层的期望 项目目标项目目标 当前的问题当前的问题 与管理层的沟通与管理层的沟通 流程参与者的反馈流程参与者的反馈 31 流程优化的目标确定 32 流程优化

15、的目标确定 p Specific p Measurable p Attainable p Relevant p Time-based 哪些是SMART目标？ 在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程 在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30% 改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90% 33 项目发起人 项目经理 PMO规划： 业务领域主管业务领域主管 目标确定、资源支持目标确定、资源支持 进度监控、结果评审进度监控、结果评审 对改进结果负责对改进结果负责 项目计划与控制，保证项目进度项目计划与控制，保证项目进度 促进团队合作、内外部沟通协调促进团队合作、内外部沟通协调

16、 流程参与岗位代表流程参与岗位代表 内外部流程顾问内外部流程顾问 按职责和项目计划按职责和项目计划 完成工作完成工作 将项目进展向本部将项目进展向本部 门相关人沟通门相关人沟通 采购中心：采购中心： 财务部财务部: 运营支持系统运营支持系统: 流程优化项目团队的组建 举例：采购流程优化项目 34 流程优化项目宪章 我们为什么要做？我们为什么要做？与哪些公司与哪些公司/ /部门目标相关部门目标相关? ? (业务背景和优化目的) Business Case Goal StatementProject scope 我们的改善目的和目标是什么我们的改善目的和目标是什么? ? (成功的基准) 如何如何分

17、步开展工作分步开展工作? ? 何时开始与结束何时开始与结束? ? (任务) 需要哪些成员需要哪些成员? ? 他们他们的的责任范围是责任范围是? ? (谁负责什么？) Project planTeam members 以哪些以哪些ProcessProcess为对象为对象? ? 流程的起点和终点流程的起点和终点? ? (界限) 35 流程调研 收集资料，了 解总体情况 总结调研资料 修正流程图/ 了解流程现状 初步绘制流程图 流程访谈与 问卷调查 36 了解流程现状 CIO Manager AManager BManager CManager D PC/外围设备 Help Desk 应用系统组网络

18、组Quality OA系统 数据中心服务管理 需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求 37 流程调研 需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求 流程穿越测试（process walkthrough） 角色角色2角色角色3角色角色4角色角色5角色角色1 流程观察 38 流程访谈 p信息的类别信息的类别 用户目前的使用环境? 过去所遇到过的问题? 期望的状况是怎么样的? 改进的建议 p访谈中的技巧访谈中的技巧 提问尽可能短 开放式问题 从简单问题、事实性的问题入手 适当的追问，要求对方举例 简洁复述访谈人的发言 39 问卷调查 收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。 设计调查

19、问卷抽样统计分析总结结论 问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法 程度深浅法 40 案例：当当网的当当网的服务调查 1.您对当当网的页面访问速度感到您对当当网的页面访问速度感到_ 2.您对当当网图书搜索工具的便捷性感到您对当当网图书搜索工具的便捷性感到_ 3.您对当当网的图书信息描述感到您对当当网的图书信息描述感到_ 4.您对当当网的图书种类和数量感到您对当当网的图书种类和数量感到_ 5.您对当当网的图书质量感到您对当当网的图书质量感到_ 6.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到 _ 7.您对当当网的运费制度感到您对当当网的运费制度感

20、到_ 8.您对当当网配送的及时性感到您对当当网配送的及时性感到_ 9.您对送达时的商品完好情况感到您对送达时的商品完好情况感到_ 10.您对当当网的新书推出速度感到您对当当网的新书推出速度感到_ 11.您对当当网客服人员处理提问您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到退换货等的响应时间感到_ 12.您认为在网上购书过程中最重要的您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？ _ 41 42 p问题 p 影响满意度的因素 p顾客满意度 p 流程的输入和过程中的影响因素 p 问题的根源 流程分析的思路 p流程的输出 供应商供应商流程输入流程输入业务流程业

21、务流程流程输出流程输出 关键客户要求关键客户要求 43 流程分析方法 资源资源成本过高成本过高, , 投入投入/ /产出比低产出比低 成本分析成本分析 标杆分析标杆分析 过程过程周期时间过长周期时间过长流程时间分析流程时间分析 输出输出与目标偏差较大与目标偏差较大, , 不稳定不稳定, , 出错率高出错率高 FMEAFMEA 因果距阵因果距阵 鱼骨图鱼骨图 输出输出 输入输入 资资 源源 问题方法 44 订单流程时间分析 45 鱼骨图 发票发票 付款拖延付款拖延 电脑系统电脑系统内部邮寄系统内部邮寄系统 文件文件财务规财务规定定员工员工 Downtime 系统负载太重 供应商服务差 人手分类

22、每日一次收单 漏递/错递的邮件 机构调整 审批文件不全 人工归档 凭证查找困难 等待定单 系统无法查询 集中的 付款授权 工作效率低 人手紧张 限制加班 士气低 没有招聘预算 业务优先级低 严格的审计 46 鱼骨图-展开过程 1 2 3 4 5 6 确定要研究的问题确定要研究的问题 将将问题问题置于右边的鱼头中置于右边的鱼头中 并画出并画出“骨干骨干” ” 在图中增加主要的原因种在图中增加主要的原因种 类类 在图中增加二级原因在图中增加二级原因 如果需要的话增加更多的如果需要的话增加更多的 二级原因二级原因 回顾最后的图表回顾最后的图表 47 FMEA失效模式分析 你不期望出現的你不期望出現的

23、情况情况 对客户对客户 输出的影响输出的影响 对原因客观具体的描述对原因客观具体的描述 Potential Failure Mode & Effects Analysis 问题的负面影响有多大问题的负面影响有多大 问题的发生频率是多问题的发生频率是多大大 发现问题的难度有多大发现问题的难度有多大 48 举例：举例：IT服务台报障处理流程服务台报障处理流程 用户报故障用户报故障 用户运维工程师IT服务台 记录记录call logcall log 判断优先级判断优先级 是否有标准是否有标准 procedureprocedure 执行执行procedureprocedure 问题是否解决问题是否解决

24、联系跟进人联系跟进人 跟进人跟进人处理处理 关闭关闭call logcall log N Y N Y 49 举例：举例： FMEA分析分析 过程步骤过程步骤 可能的可能的 失败模式失败模式 潜在失败潜在失败 的影响的影响 可能的失败原因可能的失败原因 频频 率率 严严 重重 程程 度度 可可 发发 现现 度度 风风 险险 等等 级级 记录故障 记录不清晰，漏 信息 support无法及时 有效跟进 与用户的沟通不足74256 判断优先等级， 决定处理时限 不能根据问题的 紧急程度，及时 分配人手 用户不满意 support资源没有 合理使用 制定SLA时没有和用户沟 通好 886384 联系运

25、维人员长时间没响应用户等待 通讯工具故障 运维人员工作态度 1717 执行procedure技术文档不清晰 不完整 不能解决问题， 出现新的问题 技术文档的更新管理没有 清晰标准47256 运维人员处理 缺乏标准的处理 步骤 处理时间不可控 技术人员技术水平差 对常见故障缺乏分析和经 验积累 683144 故障处理监控 对处理过程没有 监控 故障 处理超时 没有合适的实时和长期监 控工具 575175 50 严重性严重性 10超出SLA，影响重要生产系统 9超出SLA，影响个别生产系统 8超出SLA，影响个别功能、用户 7超出SLA机会很高 6超出SLA机会一般 5超出SLA机会低 4轻微影响

26、解决时间 3带来小麻烦，用户可以自行解决 2对用户影响不明显 1用户察觉不到 发生频率发生频率 10每个故障发生一次 9每5个故障发生一次 8每10个故障发生一次 7每15个故障发生一次 6每20个故障发生一次 5每25个故障发生一次 4每30个故障发生一次 3每35个故障发生一次 2每40个故障发生一次 1每45个故障发生一次 发现的难易程度发现的难易程度 10无法发现 9非常罕见 8罕见，难以发现 7非常低 6低 5中等 4中等偏高 3高 2非常高 1几乎可以肯定 举例：举例： FMEA分析分析 51 标杆分析标杆分析 以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以 人為鏡，可以知得失。

27、-唐太宗 52 标杆分析 CompanyProcess American Express应收帐款流程应收帐款流程 AT&T研发流程研发流程 Dow Chemical供应商认证流程供应商认证流程 Florida Power & Light品质方案品质方案 Ford Motor， Cummins Engine 工厂布置工厂布置 Hewlett-Packard研发流程；工程作业研发流程；工程作业 L.L. Bean物料管理；配送作业物料管理；配送作业 各流程领域最佳实践各流程领域最佳实践- -世界级世界级 同行业最佳实践同行业最佳实践- -世界级世界级 公司内部公司内部 最佳实践最佳实践 竞争对手的

28、优秀领域竞争对手的优秀领域 Xerox Benchmarking的对象 53 确定要进行标杆分析的具体项目； 选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是 标杆分析的首选对象； 收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。 确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应 采取的行动措施 实施计划并跟踪结果。 标杆分析 54 流程优化消除流程中非增值性因素（一）流程优化消除流程中非增值性因素（一） 串行活动改成并行 去除不必要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置，或导入IT应用 压缩各环节的时间，规定时间期限 消除和压缩等待及传递时间 55 根据发生错误的机率来决定检查、评审点

29、设置的必要性 取消重复审批点 将不同环节的串行审批改为并行审批 根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或集中式评审 流程优化消除流程中非增值性因素（二）流程优化消除流程中非增值性因素（二） 优化检查、评审点 56 提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训 流程优化消除流程中非增值性因素（三）流程优化消除流程中非增值性因素（三） 减少流程的返工 57 尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起 流程

30、优化消除流程中非增值性因素（四）流程优化消除流程中非增值性因素（四） 优化与客户的接触点 58 流程优化的原则流程优化的原则 过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验 部 门 协 调 表 格 程 序 沟 通 渠 道 职 责 部 门 客 户 供 应 商 控制点简单重复任务 数据采集 数据传递 数据分析 清除清除 简化简化 整合整合自动化自动化建立建立 59 动机 勇于突破现状 知识 对业务内容和顾客要求的理解 实战经验的积累 流程优化的方法和工具 创造性和创新性 跳出现有的框框 横向思维 系统的思考（创新/技术/可行性/人） 流程优化成功的因素 60 目录 流程和流程管理 流程设计 流程优化 流程实施推动流程实施推动 61 流程优化-管理机制 VS. 临时项目 项目 p有起始和终止时间 p特定的目标 p短期见效，局部的改善 p可以提高流程专业能力 管理机制 p持续性的关注流程，改善之间相互关联 p重点提升管理人员优化流程的意识和能力 p有专门的机构或岗位推动流程建设 62 流程运作实施路线图 试运行 正式正式 发布发布 运行运行 流程推广 运行监控 方案调整 方案失败 衡量衡量 并验并验 证结证结 果果 流程设计 流程优化 流程流程 体系体系 规划规划 63 流程持续优化的路线图 阶梯上升阶梯上升 PD