政治(马克思)教学课件人员配备.

1、第七讲 人员配备 小故事： 狮王门卫的招聘 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务一、人员配备的任务 人员配备：根据组织成员个人特点、爱好人员配备：根据组织成员个人特点、爱好 和需要，为组织岗位配备适当的人选，以和需要，为组织岗位配备适当的人选，以 满足组织的需要。满足组织的需要。 1. 1. 通过人员配备使组织系统开动运转。通过人员配备使组织系统开动运转。 2. 2. 为组织发展准备管理人员。为组织发展准备管理人员。 3. 3. 维持成员对组织的忠诚。维持成员对组织的忠诚。 1. 1. 通过人员配备，使每个人的知识和能力通过人员配备，使每个人的知识和能力 得到公正的评价、承认

2、和运用。得到公正的评价、承认和运用。 2. 2. 通过人员配备，使每个人的知识和能力通过人员配备，使每个人的知识和能力 不断发展，素质不断提高。不断发展，素质不断提高。 二、人员配备的工作内容和程序 （一）确定人员的需要量（一）确定人员的需要量 以职务数量和类型为依据以职务数量和类型为依据 （二）选配人员（二）选配人员 （三）制定和实施人员培训计划（三）制定和实施人员培训计划 三、人员配备的基本原则 1. 1. 因事择人的原则因事择人的原则 2. 2. 因材器使的原则因材器使的原则 3. 3. 人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一、需要量的确定一、需要量的确定 1.

3、 1. 组织现有的规模、机构和岗位。组织现有的规模、机构和岗位。 2. 2. 管理人员的流动率。管理人员的流动率。 3. 3. 组织发展的需要。组织发展的需要。 二、管理人员的来源 外部招聘外部招聘 根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候 选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点：优点： （1 1）被聘人员具有外来优势。）被聘人员具有外来优势。 （2 2）有利于平息组织内部竞争者之间的紧张）有利于平息组织内部竞争者之间的紧张 关系。关系。 （3 3）能够为组织带来新鲜空气。）能够为组织带来新鲜空气。 局

4、限性局限性 : : （1 1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏）外聘人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏 一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能 进行有效的工作。进行有效的工作。 （2 2）组织对应聘者的情况不能深入了解。）组织对应聘者的情况不能深入了解。 （3 3）外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的）外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的 打击。打击。 内部提升 指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以 需要承担更大责任的更高职务。需要承担更大责任的更高职务。 优点：优点： （1 1）利于鼓舞士气，

5、提高工作热情，调动组织成员）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员 的工作积极性。的工作积极性。 （2 2）有利于吸引外部人才。）有利于吸引外部人才。 （3 3）有利于保证选聘工作的正确性。）有利于保证选聘工作的正确性。 （4 4）有利于使被聘者迅速展开工作。）有利于使被聘者迅速展开工作。 弊端 （1 1）引起同事的不满。）引起同事的不满。 （2 2）可能造成）可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象的现象 许多跨国公司倾向于从企业内部提升管理人员许多跨国公司倾向于从企业内部提升管理人员 三、管理人员的选聘标准 标准制定的困境：标准制定的困境： 1 1、组织中不同层次不同职、组织中不同层次不同职

6、能机构的管理职务，需要完能机构的管理职务，需要完 成不同的工作，需要不同的成不同的工作，需要不同的 知识和技能知识和技能 2 2、贡献还是能力？两者并、贡献还是能力？两者并 不总是一致。不总是一致。 基本标准基本标准 1 1. . 管理的欲望管理的欲望 2. 2. 正直、诚信的品质正直、诚信的品质 . .冒险精神冒险精神。 4.4.决策能力。决策能力。 5.5.沟通能力。沟通能力。 成功管理人员的基本特质 自我确认：喜欢自己，承认自己，爱护自己自我确认：喜欢自己，承认自己，爱护自己 积极思考：正面思考积极思考：正面思考 有方向性有方向性 很强的学习力很强的学习力 心胸豁达：性情美，仁爱之心心胸

7、豁达：性情美，仁爱之心 懂得改变：改变观念、性情，活得本性懂得改变：改变观念、性情，活得本性 热情似火：热情似火： 持久力持久力 四、管理人员的选聘程序与方法 公开招聘公开招聘 粗选粗选 知识与能力知识与能力 的考核的考核 民意测验民意测验 选定管理人员选定管理人员 知识与能力考核 人才测评 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核： 情景模拟/案例分析 A、文件筐/处理公文测验 提供“一揽子”公文 要求在规定时间内处理完毕 观察其心理与行为 询问其处理依据？设想？为什么？ 根据观测结果，作出评价 B、无领导小组讨论 “无领导小组讨论无领导小组讨论”是经常使用的一种测评技是

8、经常使用的一种测评技 术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。 它通过一定数目的考生组成一组它通过一定数目的考生组成一组(57人人)，进行，进行 一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨 论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应 坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来 观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩 论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到

9、拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情 绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟 任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间 的差别。的差别。 无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给 定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定 谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中

10、 脱颖而出，成为自发的领导者。脱颖而出，成为自发的领导者。 在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色 (不定角色的无领导小组讨论不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指，或者只是给每个应试者指 定一个彼此平等的角色定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论定角色的无领导小组讨论)，但这，但这 两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该 坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织， 评价者只是通过安排应试者的讨论题目

11、，观察每个应试者评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者 的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、 素质水平做出判断。素质水平做出判断。 无领导小组讨论的评价标准 受测者参与有效发言次数的多少；受测者参与有效发言次数的多少； 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调 节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的 气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；气氛的能力，并最终使众人达成一致意见； 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于受测

12、者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于 发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持 自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的 观点；观点； 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别 人发言的时候不强行插嘴；人发言的时候不强行插嘴； 受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结 不同方面意见的能力；不同方面意见的能力； 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主 动性等。动性等。 无领导

13、小组讨论的讨论题一般都 是智能性的题目，从形式上来分，可 以分为以下五种： (1)开放式问题开放式问题 答案的范围可以很广，很宽答案的范围可以很广，很宽 (2)两难问题两难问题 让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一 种种 (3)多项选择问题多项选择问题 是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几 种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应 试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力 (4)操作性问题操作性问题 主要考察应试者的

14、主动性，合作能力以及在一实际操作任务中主要考察应试者的主动性，合作能力以及在一实际操作任务中 所充当的角色所充当的角色 (5)资源争夺问题资源争夺问题 适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试 者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力，者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力， 分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏 性等性等 第三节 管理人员的考评 一、管理人员考评的目的和作用一、管理人员考评的目的和作用 为确定管理人员的工作报酬提

15、供依据为确定管理人员的工作报酬提供依据 管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作往往具有较大的特性 工作效果难以精确地量化处理工作效果难以精确地量化处理 1. 且结果往往受到管理人员之外的许多难以办公室的且结果往往受到管理人员之外的许多难以办公室的 因素的影响因素的影响 为人事调整提供依据。为人事调整提供依据。 为管理人员的培训提供依据为管理人员的培训提供依据 有利于促进组织内部沟通有利于促进组织内部沟通 二、管理人员考评的内容 （一）关于贡献考评（一）关于贡献考评 贡献考评：贡献考评： 考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献考核和评估管理人员在一定时期内

16、担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献 程度。程度。 注意：注意： 1 1、尽可能将管理人员的个人努力与部门努力区分开来、尽可能将管理人员的个人努力与部门努力区分开来 2 2、贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评、贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评 （二）关于能力的考评 能力考评：能力考评： 将管理工作分类将管理工作分类 通过具体问题考评管理人员的能力通过具体问题考评管理人员的能力 1：计划能力的考评：计划能力的考评P337 2：组织能力的考评：组织能力的考评P337-338 3：题目形式：是非题，选择题：题目形式：是非题，选择题 4：具体、明确而且简洁：具体、明确而且简洁 三、管

17、理人员考评的工作程序 与方法 确定考确定考 评内容评内容 选择考选择考 评者评者 分析考分析考 评结果评结果 传达考传达考 评结果评结果 建立人事建立人事 档案档案 评价者的选择评价者的选择 ：1. 1. 直接上司；直接上司；2. 2. 同事同事 ；3. 3. 下下 级职员；级职员；4. 4. 自我评价；自我评价；5. 5. 客户的评价客户的评价 第四节 管理人员的培训 一、培训与管理队伍的稳定一、培训与管理队伍的稳定 相互促进相互促进 二、管理人员培训的目标二、管理人员培训的目标 （1 1）传递信息）传递信息 （2 2）改变态度）改变态度 （3 3）更新知识）更新知识 （4 4）发展能力）发

18、展能力 二、管理人员的培训方法 工作轮换工作轮换 设置助理职务设置助理职务 设置临时职务设置临时职务 彼得原理及彼得现象的防止彼得原理及彼得现象的防止 管理小贴士：招聘竞争企 业竞争的内容之一 好的招聘应该是好的招聘应该是50%50%在评估求职者，在评估求职者，50%50%在向求职者在向求职者 推销公司。推销公司。 1 1 逆向推销逆向推销 在公司招聘开始时，就明确在公司招聘开始时，就明确 公司邀向求职者推销什么，然后将招聘重点放在那公司邀向求职者推销什么，然后将招聘重点放在那 些有可能被公司的特点吸引的候选人身上。些有可能被公司的特点吸引的候选人身上。 第一步：集中优势第一步：集中优势 第二

19、步：弥补不足第二步：弥补不足 第三步：门当户对第三步：门当户对 2.招聘广告：最大限度吸引 “眼球” 使职位说明轻松和有趣使职位说明轻松和有趣 国外一个滑雪板制造商的职位说明书：国外一个滑雪板制造商的职位说明书：“我们热衷于产品的研我们热衷于产品的研 究和究和 开发，我们将继续居于行业的领先地位。不过，在这个公开发，我们将继续居于行业的领先地位。不过，在这个公 司更重要的事情是滑雪，我们大家都想方设法到山区出游，而且司更重要的事情是滑雪，我们大家都想方设法到山区出游，而且 到山区度假地去参加新手培训课程时为不滑雪找个借口是很难到山区度假地去参加新手培训课程时为不滑雪找个借口是很难 的。的。”

20、告诉阅读职位广告的人告诉阅读职位广告的人 他的一天将要做什么他的一天将要做什么 使招聘成为互动式的活动。使招聘成为互动式的活动。 尝试让你的广告公司和公关参与职位描述的尝试让你的广告公司和公关参与职位描述的 撰写。撰写。 3.招聘网页：斟酌每一条信息 为大学生开辟专栏为大学生开辟专栏 详细说明公司福利计划详细说明公司福利计划 从职位名称做起，它必须抢眼，吸引查找者点击从职位名称做起，它必须抢眼，吸引查找者点击 做好每一条信息。做好每一条信息。 4. 老板出马：网罗一流人才 微软公司微软公司 网罗一流人才的秘诀：高层主管必须参与招聘流程。网罗一流人才的秘诀：高层主管必须参与招聘流程。 苹果电脑老

21、板史蒂芬苹果电脑老板史蒂芬.乔布斯说：他大约用乔布斯说：他大约用1/4的时间招募人才。的时间招募人才。 Why?Why? 以实际行动重视人才以实际行动重视人才 选择更优秀的人才选择更优秀的人才 使员工感到亲和力使员工感到亲和力 一天，森林之王狮子的门卫狗先生因病逝世，狮 王让办公室主任熊博士聘请一位新的门卫熊博士 起草了一份狮王办公室关于门卫的考核聘任细 则。第二天，成立了“狮王办公室门卫考核聘 任领导小组”。第三天，招聘工作正式开始了。 由于是公开招聘，前来报名的竟达三万多兽。初 选后，只剩下四名合格者：猎豹、猎鹰、旗鱼和 鸭子。接下来的复试要进行三场比赛，以决定谁 能最后胜出。 第一场比赛，赛跑。地点选在狮王别墅的 跑道上，比赛结果：第一名猎豹；第二名 猎鹰；第三名鸭子；旗鱼弃权。 第二场比赛，飞行。地点选在狮王别 墅的上空，比赛结果：第一名猎鹰；第二 名