瞪口精益管理培训课件

1、精精 益益 管管 理理 安全与精益管理办公室 2011年3月 内蒙古磴口金牛煤电有限公司 精益管理精益管理 一、丰田汽车的发展一、丰田汽车的发展 二、二、“精益生产精益生产”的诞生的诞生 三、从三、从“精益生产精益生产”到到“精益思想精益思想” 四、四、TPSTPS的内容的内容 五、五、TPSTPS的优势的优势 六、丰田精益生产方式的影响六、丰田精益生产方式的影响和发展和发展 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 八、八、CRPLMSCRPLMS 九、九、20102010年精益管理推进工作回顾年精益管理推进工作回顾 十、十、20112011年精益管理推进的设想年精益管理推进的设想 目录

2、目录 1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，花了4个月的时间，走访了英、美的汽车生产企业。 他意识到汽车会改变未来社会，立志造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了父亲 纺织大王丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。 1933年，丰田喜一郎创立丰田汽车部。 1937年8月，丰田喜一郎成立“丰田汽车工业株式会社”。 1949年，公司到了山穷水尽的地步，丰田喜一郎辞去了社长职务,其堂弟丰田英二是主管技 术的副总经理。 丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。 当时，汽车工业的生产模式是以美国福特为代表的大批量生产方式大批量生产方式，大量的专用设备、专业

3、化 的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。 1950年，丰田英二带着高管去美国考察12周。 他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本 身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，接着需要更大的设备流程处理这些库存，然 后又被运进仓库堆放，过一阵子再送到下一个流程。大规模生产的各步骤中断，导致大量材料 变成等待输送的存货。设备不停的生产、员工不停的工作，最后制造出一大堆存货。 丰田英二在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能那里的生产体制还有改进的可能”。 日本的经济和技术基础与美国相距甚远：一、没有钱购买大量西方的技术和设备；

4、二、缺 乏廉价劳动力；三、缺少合适的市场。日本人的结论是：“大量生产方式不适用于日本大量生产方式不适用于日本”。 丰田喜一郎 丰田英二 一、丰田汽车的发展一、丰田汽车的发展 大野耐一在美国超市的思想下（其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而 已） ，产生了一种没有浪费的流程假设：如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走， 而货架上没有多余的东西、没了及时补充，如果生产线象这样，那么就没有了库存、或者库存 很低了。然后搬运少了，不良品也少了。更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提 供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下，他开始着手导入一系列的措施，包括后来的 看板等等。

5、 大野耐一 一、丰田汽车的发展一、丰田汽车的发展 当初他实施的时候，人们崇拜的是福特式的大批量生产，而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分 人的反对，那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。 好在丰田英二非常支持他，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施，也有部分人开始 慢慢地接受。 直到1973年第一次石油危机，整个汽车行业出现大量库存。这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂 他的人开始相信、接受了他的思想，于是消除七大浪费消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了精益管理的工具精益管理的工具。 其实，不管用什么工具，精益生产的灵魂是消除

6、浪费。精益生产的灵魂是消除浪费。所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但 他们知道怎么做。 经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆， 占世界汽车总量的30以上。1973年的石油危机，使丰田公司的业绩开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越 大，精益生产方式开始为世人所瞩目。 19801980年，丰田生产方式（年，丰田生产方式（TPSTPS）的两大支柱）的两大支柱“准时化生产准时化生产”和和“自动化生产自动化生产”蜚声世界。蜚声世界。 大野耐一是丰田生产方式之父。大野耐一是丰田生产方式之父。但是他却把一切成功都归结为丰田两位元

7、老的思想：丰田喜一郎当年提出了“ 只生产必要的东西只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉由纺织机想到了“一有问题就停止生产一有问题就停止生产”。 在市场竞争中遭受失败的美国美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到：致使其竞争失败的 关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。美国的学者已经明白，“丰田确实是在 制造上完成了一场革命”，美国人开始深入研究日本人的成功经验。 由麻省理工大学MIT组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间、耗资500万美元、探寻92家汽车 制造企业，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。 二、二、“精益生产精益生产”的

8、诞生的诞生 1992年，由James P. Womack等人写了介绍丰田生产方式的改造世界的机器改造世界的机器 The Machine That Changed the WorldThe Machine That Changed the World一书。书中给丰田这种新的生产方式命名 为：“Lean Production”Lean Production”。“Lean”是“少肉、瘦”的意思，因为与大量生产方式 相比这里一切投入都大为减少。随着这本书在全世界畅销，“Lean Production”也 在全世界得到承认。 改造世界的机器改造世界的机器的意义：的意义： n第一次将丰田生产方式向人们做了

9、详细的描述和介绍； n第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式” 相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判； n宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转 变将对人类社会产生深远的影响，这一转变将真正地改变世界”； n预言“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产 方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将更加美好”。 20世纪90年代，美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践，美国学者的研究、美国企业、乃至美 国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华

10、为新一代的生产哲学。 19961996年，年，James WomackJames Womack和和Daniel Jones Daniel Jones 的的精益思想（精益思想（Lean ThinkingLean Thinking）一书问世，精益生产方式一书问世，精益生产方式 由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。 三、从三、从“精益生产精益生产”到到“精益思想精益思想” 精益思想的核心就是消除浪费精益思想的核心就是消除浪费以越来越少的投入、较少的人力、较少的设 备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户， 提供他们确实要的东西。

11、 精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其 核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段现场管理手段实现“订货 生产”，从而确保产品质量并降低成本确保产品质量并降低成本。 精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，不追求产品的成本优势和技术 领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想 逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最 大化、价值最大化。 从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求细节的尽善尽美、精益求精； “益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。 因而，精益思想不单纯

12、追求成本最低和质量最优，而是追求用户和企业都满因而，精益思想不单纯追求成本最低和质量最优，而是追求用户和企业都满 意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。 四、四、 TPSTPS的内容的内容 20022002年，丰田成立年，丰田成立“丰田咨询集团丰田咨询集团”，下设，下设“丰田管理研究所丰田管理研究所”等公司，着力进行丰田等公司，着力进行丰田 管理模式的研究和对外咨询。管理模式的研究和对外咨询。 四、四、 TPSTPS的内容的内容 在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产，替代在大型自动化设备在技

13、术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产，替代在大型自动化设备 上的大量连续生产；上的大量连续生产； 清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间；清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间； 生产现场组织生产现场组织“团队化团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工；，将作业决策权交给直接作业的团队和员工； 将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通；将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通； 采用由采用由“看板看板”指令的准时化生产指令的准时化生产JITJIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在，直接由

14、用户的需求驱动、按日进度安排零件在 协作厂之间的流动进程；协作厂之间的流动进程； 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流；在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流； 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFADFM/DFA）；）； 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。 1 1、丰田公司的现实做法：表象的观察、丰田公司的现实做法：表象的观察 四、四、 TPSTPS的

15、内容的内容 n技术路线：技术路线：由热衷于大型刚性的高效率专用设备，转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和 快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。丰田的成功冲击和动摇了现代企业 的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。 n管理的观念：树起消除浪费的大旗。管理的观念：树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值 划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动、不增值可以立即消除掉的增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动、不增值可以立即消除掉的 活动。活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都

16、视做浪费。丰田的消除浪费贡献就在于将改进的着 眼点转移到非增值活动上去：在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。 n人和组织关系：在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。人和组织关系：在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。丰田将质量监督、技术 改进等现场决策职责下放给操作工人，消除设计、工艺技术、管理之间的隔阂和界限，开展全员设备管理 等措施，组织由各个专业人员参与（注意：并不是各个职能部门代表参与）的项目实施团队等，鼓励和强 调每一个参与者的积极性，从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通 气的部门“功能竖井”。

17、与供应商之间建立的新型企业间关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳 定的供求关系，促进供应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。 2 2、丰田生产方式的新思想、丰田生产方式的新思想 从技术道路、管理的观念、人和组织关系等三个方面，给世界工业界带来了新思想。从技术道路、管理的观念、人和组织关系等三个方面，给世界工业界带来了新思想。 四、四、 TPSTPS的内容的内容 一、正确地确定价值一、正确地确定价值 正确的确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设正确的确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设 计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足

18、。 必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的 花销转嫁给用户。 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去 那种对立的观点。 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过 程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求、 到过分的功能、多余的非增值消耗。消灭这些浪费的直接 受益者既是客户也是商家。 企业过去的价值观都是以自己为中心的，完全由商家设 计和制造的产品、服务项目，大吹大擂那些目的在于增加 赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不是用 户所需要的，最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给用户。 精益思想中把“精益制造”定义为包含5 个步骤的流程。 3 3、基于过程的

19、、基于过程的“五项基本原则五项基本原则” 四、四、 TPSTPS的内容的内容 二、识别价值流（二、识别价值流（Value Stream mappingValue Stream mapping） 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部 活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术 过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材 料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服 务过程。 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正 增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想 将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，识别识别 价值流就是发现浪费

20、和消灭浪费。价值流就是发现浪费和消灭浪费。 3 3、基于过程的、基于过程的“五项基本原则五项基本原则” 四、四、 TPSTPS的内容的内容 识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”首先按产品族为单位 画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思 想最重要的工具。 多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。 n 流动流动 Flow Flow 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是 精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则 是精益思想实现价值的关键程序。 精益管理将所

21、有的停滞作为企业的浪费，用持续改进、JIT、 单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造 价值的连续流动。 使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是： 过失、废品和返工都造成过程的中断，实现连续的流动要求 每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。 环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM都是价值流动 的前提条件之一。 有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。 3 3、基于过程的、基于过程的“五项基本原则五项基本原则” 四、四、 TPSTPS的内容的内容 n 尽善尽美尽善尽美 Perfecti

22、on Perfection 奇迹的出现是由于上述四个原则相互作用的结果。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程 。精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生 命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。 “尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不 断进步的企业。 3 3、基于过程的、基于过程的“五项基本原则五项基本原则” 四、四、 TPSTPS的内容的内容 n 拉动拉动 Pull Pull “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在 他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造 的下游就象在超市的货架上

23、一样地取到他们所需要的东西，而 不是把用户不太想要的产品强行推给用户。 拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的 投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前 期。 拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要， 就能立即进行设计和制造出用户真正需要的产品的能力，最后 实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 美国另一位研究精益生产的专家杰弗里美国另一位研究精益生产的专家杰弗里 莱克，把精益生产模式总结为莱克，把精益生产模式总结为1414项原则：项原则： 第一类第一类 长期理念长期理念 原则1：管理决策以长期理念长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

24、第二类第二类 正确的流程方能产生优异成果正确的流程方能产生优异成果 原则2：建立无间断的操作流程无间断的操作流程以使问题浮现。 原则3：实施拉式生产制度拉式生产制度以避免生产过剩。 原则4：使工作负荷水准稳定工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 原则5：建立立即暂停以解决问题立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。 原则6：工作的标准化工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 原则7：运用视觉管理视觉管理使问题无处隐藏。 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 第三类第三类 发展员工与事业伙伴，为组织创造

25、价值发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队人才与团队。 原则11：重视事业伙伴与供货商事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。 第四类第四类 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义三现主义） 原则13：不急于作决策不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 原则14：通过不断省思与持续改进持续改进以变成个学习型组织。 4 4、精益生产模式的、精益

26、生产模式的1414项原则项原则 四、四、 TPSTPS的内容的内容 与采用大量生产方式的工厂相比：与采用大量生产方式的工厂相比： n人力资源(无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门) :均能减至1/2； n新产品开发周期：减至l2或2/3； n生产过程的在制品库存：减至110；库存减少90%； n工厂占用空间：减至采用大量生产方式工厂的1/2； n成品库存：减至1/4； n产品质量：提高3倍； n生产效率：提高 60%； n生产时间：减少 90%； n废品率：降低 50%； n到达客户手中的缺陷：减少50%； n与工作有关的伤害：降低50%。 五、五、TPSTPS的优势的优势 五、五、

27、TPSTPS的优势的优势 五、五、TPSTPS的优势的优势 美国从80年代开始研究，90年代开始行动，至今在汽车、航空等行业已 经大有成效。 n1993年，美国国防部出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有 的和私有的军工企业都推行精益制造。 n1993年，美国空军的精益飞机研制计划（ Lean Aerospace Initiative-LAI），大张旗鼓地推行精益制造原则。 n1998年4月，英国启动“英国精益航空发展计划(UK Lean Aerospace Initiative -UK LAI ) 。 六、丰田精益生产方式的影响和发展六、丰田精益生产方式的影响和发展 1973年之后，日

28、本国内工业协会和院校的专家就开始研究丰田的生产方式， 并不断将丰田模式和精益工具推广向国内公司。 六、丰田精益生产方式的影响和发展六、丰田精益生产方式的影响和发展 精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，百 花齐鸣，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益 生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM新发展等。 很多大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管很多大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管 理体系。理体系。例如：19

29、99年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（Achieving Competitive Excellence获取竞争性优势 ），精益六西格玛管理，波音的群策群力 ，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系 实质是应用精益生产的思想，将其方法具体化，以指导公司推行精益生产方式。 在这个过程中，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理 在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航 和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益 生产系统更加完善。 CRPLMS-C

30、RPLMS-华润电力精益管理系统。华润电力精益管理系统。 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 n 三个方面的创新：三个方面的创新：技术道路、管理观念、人和组织关系 n 丰田公司的现实做法丰田公司的现实做法 n 基于过程的基于过程的“五原则五原则”：确定价值、识别价值流、价值流动、拉动生产、完美 n 精益生产模式的精益生产模式的1414项原则项原则 n 精益管理的核心：精益管理的核心：消除浪费、降低成本 向丰田学什么？怎样推进精益管理？向丰田学什么？怎样推进精益管理？ n 丰田方式的五大丰田方式的五大DNADNA：基于过程的基于过程的“五原则五原则”。 n 丰田的核心工具：丰田的核心工

31、具：5S、TPM、消除七大浪费、JIT、自动化、标准化、价值流管理 n丰田方式的五大丰田方式的五大DNADNA 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 n丰田方式五大丰田方式五大DNADNA 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 丰田做了什么？ 丰田怎么做的？ n精益思想和精益工具精益思想和精益工具 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 丰田作法的总结，就成为了精益工具。丰田作法的总结，就成为了精益工具。 依靠员工并培养员工依靠员工并培养员工 顾客价值导向：消除浪费顾客价值导向：消除浪费 三现主义三现主义 持续改善持续改善 标准化标准化 可视化管理可视化管理 VSMVSM

32、价值流管理价值流管理 CTRCTR业务流程改善业务流程改善 5S5S改善活动改善活动 TPMTPM全员生产保全全员生产保全 QRQCQRQC快速响应系统快速响应系统 PMPM分析分析 SDASDA、SGASGA改善活动改善活动 KAIZENKAIZEN改善活动改善活动 统计分析工具统计分析工具 改善提案活动改善提案活动 制度、流程制度、流程 SOPSOP标准作业程序标准作业程序 全面的可视化管理全面的可视化管理 通过团队活动促成员工进步通过团队活动促成员工进步 方针管理和方针管理和KPIKPI业绩考核业绩考核 OPLOPL单点教育单点教育 行动学习行动学习 5 5个个WHYWHY A3A3报告

33、报告 Q-ToolsQ-Tools 通用工具：通用工具： 序序工具名称工具名称活动目标和目的活动目标和目的工具适用方式工具适用方式 持续持续 开展开展 的精的精 益活益活 动动 1 1方针管理方针管理 公司关键性的、长期性目标的系统性规划；把握关键 业务流程中每一项基础性活动，对企业的 这些“业务 之基”实施监控。 年初，梳理公司年度商业计划，完成方针管理制定 ，并持续关注工作成果，发现问题及时改进。 2 2KPIKPI关键业绩指标管理关键业绩指标管理 公司的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，是 公司绩效管理系统的基础。 梳理公司年度商业计划和方针管理，确定公司KPI， 并分解到各部门。每

34、月考评完成情况。 3 3 SDASDA改善活动改善活动 关键指标改善小组关键指标改善小组 1、解决公司层面生产经营中的重大问题，2、发掘改 善机会，缩小KPI与标杆间的差距，3、或持续提升某 项KPI值。 1、梳理公司方针管理，确定KPI的重大缺失项，确 定SDA项目 2、针对存在的生产经营中的重大问题，确定SDA项 目 4 4SGASGA改善活动改善活动 针对部门KPI项、立足部门内部完成改善事项。1、当部门KPI存在差距 2、针对存在的生产、经营中存在的问题 5 5KaizenKaizen持续改善持续改善 全员参与、着重身边微小的事物、时时持续改善，尽 量是自己工作范围内的改善。 时时、处

35、处，按Kaizen活动细则进行 6 6VSMVSM价值流管理价值流管理 针对已有的固定的流程固定的流程，消除或减少非价值增加项， 发掘改善空间，提高流程的价值比。 1、发现流程具有改善空间时； 2、有计划、阶段性地梳理生产、经营流程； 7 7CTRCTR业务流程改善业务流程改善 进行跨部门业务流程的梳理和改善，发现、消除流程 浪费，提高业务流程绩效。 有计划、定阶段，梳理全部生产、经营流程 8 85S5S改善活动改善活动 整理、整顿、清洁、素养，既是一种基本的改善管理 活动，也是其他各项管理工作开展的基础。 是一项长期坚持的基础工作 9 9TPMTPM全员生产保全全员生产保全建立科学的设备维护

36、、保全体系。应在我司尽快地有计划、按规划开展起来 1010可视化管理可视化管理 将工作过程、工作结果可视化地展示出来，发现工作 缺陷，激发工作热情。 应持续进行的日常工作，并不断完善 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 序序工具名称工具名称活动目标和目的活动目标和目的工具适用方式工具适用方式 1 1方针管理方针管理 公司关键性的、长期性目标的系统性 规划；把握关键业务流程中每一项基 础性活动，对企业的 这些“业务之基 ”实施监控。 年初，梳理公司年度商业计划，完成 方针管理制定，并持续关注工作成果 ，发现问题及时改进。 2 2KPIKPI业绩指标管理业绩指标管理 公司的战略目标分解为

37、可运作的具体 目标的工具，是公司绩效管理系统的 基础。 梳理公司年度商业计划和方针管理， 确定公司KPI，并分解到各部门。每 月考评完成情况。 3 3 SDASDA改善活动改善活动 关键指标改善小组关键指标改善小组 1、解决公司层面生产经营中重大问题 2、发掘改善机会，缩小KPI与标杆值 的差距 3、或持续提升某项KPI值 1、梳理公司方针管理，确定KPI的重 大缺失项，确定SDA项目 2、针对存在的生产经营中的重大问 题，确定SDA项目 4 4SGASGA改善活动改善活动 针对部门KPI项、立足部门内部完成改 善事项。 1、当部门KPI存在差距时 2、针对生产、经营中存在的问题 5 5Kai

38、zenKaizen持续改善持续改善 全员参与、着重身边微小的事物、时 时持续改善，尽量是自己工作范围内 的改善。 时时、处处，按Kaizen活动细则进行 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 n持续开展的精益活动持续开展的精益活动 序序工具名称工具名称活动目标和目的活动目标和目的工具适用方式工具适用方式 6 6VSMVSM价值流管理价值流管理 针对已有的固定的流程固定的流程，消除或减少 非价值增加项，发掘改善空间，提高 流程的价值比。 1、发现流程具有改善空间时； 2、有计划、阶段性地梳理生产、经 营流程； 7 7CTRCTR业务流程改善业务流程改善 进行跨部门业务流程的梳理和改善，

39、发现、消除流程浪费，提高业务流程 绩效。 有计划、定阶段，梳理全部生产、经 营流程 8 86S6S改善活动改善活动 整理、整顿、清洁、素养、安全，既 是一种基本的改善管理活动，也是其 他各项管理工作开展的基础。 是一项长期坚持的基础工作 9 9TPMTPM全员生产保全全员生产保全 建立科学的设备维护、保全体系。是一项长期坚持的、针对设备维护的 基础工作 1010可视化管理可视化管理 将工作过程、工作结果可视化地展示 出来，发现工作缺陷，激发工作热情 应持续进行的日常工作，并不断完善 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 n持续开展的精益活动持续开展的精益活动 持续持续 使用使用 的精的

40、精 益工益工 具和具和 工作工作 方法方法 1 1行动学习行动学习 一种员工参与、激发集体智慧、统一思想方法的一种 工作方式 讨论、解决任何问题均可使用 2 2PMPM分析分析 出现设备问题时的一种发现问题根本原因的有效方法当设备、系统出现故障、查找终极原因时 3 35 5个个WHYWHY 一种追踪问题根源的思想方法适用于任何已发现问题、需找到问题根源 时 4 4改善提案改善提案 立足员工参与，通过改善提案实施，促进公司生产、 经营活动不断改善 规范活动程序，时时、持续开展 5 5OPLOPL单点教育单点教育 员工自我培训、经验传播的教育方式时时、持续开展 6 6SOPSOP标准作业程序标准作

41、业程序 将生产、经营作业程序化、标准化任何时候都应坚持的思想方法，并持续完 善 7 7A3A3报告报告 利用A3或A4纸，一页报告，清晰地反映所有事项的一 种工作方法。 适用于任何时候 8 8QRQCQRQC快速响应系统快速响应系统 立足“三现”思想，快速解决现场问题的工作方法建立生产口对现场重大问题的快速响应机 制、体系和制度 9 9Q-ToolsQ-Tools 基于统计学的精益活动的新、旧七种工具1、SDA活动的辅助工具 2、分析问题、确定原因时使用 1010 统计分析：统计分析：流程图、因果矩阵图、 FMEA、管制计划、控制计划 通过分析生产流程和关键输入变量，从而发现生产流 程的问题、

42、确定改善方向、制定改善措施的有利工具 1、分析、确认、解决生产流程中的重大 问题 2、SDA活动的辅助工具 1111 统计分析：统计分析：MSA、PBC、流程能力分 析、多变数分析、方差分析等 发现问题、分析决策的辅助工具1、发现问题、分析决策的辅助工具 2、SDA活动的辅助工具 1212CRPLMSCRPLMS标准化管理包标准化管理包 汇集最佳实践，分享成功经验将我们的最佳实践成果不断添加进入 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 序序工具名称工具名称活动目标和目的活动目标和目的工具适用方式工具适用方式 1 1行动学习行动学习 一种员工参与、激发集体智慧、 统一思想方法的一种工作方式

43、 讨论、解决任何问题均可 使用 2 2PMPM分析分析 出现设备问题时的一种发现问题 根本原因的有效方法 当设备、系统出现故障、 查找终极原因时 3 35 5个个WHYWHY 一种追踪问题根源的思想方法适用于任何已发现问题、 需找到问题根源时 4 4改善提案改善提案 立足员工参与，通过改善提案实 施，促进公司生产、经营活动不 断改善 规范活动程序，时时、持 续开展 5 5OPLOPL单点教育单点教育 员工自我培训、经验传播的教育 方式 时时、持续开展 6 6SOPSOP标准作业程序标准作业程序 将生产、经营作业程序化、标准 化 任何时候都应坚持的思想 方法，并持续完善 七、精益管理的学习内容七

44、、精益管理的学习内容 n持续使用的精益工具和工作方法持续使用的精益工具和工作方法 序序工具名称工具名称活动目标和目的活动目标和目的工具适用方式工具适用方式 7 7A3A3报告报告 利用A3或A4纸，一页报告，清晰地反 映所有事项的一种工作方法。 适用于任何时候 8 8QRQCQRQC快速响应系统快速响应系统 立足“三现”思想，快速解决现场问 题的工作方法 建立生产口对现场重大问题的 快速响应机制、体系和制度 9 9Q-ToolsQ-Tools 基于统计学的精益活动的新、旧七种 工具 1、SDA活动的辅助工具 2、分析问题、确定原因时使 用 1010 统计分析：统计分析：流程图、因果 矩阵图、F

45、MEA、管制计划 、控制计划 通过分析生产流程和关键输入变量， 从而发现生产流程的问题、确定改善 方向、制定改善措施的有利工具 1、分析、确认、解决生产流 程中的重大问题 2、SDA活动的辅助工具 1111 统计分析：统计分析：MSA、PBC、流 程能力分析、多变数分析 、方差分析等 发现问题、分析决策的辅助工具1、发现问题、分析决策的辅 助工具 2、SDA活动的辅助工具 1212CRPLMSCRPLMS标准化管理包标准化管理包 汇集最佳实践，分享成功经验将我们的最佳实践成果不断添 加进入 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 n持续使用的精益工具和工作方法持续使用的精益工具和工作方法

46、 n 精益管理没有高深的东西，朴素、简单、实用。精益管理没有高深的东西，朴素、简单、实用。 n 但，在成本控股、增加利润方面，没有人比丰田做得更好。但，在成本控股、增加利润方面，没有人比丰田做得更好。 n 推进精益管理，使工作更精益，管理更高效。推进精益管理，使工作更精益，管理更高效。 应有的基本认识：应有的基本认识： 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 Anybody who can count ten by folding his fingers can do TPSAnybody who can count ten by folding his fingers can do T

47、PS。 任何一个伸开手指能够数到十的人都可以做任何一个伸开手指能够数到十的人都可以做TPSTPS。 大野耐一大野耐一（丰田生产方式之父、日本复活之父）（丰田生产方式之父、日本复活之父） 坚持消除浪费、降低成本、提高绩效的坚持消除浪费、降低成本、提高绩效的精益思想精益思想， 以解决目前存在的问题、促进公司战略方针实现、提高运营绩效为以解决目前存在的问题、促进公司战略方针实现、提高运营绩效为出发点出发点， 使用使用精益工具精益工具，开展，开展团队活动团队活动， 查找并解决问题、寻找改善方向，达成查找并解决问题、寻找改善方向，达成活动目标活动目标， 从而超越公司的从而超越公司的运营目标运营目标， 最

48、终，形成人的思想转变和行为上的自觉，促成人的进步，最终，形成人的思想转变和行为上的自觉，促成人的进步， 实现公司实现公司精益华润文化精益华润文化的形成，成为的形成，成为精益型公司精益型公司。 n精益管理推进的基本思想精益管理推进的基本思想 七、精益管理的学习内容七、精益管理的学习内容 八、八、CRPLMSCRPLMS 20102010年年4 4月月2626日，华润电力精益管理系统日，华润电力精益管理系统CTPLMSCTPLMS导入启动大会导入启动大会在北京举行。在北京举行。 20102010年年4 4月月27-3027-30日，华润电力精益管理日，华润电力精益管理CTPLMSCTPLMS内部专

49、家训练营内部专家训练营在华润沧州开营。在华润沧州开营。 标志着：华润电力的标志着：华润电力的CRPLMSCRPLMS推进工作的开始。推进工作的开始。 八、八、CRPLMSCRPLMS 华润电力的状况：华润电力的状况： n 内部环境：内部环境：华润电力的成长：截至2009年12月，华润电力全部可控装机装机容量达 25115MW，权益装机达22912MW，管理难度和幅度都已经增大。 n 内部环境：内部环境：华润电力各项目公司发展不均衡，管理基础和管理水平也不同。 n 外部环境：外部环境：也发生了巨大的变化：能源价格高涨，电价管制，企业步入微利时代； n 外部环境：外部环境：环保和社会责任压力也加大

50、。 华润电力到了从华润电力到了从“精英文化精英文化”向向“团队文化团队文化”转变、用转变、用“科学管理科学管理”和和 “团队智慧团队智慧”去赢得市场的时候。去赢得市场的时候。 华润电力与精益管理华润电力与精益管理 八、八、CRPLMSCRPLMS 控股公司层面运营急需解决的问题：控股公司层面运营急需解决的问题： n 完善绩效评价机制，促进各项目公司既重视短期绩效，又关注长期盈利能力，以提升企业 持续创造价值的能力。 n 标准化和规范化。 n 各项目公司最佳实践经验的挖掘。 n 期望的目标：汇集华润电力优秀管理成果，建设一套不断完善的管理系统，推动管理过程 和结果一致性。 项目公司层面运营急需解

51、决的问题：项目公司层面运营急需解决的问题： n 项目基础不一，各项目业绩主要靠经理人的个人能力推动。 n 好的经验没有有效共享，没有发挥华润电力整体团队效应。 n 优秀的项目需要找到进一步走向“卓越”的推动力。 n 全员改善的潜能没有发挥。 n 个别指标、安全、业绩差的企业没有找到突破的有效途径。 华润电力与精益管理华润电力与精益管理 八、八、CRPLMSCRPLMS 为什么选择精益管理：为什么选择精益管理： n 精益管理因为对经营效率的不懈追求，已经成为致力于永续发展的企业永恒的主题。 n 精益是一场变革，目的是实现从“资源优先”向“能力优先”的管理方式转变。 n 华润电力选择精益管理，期望

52、通过长期管理优势的积累，建立起差异化的竞争优势。 n 通过精益改善活动的开展，优化业务流程、管理流程和资源配置，不断塑造“精干的 （Lean）”运营管理体系； n 通过精益改善实践，提升各级管理者及一线员工的理念和技能，最终形成一种注重持 续改进，团队合作和不断学习的企业文化； n 精益管理不仅仅是优化运营管理体系，更为重要的是，它作为一面变革的旗帜，引导 所有的员工发挥主观能动性，积极参与管理，自主改善，持续创新。 华润电力与精益管理华润电力与精益管理 以人才为核心，以改善为动力以人才为核心，以改善为动力 获得世界级竞争优势获得世界级竞争优势 智慧与改善智慧与改善 以人为本以人为本 挑战挑战

53、 持续改善消除浪费持续改善消除浪费 现场现物现场现物 标准化标准化 过程导向过程导向 相互尊重相互尊重 团队合作团队合作 全员参与全员参与 行动学习行动学习 SDA SGA CTR Kaizen TPM NOSA & 5SQ-Tools 运行管理运行管理煤耗控制煤耗控制 燃料内控燃料内控安健环管理安健环管理 点检定修点检定修技术管理技术管理采购管理采购管理市场营销市场营销 人才开发人才开发知识管理知识管理物资管理物资管理融资与税务融资与税务 目标 两大支柱 管理包 改善工具包 八、八、CRPLMSCRPLMS 5 5、CRPLMSCRPLMS之之“精益系统精益系统 ” ” 华润电力与精益管理华

54、润电力与精益管理 八、八、CRPLMSCRPLMS 精益管理总目标（精益管理总目标（运营业务运营业务）：）： 搭建华润电力运营精益管理系统（CRPLMS），选择试点公司逐步建设和完善各类管理工 具包，推广最佳实践活动，推动标准化建设，建立综合评价体系，打造差异化核心竞争力， 实现卓越运营管理。 运营业务精益管理的内容运营业务精益管理的内容 控股的工作控股的工作 精益CRPLMS系统建设 标准化建设 资源共享和业务整合 建设综合评价体系 管理和结果的一致化推动 分公司（项目公司）的工作分公司（项目公司）的工作 聚焦瓶颈环节，发现并通过精益CRPLMS系统解决问题 相互学习，推动管理提升 华润电力

55、与精益管理华润电力与精益管理 八、八、CRPLMSCRPLMS 20102010年，精益管理主题：年，精益管理主题：3 36 6 控股公司层面控股公司层面 主题一：精益CRPLMS系统建设 主题二：火电运营标准化建设 主题三：建设完善火电运营综合评价体系 项目公司层面项目公司层面 常熟、古城公司为试点完成设备点检定修管理包建设 沧州公司为试点完成运行管理包建设 首阳山公司为试点完成燃料管理包建设 湖南分公司和南沙公司为试点完成安健环管理包建设 河南分公司为试点完成市场营销管理和物资协同管理包建设 江苏分公司为试点完成分公司燃料资源优化配置管理包建设 华润电力的精益管理华润电力的精益管理 世界一

56、流能源公司世界一流能源公司 中国最佳雇主公司中国最佳雇主公司 全球最受尊敬企业全球最受尊敬企业 底底 盘盘精益管理精益管理 发发 动动 机机内生动力内生动力 路路 社会责任社会责任 八、八、CRPLMSCRPLMS 摘自摘自“总裁报告总裁报告”： 达成工作目标的三项重点工作概要达成工作目标的三项重点工作概要 持续注入澎湃动力持续注入澎湃动力 切实履行社会责任切实履行社会责任 全面推行精益管理全面推行精益管理 通过找出各业务板块、通过找出各业务板块、 职能模块的精益管理主职能模块的精益管理主 题，并落实和执行，全题，并落实和执行，全 面提升管理水平面提升管理水平 通过履行通过履行2626项承诺，

57、与项承诺，与 地球、社会、社区、业地球、社会、社区、业 务伙伴和谐共生务伙伴和谐共生 通过通过4 4个方面个方面2020项项 工作举措，打造强工作举措，打造强 大的发动机大的发动机 八、八、CRPLMSCRPLMS 华润电力的精益管理华润电力的精益管理 内涵式增长内涵式增长 内生动力内生动力 业态结构调整业态结构调整 精益管理是解决精益管理是解决 这三个方面问题的这三个方面问题的保障措施保障措施 八、八、CRPLMSCRPLMS 华润电力的精益管理华润电力的精益管理 精益管理的总体思路：精益管理的总体思路： 在构成公司价值链的最基本的价值创造环节，通过持续的精益求精，消除浪费，杜绝无 价值活动

58、，达成各业务环节的高品质、低成本运行和顺畅衔接，稳固公司未来发展的根基， 实现公司价值的最大化。 推行精益管理，总结最佳实践，建立独具华润电力特色的、具有强大核心竞争力的精益 管理体系，为华润电力这辆奔驰的战车打造坚固的底盘构架，提供不竭动力和差异化竞争火 力。 精益管理的终极目标：精益管理的终极目标： 八、八、CRPLMSCRPLMS 华润电力的精益管理华润电力的精益管理 精益管理，是华润电力实现公司目标的精益管理，是华润电力实现公司目标的工工 具具而已。只是一项而已。只是一项公司战略公司战略。 八、八、CRPLMSCRPLMS 华润电力的精益管理华润电力的精益管理 磴口公司磴口公司2011

59、2011年公司战略年公司战略 公司层战略公司层战略 管理创新管理创新 推进精益管理推进精益管理 1 11 1 财务轨迹可视化管理财务轨迹可视化管理 2 22 2 业务基础业务基础 降低布袋除尘器差压，提高机组带负荷能力降低布袋除尘器差压，提高机组带负荷能力 3 33 3 中国空冷第一中国空冷第一4 44 4 灰渣综合利用，灰渣综合利用，20112011年利用率达到年利用率达到70%70%5 55 5 业务扩张业务扩张推进二期工程核准，提高整体赢利水平推进二期工程核准，提高整体赢利水平 6 66 6 业务层战略业务层战略 差异化差异化 获得更多电量获得更多电量1 17 7 获得更多供热获得更多供

60、热2 28 8 政府创造价值政府创造价值 3 39 9 成本领先成本领先 取得更低燃料价格取得更低燃料价格4 41010 取得更多供应商价值取得更多供应商价值5 51111 加大煤泥掺烧，降低标煤单价加大煤泥掺烧，降低标煤单价 6 61212 一次风机变频改造，降低厂用电率一次风机变频改造，降低厂用电率7 71313 空冷岛喷淋及消漏，提高机组真空空冷岛喷淋及消漏，提高机组真空8 81414 职能层战略职能层战略 生产支持生产支持技术支持模式创新技术支持模式创新1 11515 设备维护设备维护实施实施TPMTPM2 21616 人力资源人力资源丰富员工文化生活，增强凝聚力和归属感丰富员工文化生