[绩效考核]建立全员绩效管理的方法

1、绩效考核 ）建立全员绩效管理的方 法建立全员绩效管理的方法1 部门绩效目标的确定1.1 明确制定的原则(1) 战略导向原则。是指绩效目标的设定要以公司战略为指导 ,以实现公司战略目标为导向 ,尤其是要 注意弥补公司竞争力的短板 ,提升公司竞争力。 所有绩效目标均要支撑公司战略目 标的实现 ,公司战略目标实现所需的全部关键环节均要纳入绩效目标进行考核。 因 此,绩效目标不仅要包括最终的收入和 EBIDTA 等财务指标 ,仍要包括实现财务指 标所必需的关键保障措施和必须要克服的关键障碍要素。(2) 平衡发展原则。平衡发展原则是指绩效目标的设定要考虑公司的长远发展和短期目标相平衡、过 去的成绩和未来

2、的发展相平衡、结果指标和过程策略指标相平衡、外部指标和内 部指标相平衡的原则。(3) SMART 原则。SMART 原则是指绩效目标要符合以下标准 :明确具体的、可测量的、 行动导向的、 现实的、有时间限制的。 SMART 原则能够保证绩效目标对被考核人行为具有引 导和限制作用 ,而且能够保证绩效考核的公平和公正性。(4) 主动承诺原则主动承诺原则是指绩效目标的确定要由上级和下级共同参和完成,而不能单纯由上级指定和硬性摊派。下级的主动承诺有利于增强下级的责任心和激发下级的工 作热情 ,有利于保证绩效目标的实现。(5) 80/20 原则。绩效目标要根据 80/20 法则把握重点的、关键的目标 ,

3、使绩效目标尽量的精简和 准确。1.2 绩效目标来源绩效目标的来源包括 :年度运营计划和目标分解、 公司重大决策、 针对改善客户认 知和提升竞争力短板所必需的改进、实现年度运营计划的重要保障措施。2 部门考核维度的设置对公司的考核分为业绩指标、 关键驱动指标和加减分指标共三类 ,其中业绩指标又 可分为财务维度和客户维度 ,关键驱动指标又可分为内部运营维度和学习成长维 度,加减分指标包括内控制度建设和风险评估、媒体曝光、创新成果等。见表1 。3 部门考核方法 壹是注意考核周期的建立。 壹般考核周期设置为季度考核比较合理 ,月度考核虽然能及时反映当时的业绩 ,但统计比较繁琐。 对各部门的绩效考核由各

4、专业部门提供 考核数据 ,公司绩效考核办公室负责数据的审核、 验证和计算。 其次考核工具可采 用目前常用的 KPI 指标来进行设计计算。采用百分制 ,得分最高可达 120 分。指 标评分标准分为 A、B、C、D、E五个等级 :三是考核方法采用公开评价、公布成 绩的方式 ,公司绩效考核办公室公开给予评价 ,最终成绩给予公布。4 考核结果于以下六个方面应用4.1 用于分析部门绩效影响因素且制定改进措施通过分析部门的绩效考核结果 ,找出影响绩效的各种障碍性因素 ,从而指导部门工 作改进。4.2 核算部门绩效工资和奖金总额部门绩效薪金总额 = 公司绩效薪金总额部门标准绩效薪金部门考核系数（各部门标准绩

5、效薪金部门考核系数 ）绩效工资和奖金由人力资源部负责核定标准总额。4.3 核算部门经理绩效工资和奖金 实得绩效工资 = 标准绩效工资考核系数考核等级 A+AA-B+BB-C+CC-D+DD-E考核系数 4.4 用于业务部门排名奖励为了鼓励先进 ,体现市场导向 ,应于工资总额中提取 2%作为业务部门排名奖励基 金。对专业业务部门进行绩效考核排名 ,前三名的部门可按如下比例领取业务部门 排名奖励基金 :第壹名 50%;第二名 30%;第三名 20%;合计 100%。4.5 用于对部门经理评价绩效考核成绩要记入部门经理的绩效档案 ,作为年度评价和今后晋升的依据。绩效考核等级 C- 及以下的部门 ,部

6、门经理要接受问责 ,且于公司绩效考核领导小组/ 管理小组的帮助下提出改进计划。绩效考核等级为 E的部门 ,部门经理要留职查见 ,连续俩次绩效考核等级为 E的部 门经理要接受公司考察 ,研究决定是否继续留用。4.6 作为干部选拔的重要依据干部获得选拔的壹项前提条件是所于部门上壹年度平均考核等级为B- 或之上。5 员工绩效目标制定5.1 绩效目标制定人 员工绩效目标由直线经理和员工共同制定 ,使绩效目标既能保证部门绩效目标的实现 ,又能调动员工的工作主动性和创造性。绩效目标确定后 ,应由直线经理和员 工共同于员工考核目标卡上签字确认 ,以示员工对绩效目标的承诺。5.2 绩效目标制定流程(1) 直线

7、经理确定每位员工绩效目标的指标类别、定义和指标计划值 ;(2) 直线经理和各员工就绩效指标计划值沟通 ,共同确定绩效指标最终值 ;(3) 各部门员工绩效目标报绩效考核办公室审核备案。6 员工的考核维度对员工的考核分为业绩指标、 关键驱动指标和加减分指标共三类 ,其中关键驱动指 标又可分为常规项和调整项。如 :(1) 业绩指标 :为支撑部门绩效目标实现由本岗位 承担的核心任务 ,业务部门员工为部门业绩指标的分解 ;职能部门员工为本岗位核 心的职责完成情况 ,以及该职责完成对部门业绩、 公司业绩的最终影响结果。 本项 为结果性指标。 (2)关键驱动指标 (常规项 ):为完成核心任务所必须的保障措施

8、和工 作任务 ,常规项为每月固定、必须的工作任务。本项为过程性指标。 (3)关键驱动 指标(调整项 ):为完成核心任务所必须的保障措施和工作任务 ,调整项为根据部门 工作计划安排每月调整的工作任务和阶段性的重点工作。 (4) 加减分指标 :日常工作标准执行情况、岗位创新和技能提升。7 员工考核结果应用7.1 考核结果等级分布7.2 考核结果于以下四个方面应用(1) 用于分析员工绩效影响因素且制定改进措施。通过分析员工的绩效考核结果和绩效计划目标的差距 ,找出影响员工绩效的各种因素,从而有针对性的指导员工工作改进和能力成长。(2) 核算员工绩效工资和奖金。实发绩效工资 = 部门绩效工资总额个人标

9、准绩效工资个人绩效考核成绩(部门员工标准绩效工资员工绩效考核 )。部门实发绩效工资总额 = 部门绩效工资标准总额部门绩效考核系数 -部门经理实发绩效工资。实发奖金 = 部门奖金总额个人标准绩效工资个人绩效考核成绩(部门员工标准绩效工资员工绩效考核 )部门奖金总额 = 部门标准奖金总额部门绩效考核系数 -部门经理实发奖金。(3) 作为员工评价的重要依据。绩效考核成绩要记入员工的绩效档案 ,作为年度评价和今后晋升的重要依据 ,具体晋升选拔办法由人力资源部依据当年实际情况另行制定。绩效考核等级 C-及以下的员工 ,经理要重点进行绩效面谈 ,分析原因 ,共同制定绩效改进计划 ;绩效考核等级为 E的员工

10、,直线经理要提出警告 ;年度累计俩次绩效考核 等级为 E 的员工要进行待岗 ,非正式员工由公司研究决定是否继续聘用。(4) 作为员工薪资调整的重要依据。绩效考核等级年度平均 B- 及之上的员工 ,调薪时有权参和薪资晋级。绩效考核等级年度平均 C- 及以下的员工 ,调薪时不予考虑。8 员工绩效沟通和反馈8.1 绩效沟通于绩效实施期间 ,直线经理应按绩效管理要求对员工绩效目标完成情况的进度、 质 量、效果、方式方法和困难等进行持续的沟通 ,以指导、激励和帮助员工能够顺利 完成目标任务。8.2 绩效反馈直线经理应针对员工绩效考核成绩进行反馈 ,且指导员工制定绩效改进计划 ,帮助 员工克服各种障碍完成绩效改进。 直线经理应定期监督和查见员工工作进展情况 ,且适时提供帮助 ,于工作中辅导 ,促使员工完成改进计划9 特殊情况考评9.1 试用期的员工考评(1) 参照相同层级人员的考评内容和周期 ,使用相同考评工具进行。(2) 试用期员工由试用期员工的直接上级主管负责考评。(3) 试用期考评成绩不和个人绩效工资的发放挂钩。9.2 转岗人员考评(1) 如于月度考评期间 ,被考评人跨公司或跨部门调动 ,当期考评分别由前后俩个考 评人进行 ,且进行加权汇总 (权重按