少量多样的生产管理实务

1、少量多样的 生产管理实务 如何应对少量多样的生产模式如何应对少量多样的生产模式 课课 程程 大大 纲纲 一、少量多样生产模式的特性 二、少量多样生产的问题 三、生产管理的意义、目的 四、少量多样的生产管理体系 五、少量多样的生产管理程序 六、订单评审与管理 七、少量多样的备料方式 八、生产计划的有效进行 九、生产计划的差异分析 十、生产会议与产销协调 十一、少量多样生产策略 十二、如何缩短交期 十三、少量多样生产之改善 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与 库存管理策略 前前 言言 1、全球经贸体系，日益激烈的国际化市场竞争， 与地球村之形成。 2、区域整合竞争与自由贸易。 3、企业面临更

2、多来自于国际的竞争，必须思索更 有效率的竞争优势。 4、为了更快速掌握市场脉动，快速反应市场需求， 不得不从产品开发，到生产模式彻底做改变。 5、少量多样的生产模式，于是应运而生。 6、信息更透明，传递更快速，让消费者或客户 的选择更多样。 7、产品由以往大量生产，转为依需求而生产 少量多样化的生产形态。 8、产品开发速度加快，开发时程缩短，设计与 制造存在高度的同步性。 9、客户订货批量减少，样式却愈来愈多。 10、交期愈来愈短，物料准备时间短，已是无法 避免的生产趋势。 一、少量多样生产模式的特性一、少量多样生产模式的特性 p由于顺应客户之要求而设计开发，产品很难标准化，因 此缩短订单之交

3、期是首要管理重点。 （1）依照客户订单进行生产，大都为少量多样生产方式， 少部分为中量中样生产方式。 （2）因为是客户定制型订单生产方式，所以每笔订单都有 不同的产品设计，之后才能进行产品生产准备。 （3)使用的设备大都为通用机械或通用生产线。 一、少量多样生产模式的特性一、少量多样生产模式的特性 （4）产品生产周期，随客制化程度差异而有所不同。 （5）所用之零组件，除部分公用件外，非标件则依每批订 单量的需求而采购。 （6）需培养较多的多能工，以因应不同产品之定制与生产。 （7）生产换线次数增多是其特性。因此缩短生产 准备时间 与快速换线是其改善重点。 二、少量多样生产的问题二、少量多样生产

4、的问题 p订货规格常不相同，产品设计开发及生产准备无法标准化， 且估价不够准确 p订单缺乏重复性，产销计划较难制定。 p订货至交货期间短，备料常依预测，且催料频繁。 p生产计划与排程变更频繁，常有产销不协调问题。 p常依订单任务式的分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。 p因生产变更频繁，常因无标准作业程序，使实际生产日报不 够确实，造成进度管理不佳，严重影响交期。 p产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的 工时通常较多，相对减少主作业工时。 二、少量多样生产的问题二、少量多样生产的问题 p设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。 p员工经常依经验处理工作，其熟练度及

5、工作士气对生产效率 的影响颇大。 p产品不良率偏高不易追踪。 三、生产管理的意义、目的三、生产管理的意义、目的 意义 ：运用良好的管理方法，将高质量、价 格适当的产品，在指定的日期，准时准 量的交到客户手上，让客户满意。 目的 ：让无序的生产，变为有序的管理，并 在生产过程中，能有效管理Q、C、D、E 、S。 备注： QQuality 品质 CCost 成本 DDelivery 交货 EEfficiency 效率 SStock 库存 12 四、少量多样的生产管理体系四、少量多样的生产管理体系 p如何构建完善的少量多样生产管理模式？ Forecast销售预测 Customer Order客户订单

6、 近期近期 远期远期 长期长期 五、少量多样的生产管理程序五、少量多样的生产管理程序 p过程管理做好了，结果才会好。 p少量多样的生产管理，必须注重细节与过程。 p管理程序。 六、订单评审与管理六、订单评审与管理 p客户订单数量、交期与产品规格要求之审查。 p确认成品及半成品及各项原材料库存状况。 pBOM及产品规格表及图纸（工艺卡）审查。 p工装与模具确认。 p最新的产能利用率状况确认。 p原物料采购前置时间确认。 p目的：答复交期予客户同时编订生产计划 备注：BOMBOM的英文全称为Bill of Material，中文翻译为物料清单。 BOM是计算机可以识别的产品结构数据文件，也是ERP

7、的主导文件。 BOM使系统识别产品结构，也是联系与沟通企业各项业务的纽带。ERP系统 中的BOM的种类主要包括5类：缩排式BOM、汇总的BOM、反查用BOM、成本 BOM、计划BOM。 15 接单统计分析接单统计分析 p月总结单量价分析。 p客户别、产品别、地区别分类统计。 p毛利率分析。 p交期管理。 p产品特性分析。 p客户特别要求提示。 七、少量多样的备料方式七、少量多样的备料方式 1、物料需求计划（MRP）的定义：物料需求计划是依据主生 产排程（MPS），材料表（BOM），及库存量，和已订未交之 订单，所计算而得的各种需求的物料之状况，并提供采购的 订购建议及修正的一种实用技术。 2、

8、物料需求计划，可以提供物料管理人员，确实掌握所欲生 产的产品，需要哪些原材料、零件？各需要多少？何时需要？ 用以满足生产及客户订单交期需求。 17 物料请购及使用控制物料请购及使用控制 p物控根据订单量、库存状况及BOM展开，进行MRP计算后， 提出物料需求请购。 p采购依物控之请购需求下单给供应商。 p生管课依生产工单控管物料的领发料。 p因生产异常产生物料超用的处理。 PLAN 1. 分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题 1.1 确认问题确认问题 1.2 收集和组织数据收集和组织数据 1.3 设定设定目标和改正方法目标和改正方法 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问

9、题的各种原因或影响因素 3. 找出发生的主要因素找出发生的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源申请提出行动计划和相应的资源申请 DO 5. 实施行动计划实施行动计划 CHECK 6. 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据） ACT 7. 标准化和进一步推广标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA 八、生产计划的有执行八、生产计划的有执行 P1：确认生产计划的构成 P2：订定生产目标 D：明确生产计划于排程 C：生产

10、计划与排程执行结果确认 A：改善对策之执行 P D C A 九、生产计划与差异分析九、生产计划与差异分析 p依生产计划交期先后及每日产能状况安排生产排程。 p召开生产会议，检讨每日排产与实际差异分析。 p找出差异原因，及改善对策（效率？材料？异常？）。 p补足落后的差异。 p若需调整交期，必须尽快提出与业务协调。 生产报表系统生产报表系统 p流程卡汇总统计 p工位作业日报 p站组生产日报表 p出货日报表 p每日产量累积图 p良率日报 在制品的管理在制品的管理 p制造部应每日填报生产日报 p各车间的在制品，应在生产日报表上详细列出 p制造部遇有重大不良或异常，应及时停止生产，并反映工程 及品管部

11、门，寻求解决，并回报生管，采取相应的补救措施。 p生管应随时掌握在制品至状况及生产进度 十、生产会议与产销协调十、生产会议与产销协调 p以周生产排程为基础。 p每日排程执行进度检讨。 p生产差异原因分析。 p落后进度补救措施及解决。 p更新生产排程。 p原材料入厂进度跟催。 生产会议内容生产会议内容 十、生产会议与产销协调十、生产会议与产销协调 p产销协调会由生管部门定期或不定期召集。 p产出数与订单量差异分析。 p交期调整。 p生产计划调整。 p超量或紧急插单处理。 p呆滞库存检讨。 p客户需求沟通协调。 产销协调会议的内容产销协调会议的内容 十一、少量多样的生产策略十一、少量多样的生产策略

12、 p从备库存生产转为接单生产（BTO，Build to Order）。 p缩小生产批量，让产品快速流通。方便统计，方便交接。 p导入并使用生产流程卡，做好批量管理。 p减少WIP库存，有效缩短生产周期。 p做好库存管理，并有效控制库存周转率。 p快速获得生产过程信息，并迅速回馈。 p建立快速反应及解决问题的管理机制（必须特别强调， 部门间的沟通与协调配合） p加强研发将零件标准化，提高共用性与少样化。 p每笔订单必须结案。（目的：1、避免成为陈年旧案， 2、促使各部门正视问题解决问题，3、结算成本） 十二、如何缩短交期十二、如何缩短交期 p合理的评估产能。 p在产能可负荷的情况下接单。 p精准

13、的回复交期。 p有效控制生产周期（包括采购周期）。 p有效提高生产批量的管理，降低在制品库存，提高车 间半成品的周转速度。 p注重产销体系的各个管理环节的串接。 p明确各部门在产销体系内的职责分工与合作。 p产销双方，都要对产能与交期有充分的共识。 p通过制程改善与作业改善及标准化等，来提高作业者的效 率，进而提升整体生产效率。 p提高生产效率，同样有助于缩短生产周期。 p改善制程质量，减少返工。 p做好订单与交期的管理，缩短生产周期，降低库存，建立 并落实生产管理系统。 十二、如何缩短交期十二、如何缩短交期 十三、少量多样生产的改善十三、少量多样生产的改善 p消除八大浪费 p确保人员及机器的

14、稳定 p提升质量管理 p有效的管理库存 十三、少量多样生产的改善十三、少量多样生产的改善 八大浪费八大浪费 p等待的浪费 p搬运的浪费 p不良品的浪费 p动作的浪费 p加工的浪费多余的加工程序 p在库的浪费 p制造过多的浪费 p管理的浪费 十三、少量多样生产的改善十三、少量多样生产的改善 八大浪费八大浪费 A、库存的浪费（WIP）生产过剩的浪费是丰田生产方式中最恶 劣的浪费。这是因为生产过剩将导致增设机器设备、材料 预支、多余操作员、金钱的损失、仓库扩大等，百害而无 一利。 B、生产过剩的浪费：车间没有结单动作。 C、等待的浪费：机器还在加工时，后面的人没有工作，空手 等待称为等待的浪费。 3

15、0 十三、少量多样生产的改善十三、少量多样生产的改善 八大浪费八大浪费 D、搬运的浪费：“几乎所有的作业都是从搬运开始”。用手 “伸”“抓”“抱”“放”，然后，用台车“从仓库到工厂” 再“从工厂到机器”，再送到“作业员的手中”。但是丰 田生产方式认为这些动作都是浪费。 E、加工的浪费 自己认为最好的方式或工作，其实也包含了浪费。 F、动作的浪费 制造过程中，假如人手、设备、机器之操作而产生找不到 物品、不良品等等时，这些情形都是浪费的。 十三、少量多样生产的改善十三、少量多样生产的改善 八大浪费八大浪费 G、不良品的浪费 不良品之浪费在基本上是与缺料相同，所以会发生“等待 之浪费”。首先他就是

16、造成增加成本的一次前科犯，其次 要把它拆开以回复原状这又要浪费工时。 H、管理的浪费 资料不用便是浪费、 会议本身的目的不明确就是浪费 目标、职责不清 信息的目的性不明确就是浪费 人员堆积、岗位冲突 人员、机具不均匀或不满足生产 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略 指标管理指标管理生产管理指标生产管理指标 p产量目标达标率 p交期达标率 p库存周转率 p采购成本降低比率 p采购准时率 p生产效率 p生产成本控制绩效 p材料耗用率 p生产良品率 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略十四、少量多样之质量、成本、交

17、期、效率与库存管理策略 品质管理指标品质管理指标 pIQC不合格批退率 p产品良品率 pIPQC不合格批退检率 p客户退货率 p样品承认率 p样品客诉率 34 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略 质量不良改善的基本做法质量不良改善的基本做法 p善用QC七大手法。 p设计防呆措施，避免人为操作错误。 p贯彻现场6S改善，避免用错物料。 p加强以4M（人-机-料-法）为中心的制程管理。 p推行自主检查的质量意识。 p迅速的质量信息回馈，采取迅速的矫正措施。 p做好外协及供货商质量的评鉴。 35 十四、少量多样之质量、成本、交期、

18、效率与库存管理策略十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略 成本管理指标成本管理指标 p直接材料耗用率 p直接人工成本降低比率 p间接材料及辅料耗用率 p制造费用（水电气等）降低比率 p管理费用降低比率 p采购成本降低率 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略 制造成本分析制造成本分析 p一家公司由各功能部门组织而成，所有部门都为了一个 共同的目的，各司其职与协调配合。 p这个共同的目的，是让公司赚钱。 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略 料、工、

19、费的重要料、工、费的重要 p直接材料：直接材料成本的高低，首先应检讨采购价格，而生 产过程中，则受制程良率的影响甚大，良率高则材料耗损率低， 所以控制制程良率及采购价格的议比价，需严格执行。 p直接人工：直接人工若在薪资条件固定的状况下，其成本的高 低则决定于生产效率，若生产效率高则人工的使用减少，相对 也降低了生产时间，也直接的降低了制造费用。 p制造费用除了受生产效率的直接影响外，对于其他生产所需的 间接物料的使用量的控制，也必须严谨，另外公用事业水、电、 气的价格因素则相对影响较小，反而是提高效率对降低制造费 用最为有效。 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略十四、少量多

20、样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略 降低成本的策略降低成本的策略 p进行制程改善与作业改善。 p寻找替代材料，但质量不能有差异。 p从产品设计开发阶段，即需考虑材料的成本，及制程设 计与加工方法等，降低成本会较有成效。 p委外加工，但需做好供应链管理。 p制造外移。 p分析料工费的成本结构。 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略 交期管理指标交期管理指标 p产量目标达成率 p交期达成率 p原材料准时供应率 p样品开发准时率 p采购交期达成率 十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略十四、少量多样之质量、成本、交期、效率与库存管理策略 交期达标率的意义交期达标率的意义 p评估生产绩效的指标之一 p对客户交期承诺的回馈 p对公司信誉的保证 p公司团队整体营运绩效的展现 p准时率与准量率 十四、少量多样之质量、成