管理的职能-激励

1、第六章 管理的职能激励 什么是激励？ 激励是指管理者使下属朝着自己所期望 的目标采取行动，或是指使下属采取自 己所期望的行动。 动机理论 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行 动的内在力量。 动机是一个人产生某种行为的直接原因 动机形成的条件： n未满足的需要 n外部的刺激 动机的过程 n未满足的需要紧张驱力寻求行为需 要获得满足紧张解除 如何激励你的下属 激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫次伯格的双因素理论 麦克利兰的三种需要理论 期望理论 强化理论 公平理论 目标设置理论 工作设计理论 马斯洛的需要层次理论 对管理者的启示：了解下属目前所处的需要层次，并重点满足这一 层次及以上的需要。

2、 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 成长与发展、发挥自身潜能、实 现理想 自尊、自主、成就感；地位、认 可、关注 爱情、归属、接纳、友谊 使自己免受身体和情感伤害 食物、住所、性等其他生理需要 高 低 理论的核心思想：每一层次的需要具有递级性。当下层需要得到大 体满足后，就不再具有激励作用，上层需要才开始成为主导需要， 开始具有激励作用。 赫次伯格的双因素理论 赫次伯格通过调查发现，导致员工对工作感到满意与不满意的 因素完全独立。他把导致员工感到满意的因素称为激励因素， 而导致员工感到不满意的因素称为保健因素。所以要激励员工， 必须满足激励因素，而不是保健因素，满足保健因素

3、只能消除 不满意，并不能带来满意。 激励因素保健因素 成就 认可 工作本身 责任 进步 成长 监督 公司政策 工作条件 薪水 个人生活 稳定与保障 与主管关系 与同伴的关系 与下属关系 地位 麦克利兰的三种需要理论 麦克利兰认为，主要有三种需要推动人们从事 工作： n成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功 n权力需要：左右他人以某种方式行为的需要 n归属需要：建立友好和亲密的人际关系 不同的人具有不同的成就需要、权力需要和归 属需要的水平，可以通过一定的测验测试个人 的需要水平。根据个人的需要水平，进行有效 的激励。 期望理论 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标 个体感到通 过一定程度 的努力可

4、以 达到某种工 作绩效 个体感到达 到个人绩效 可以获得组 织奖赏 个体感到组 织奖赏符合 个人目标的 需要 强化理论 当人们由于采取某种理想行为而受到奖 励时，他们最可能重复这种行为；奖励 紧跟在理想行为之后最有效。如果某种 行为没有受到奖励，行为重复的可能性 非常小。 在管理实践中，管理者应及时强化积极 的行为，忽视消极的行为。 公平理论 公平理论的核心思想：该理论认为员工首先把自己在工作中的所 得与付出进行比较，然后再将自己的所得付出比与其他人的所 得付出比进行比较。如果员工感到自己的比率与他人的比率是 等同的，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不 公平感。不公平感出现后，员

5、工会试图采取行动来改变它。改变 的往往是自己的付出或甚至离职。 在管理实际中，员工对参照人员的所得付出比的感觉有偏差； 很难把别人的所得付出比与自己的进行精确的比较；感觉所得 基本上可以以货币来衡量，付出的衡量较为困难。 公平原则不仅只涉及收入付出比，还涉及到组织的政策、制度 履行时的公平性。 对管理者的启示：提供公平的环境。 目标设置理论 要使目标设置具有激励作用，必须： n设置具体、具有一定难度的目标； n目标设置需要下属的参与，提高目标的可接 受性，使得下属愿意为达到目标而努力； n下属可以获得工作反馈，最好是自发的反馈， 下属可以监控自己的工作过程。 具有激励作用的工作设计 核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 关键心理状态 体验到工作的意义 体验对到工作结果的责任 对工作活动实际结果的了解 个人与工作结果 高内部工作动机 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率 高质量的工作绩效 工作特征模型 对管理者的启示：通过组织设计增加工作中的技能多样性、任务完整性、任 务重要性、工作自主性和反馈，从而提高工作绩效。 工作设计提高工作核心维度 建议活动核心工作维度 合并任务技能多样性 形成自然的工作单元任务完整性 建立客户关系任务重要性 纵向拓展工作工作自主性 开通反馈渠道反馈 激励员工的建议 认清个体在需要、态度、个性等方面