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文档简介

1、第六章 管理的职能激励 什么是激励? 激励是指管理者使下属朝着自己所期望 的目标采取行动,或是指使下属采取自 己所期望的行动。 动机理论 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行 动的内在力量。 动机是一个人产生某种行为的直接原因 动机形成的条件: n未满足的需要 n外部的刺激 动机的过程 n未满足的需要紧张驱力寻求行为需 要获得满足紧张解除 如何激励你的下属 激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫次伯格的双因素理论 麦克利兰的三种需要理论 期望理论 强化理论 公平理论 目标设置理论 工作设计理论 马斯洛的需要层次理论 对管理者的启示:了解下属目前所处的需要层次,并重点满足这一 层次及以上的需要。

2、 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 成长与发展、发挥自身潜能、实 现理想 自尊、自主、成就感;地位、认 可、关注 爱情、归属、接纳、友谊 使自己免受身体和情感伤害 食物、住所、性等其他生理需要 高 低 理论的核心思想:每一层次的需要具有递级性。当下层需要得到大 体满足后,就不再具有激励作用,上层需要才开始成为主导需要, 开始具有激励作用。 赫次伯格的双因素理论 赫次伯格通过调查发现,导致员工对工作感到满意与不满意的 因素完全独立。他把导致员工感到满意的因素称为激励因素, 而导致员工感到不满意的因素称为保健因素。所以要激励员工, 必须满足激励因素,而不是保健因素,满足保健因素

3、只能消除 不满意,并不能带来满意。 激励因素保健因素 成就 认可 工作本身 责任 进步 成长 监督 公司政策 工作条件 薪水 个人生活 稳定与保障 与主管关系 与同伴的关系 与下属关系 地位 麦克利兰的三种需要理论 麦克利兰认为,主要有三种需要推动人们从事 工作: n成就需要:达到标准、追求卓越、争取成功 n权力需要:左右他人以某种方式行为的需要 n归属需要:建立友好和亲密的人际关系 不同的人具有不同的成就需要、权力需要和归 属需要的水平,可以通过一定的测验测试个人 的需要水平。根据个人的需要水平,进行有效 的激励。 期望理论 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标 个体感到通 过一定程度 的努力可

4、以 达到某种工 作绩效 个体感到达 到个人绩效 可以获得组 织奖赏 个体感到组 织奖赏符合 个人目标的 需要 强化理论 当人们由于采取某种理想行为而受到奖 励时,他们最可能重复这种行为;奖励 紧跟在理想行为之后最有效。如果某种 行为没有受到奖励,行为重复的可能性 非常小。 在管理实践中,管理者应及时强化积极 的行为,忽视消极的行为。 公平理论 公平理论的核心思想:该理论认为员工首先把自己在工作中的所 得与付出进行比较,然后再将自己的所得付出比与其他人的所 得付出比进行比较。如果员工感到自己的比率与他人的比率是 等同的,则为公平状态;如果感到二者的比率不相同,则产生不 公平感。不公平感出现后,员

5、工会试图采取行动来改变它。改变 的往往是自己的付出或甚至离职。 在管理实际中,员工对参照人员的所得付出比的感觉有偏差; 很难把别人的所得付出比与自己的进行精确的比较;感觉所得 基本上可以以货币来衡量,付出的衡量较为困难。 公平原则不仅只涉及收入付出比,还涉及到组织的政策、制度 履行时的公平性。 对管理者的启示:提供公平的环境。 目标设置理论 要使目标设置具有激励作用,必须: n设置具体、具有一定难度的目标; n目标设置需要下属的参与,提高目标的可接 受性,使得下属愿意为达到目标而努力; n下属可以获得工作反馈,最好是自发的反馈, 下属可以监控自己的工作过程。 具有激励作用的工作设计 核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 关键心理状态 体验到工作的意义 体验对到工作结果的责任 对工作活动实际结果的了解 个人与工作结果 高内部工作动机 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率 高质量的工作绩效 工作特征模型 对管理者的启示:通过组织设计增加工作中的技能多样性、任务完整性、任 务重要性、工作自主性和反馈,从而提高工作绩效。 工作设计提高工作核心维度 建议活动核心工作维度 合并任务技能多样性 形成自然的工作单元任务完整性 建立客户关系任务重要性 纵向拓展工作工作自主性 开通反馈渠道反馈 激励员工的建议 认清个体在需要、态度、个性等方面

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