有效的管理者40115PPT学习教案

1、会计学1 有效的管理者有效的管理者40115 第1章有效性是可以学会的 第2章认识自己的时间 第3章我能贡献什么 第4章如何发挥人的长处 第5章做好优先重要的工作 第6章决策的要点 第7章有效的决策 第8章结论：必须学会有效性 有效的管理者全书结构讲解 第1页/共34页 一、为什么我们需要有效的管理者 二、什么是管理者 三、管理者面对的现实 四、对有效性的认识 五、有效性可以学会吗 六、如何培养有效性 第第1 1章有效性是可以学会的章有效性是可以学会的 第2页/共34页 一、为什么我们需要有效的管理者 有效性是知识工作者的一种特殊技术 有效性在于做正确的事，并使之产生效果 思考题： 你认为“做

2、正确的事”与“把事情做正确”的关系是什么？ 如何使你所担当的工作与“成果”挂钩？ 第3页/共34页 二、什么是管理者 依靠知识进行工作或决策的职务 对企业经营活动及成果产生极大影响的人 或直接对成果负责的人 思考题： 你是否属于一名管理者？ 如何使你的管理工作“有效”？ 第4页/共34页 三、管理者面对的现实 时间被掠夺 陷于日常事务 难以产生成果 被内部事务牵头鼻子走 思考题： 你是否被上述现实问题所困扰？ 为什么会造成这些现实问题？ 第5页/共34页 四、对有效性的认识 组织的目的在于使“平凡人干不平凡事” 通才或全才与天才一样，可遇不可求 有效性在于善用“精于某一领域之人” 思考题： 你

3、对下属是否做到了“人尽其才”？ 怎样才能使下属精于某领域？ 第6页/共34页 五、有效性可以学习吗 有效性与个性或天赋无关 有效性与无效者难以区别 有效性是一种“干正确事”的习惯 思考题： 你认为有效性是否可以学会？ 有效性与无效的本质区别是什么？ 第7页/共34页 六、如何培养有效性 系统地善用有限的时间 重视对他人或企业的贡献 重视上司、同僚、下属的长处 集中精力于少数“关键领域” 做正确的事 第8页/共34页 一、时间对管理者的压力 二、时间诊断 三、砍去浪费时间的事 四、集约分散的时间 计划留在纸上，留在美好的动机上 对最稀有的资源（时间）进行管理 应该花的时间与实际所花时间不一致 第

4、第2 2章认识自己的时间章认识自己的时间 第9页/共34页 一、时间对管理者的压力 必须知道时间花在何处 在无贡献的工作上费时间 人际（工作）关系的调和费时间 在关键问题上（人事任命）仓促 （较长的、连续的和不受打扰的时间段） 时间压力增强的趋势 （知识劳动、响应变化与创新） 第10页/共34页 二、时间诊断 记录自己的时间“花费” （凭感觉不行） 纯粹浪费时间 （没意义的宴会） 可让人代理的事（授权） （出差、主持会议） 别浪费他人的时间 （开大会） 不作轻率的承诺 （时间、精力有限） 第11页/共34页 三、砍去浪费时间的事 例外事件例常化 程序性决策（规范化） 简练与减少冗员 （四人挖沟

5、花四天） 流程不畅 （经常开会） 组织结构设计不合理 （蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发电机） 信息不畅、不接口 第12页/共34页 四、集约分散的时间 集中注意力时间一个半小时 （集中精力处理一件值得做的事） 零星时间没有时间 （时间集约法） 维持组织运行发挥组织功能 确定预期完成时限 （紧急事件/非处理不可事件） 寻找时间溜走的原因 第13页/共34页 一、管理者的基本任务 二、如何使专家的工作有效 三、正确的人际关系 四、有效的会议 第第3 3章我能贡献什么章我能贡献什么 第14页/共34页 一、管理者的基本任务 使组织产生成果，我能贡献什么 （贡献是管理者的责任） 责任导向、贡献导向、

6、成果导向 （跨部门、职务与专业） 贡献的方向 （直接成果、价值再发现、人才培育） 为公司造就明天的经理人才 对贡献作出承诺 （管理者洗心革面） 第15页/共34页 二、如何使专家的工作有效 知识工作者生产思想、信息与概念 专长本身不产生“成果” （与专家的合作产生成果） 知识工作者的责任是让人理解专长 （把专长与整体联系起来） 知识工作者的责任是为成果作贡献 第16页/共34页 三、正确的人际关系 积极的人际关系 （成果导向） 以贡献为宗旨 （使他职务成果最大化） 四项基本原则 （意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人） 使别人能够利用你的知识与才干 弄清自己在集体中存在的价值 发展自我，为组

7、织作贡献 提高自己的成就，使他人得到发展 第17页/共34页 四、有效的会议 弄清会议的目的 弄清话题的意义 弄清自己的作用 以贡献为宗旨 第18页/共34页 一、所需要的雇人原则 二、运用上级领导的长处 三、发挥自己的长处 第第4 4章发挥人的长处章发挥人的长处 第19页/共34页 一、需要的雇人原则 用人所长 （以他能干什么为基础） （格兰特能打胜仗） （卡内基看到别人长处） 下级的职责不是取悦上司 合得来不是用人标准 人无完人与用人所长 （用人弱点是浪费、是虐待） 因事设人的误区 （人有弱点是用人的限制因素） （职务价值发挥出来） 因人设事的误区 （破坏职务工作的客观性） （按工作客观性

8、要求人） 强调工作理性 （不是亲密关系或下属的顺从） 第20页/共34页 用人所长的原则（职务设计）用人所长的原则（职务设计） 寡妇制造者职务 （推动物与推动人） 自由创新与成长空间 扬长避短与抑长补短 （考评制度在找缺点、找岔） （发现长处，不看缺点） （不与人性/人格弱点作战） （潜力就是前途） （人品或缺点会制约长处发挥） 容忍人之短处 （成败论英雄） （“好人”不是抽象的） 第21页/共34页 替代不可替代的人替代不可替代的人 能人掩盖上司的无能 （用人上的“问题”导向） 上司保护着无能之辈 启用被证明了的能人，激发组织成员的热情与忠诚 （用人上的“机会”导向） 用人的公平与公正 （被

9、上级剥夺了成长与成就机会） 坚决替掉不胜任者 （再考虑谁来接替） 第22页/共34页 二、运用上级领导的长处 帮助上司晋升是下属成功的捷径 弄清上司长处 弄清上司有效的工作方法 （读者型、听众型、政治才能等等） 使上司的短处与工作无关 不要企图让上司克服缺点 （管理者的任务不是改造人类） 适应上司的长处 （懂得怎样适应） 第23页/共34页 三、发挥自己的长处 限制无处不在 找到自己可以/值得干的事 （解决问题，见利见效） 弄清自己的有效工作习惯 （夜猫子与百灵） （不刻意模仿他人） （找出自己的特殊工作方式） 做自己擅长的事 （别人困难的事） 选择整体有效的事 （最终成果最大化） 第24页/

10、共34页 一、集中精力 二、摆脱昨天 三、主要与次要 第第5 5章做好优先重要的工作章做好优先重要的工作 第25页/共34页 一、集中精力 一次做好一件事并非易事 不要同时追两只兔子 不要低估完成一件事所需要的时间 大处着眼，小处入手，循序渐进 （可谓捷径） 第26页/共34页 二、摆脱昨天 大处着眼在于争取明天机会 关键摆脱过去（停止已经失去价值的事） 避免为某种虚荣继续投入 避免企业有生力量被“过去”牵着鼻子走 （设定投入原则） 为新工作开始作好充分准备 （创造性地面向未来） （为新工作让路） 第27页/共34页 三、主要与次要 不要精力放在昨天的危机解决上 立足于创造一个崭新的明天 重视

11、外界种种变化中的机会 摆脱现实危机依赖未来可能的机会 捕捉机会需要胆识 （勇气与远见卓识） 识别并延迟处理次要事情 第28页/共34页 一、有关决策的两个案例分析 二、决策过程中的几个要点 第第6 6章决策的要点章决策的要点 第29页/共34页 一、有关决策的两个案例 管理行为的实质是决策行为 ATT的西奥多韦尔 （1910年） 斯隆我在通用服务的日子 （1922年） 第30页/共34页 二、决策过程中的几个要点 弄清问题的性质 确定解决问题的规范 必要的妥协 实施决策的方法 搜集反馈 第31页/共34页 一、决策应从何入手 （从见解与问题入手） 二、反对意见在决策中的作用 （听取反对意见的三点理由） 三