人力资源之工作分析.doc

1、人力资源之工作分析重要内容概论人力资源管理中的核心3P:1、岗位管理position2、绩效管理 performanee3、薪酬管理payment亚当斯密的国富论对工作分析的贡献： 答：发现大生产中社会分工的效率要高于不分 工的效率，进一步提出如何进行分工，为 工作分析的存在前提提供理论基础并推进 工作分析的细化与实施。工作分析的相关术语间关系VIVmnI负圾肋级副高圾正商级高臬教肓執师助徹讲师研曲人易副研凳员硏究员实騒人亟助理师实騷师圈資档员肋n员馆员副殆馆貝硏丸馆员企业工程按术助埋工程师工程师高锻工程师正高怨工程师F会计套计员助狸会计师佥计师高騷会计怖1管理縫济员肋理师高级经济师末亓粗坝口

2、比近职宦寓合：舉业宀：盘巾工作分析的价值（作用）：1、实现战略传递2、明确职位边界及工作职 责3、提高流程效率4、为确定招聘、培训、绩效考核等提供标准5、实现权责对等6、强化职业化管理工作概要的内容：1、该职位存在的理由2、该职位的作用3、缺少该职位的后果4、职位自身目标工作信息的分析内容：A. 名称分析：工作特征B. 内容分析：工作任务、责任、关系、强度C. 环境分析：物理、安全、社会环境D.条件分析（KSAO）K:需要的具体信息、专业知识、岗位知识S:运用某种工具、设备以及完成工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验A :能力和素质O:完成工作需要的其他个性特质口：工作要求、工作态度、

3、人格个性工作分析核心流程-培训开发绩效考核-薪酬管理工作分析需要收集的具体信息：&工作识别信息（名称、部门、代码、等级）&工作环境的信息 厂内部：战略目标、年度计划、预算I外部：行业标杆、客户、供应商、竞争对手&工作相关的信息 丫工作内容：工作职责、任务、标准、关键事件工作特征：重要性、风险性、创造性、难度&任职者的信息任职资格要求：教育程度、工作经验、技能社会人际关系：上下级、同识、客户、媒体、社区电脑管理及信息沟通服务建议，以 工作关系包括什么内容？1、本企业内：与直接上级、直接下级、该岗位相关的同级职位的关系2、子公司间：与该岗位相关的同样职位、上级、下级、同级关系3、公司伙伴间：与该岗

4、位相关的同样职位、上级、下级、同级关系工作概要格式：A. 工作依据+工作内容+工作成果B. 工作依据：根据C. 工作内容：动词+工作对象D. 工作成果：描述工作达到的目的例：信息系统主管“根据公司的信息规划要求，向公司个部门提供有关职务说明书的主要内容： 基本资料（职位名、职位编号、职位类别） 工作描述。工作概要C工作职责匸工作关系C职位管理范围匚工作权限（财务、人事、业务权限）职业族划分职垃族划分要素（责任点职僅类划分要養（Wtt点管理族对企亚经营与管理系 统的高效运行和各项 经营管理抉策的正确 承担娥站翳营业利润和可持绽发展管理监督管理标准、计划、俎织实施执行执行标准、计划的有效性核 右

5、业 务管理嚴第族对为公司经营管理捉 供的专业管理資讯与 参謀及管理服务的质 量重担宜接盍任计划的合理性、数据及时完整财经资金运营的安全与效益人力贽源开发人力资源结构优化.能力提升人文管理文化建与传播风险防范有效运行风险防范体系忑预警 系窥专项研究研究的专业性与准确性专项管理宏观管理的专业性承担事物处理的及时性与准确性营销族对公司的品牌、市场 份额、回款等重担直 接责任营销产品的销售额和市场占有率营销支持采购原料的质量，成本与供应及时性技术族对公司产品与技术在 行业中的先进性承担 直接甜研发超质保虞量橙验方法的3（进与區量管 理乘统的运行工艺林生产工艺的改进与实施工程屛生产设备的先进性，安全性衆

6、正 常运转ITS#信息系统的优化与生产设备的 正常运转支 持 业 务生产作业族对产品产量、质量和 生产成本重担直接责 任錐修技工生产设备的高效运转搽作技工产量、质量、生产成本及完成任 务的及时性辅助工生产环节的図势JS呈与及时性职责内的逻辑关系：并列型：职责间相互并列，不存在顺承关系（根据职责重要性和时间花费百分比安排）流程型：上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入（先做第一个再依次逐个完成）网络型：存在某一核心职责，其他职责彼此并列并成为核心职责的工作输入分析技术工作分析方法的类型通用方法人员分析法任务分析法方法（过程）分析法访谈法A职位分析问卷法B工作要素法功能性职位分析法A时间研究

7、法观察法C管理职位分析问卷工作成分清单B动作研究法文献分析法D工作诊断调查法工作一任务清单分析法C标杆工作法主题专家会议法E能力需求量表法管理及专业职位功能清单法D工作符合分析及人事规划法非定量问卷法F临界特质分析系统关键事件法E电脑模拟职位分析工作日志法G职位分析清单法（*）此表中加粗的为重点问卷调查法操作要点：1、问卷设计：A根据工作分析的目的，设计个性化调查问卷；B注意问卷内部结构性和考察点的比重分布情况;C主要内容（基本信息、职位目的、工作职责、绩效标准、组织架构、工作联系、使用主题专家会议法， 要邀请哪些专家？答：与该职位相关且熟 悉该岗位的企业内部成员（包括：现在任职者、曾经任职者

8、、直接上司、内部客户和其他熟悉目标岗位的人）和企业外工作特征、任职资格等信息）D注意问卷的测慌功能。2、问卷试测：进行 3 5人小样本测试，完善问卷。工作日志法操作要点：填写辅导、选择填写时间区间、过程监控如何介绍职位分析问卷 PAQ答：PAQ问卷是由麦考密克所开发的，因被广泛使用，具有相当信度，是具有标杆尺度的职位分析方法。其包含知觉解释、信息食用、视觉信息获取、知觉判断、环境感知、知觉运用6个部分共187项工作要素，归结为 33个维度模块，可运用与商业、工业企业 及公共部门中职位的分析。如何介绍管理职位分析问卷 MPDQ答：MPDQ问卷主要收集、评价与管理职位相关的一切信息数据，分为信息输

9、入板块（共15部分274项工作行为）、信息分析板块（管理工作、绩效、评价要素）和信息输出板 块（8种分析报告）3个模块，为人力资源管理个个只能模块提供信息支持。工作分析的四大误区十大问题1、只见树木，不见森林：职位分析缺乏战略导向职位分析不能适应组织变革职位分析缺乏对流程的衔接与磨合2、重结果，轻过程：忽视职位分析过程本身的价值忽视对职位分析过程的管理与控制分析应用3、重描述，轻分析：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系系统把握 忽视对职责与业绩标准、任职资格间关系把握4、重拿来，轻创新：职位分析框架与技术缺乏假设系统职位分析的操作缺乏明确目标导向，成果缺乏 显著应用缺乏成熟的职位信息收集处理技术

10、什么时候应该进行职位分析？答：1、战略空置，缺乏管理的支持；2、组织管理体系或业务流程运行不畅;3、组织变革或新技术流程引进;4、组织运行关键点无人负责、控制;5、人浮于事和职责不明； 6、职位寿命数虚置，与实际不符7、人力资源管理工作模块缺乏信息基础组织设计的注意点：1、组织结构：职能型、事业部型、混合矩阵型2、组织层级：扁平层级、垂直层级3、组织原则：统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济3、影响因素：组织规模、组织战略、组织技术、内外环境岗位设计的方法与内容：1、基本方法：科学管理理论：简单化、标准化、监督、定额2、改进方法：A*工作扩大法：（横向）细分作业单位，有一人负责一到工序变为多

11、人负责多道工序（纵向）部分管理职能下放到基层，工作范围沿组织结构垂直方向扩大B工作轮换法C工作满负荷D优化劳动环境E*工作丰富化（工作特征理论）：通过任务合并、形成自然工作单位、建立客户关系、纵向分配工作、开辟反馈渠 道的方法，使得员工体验到工作的意义，对工作结果具有认识力和责任感，从而 形成高度的内在工作动机与满意感、高质量的工作绩效，降低缺勤率与离职率F自我知道工作班组3、辅助改进方法： 缩短工作时间、弹性工作制工作岗位设计的主要思路及利弊工作岗位设计思路工作考虑点优点缺点机械设计思路专业化 程序化 时间性培训时间少利用率提高错误率降低精神负担压力降低工作满意度较低激励性降低缺勤率升高激励

12、设计思路自主、反馈 互动、意义工作满意度提高激励性提高工作参与度提高工作绩效提高缺勤率降低培训时间增加利用率降低错误率提高精神负担压力增大生理设计思路强度、规模 动作、节律疲劳度降低健康医疗问题减少由设备和工作环境的变化而带来财务缺勤率降低工作满意度提高成本的增加知觉设计思路布局、信息 压力、显示错误率低事故率低心理负担压力降低培训时间减少员工利用率提高工作满意度降低激励效果降低名词解析工作分析：是工作分析者在充分了解工作的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，用科学的手段和技术，对某项特定 职位的内容、人员要求和工作中的信息进行收集、整理、分析、综合，并进 行系统分析的活动或过程。岗位设计：又称工作设计，指根据组织需要，并兼顾个人需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程，通