企业职位评价.doc

1、企业职位评价 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想明白一名 财务经理和一名销售经理相比，怎么讲谁对企业的价值更大，谁应该获得 更好的酬劳。那么，怎么讲如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同 职位之间的奉献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。职位评估（Job Evaluation,或称为岗位评判、岗位测评）是在岗 位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进 行评判,以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评判方法。专门 明显,它的评判对象是职位, 而非任职者, 这确实是大伙儿通常所讲的 “ 岗不对人”原则。而且,它反映的只是相对价值,而不是职位

2、的绝对价值 （职位的绝对价值是无法衡量的） 。现代人力资源治理中的岗位评判方法确实是按照岗位分析的结果（职 务讲明书）,设计一定的评判程序和评判标准,集合有代表性的多个评判人 的意见,对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及 所需的任职资格等因素的差异程度,进行综合评估的活动。因此,岗位评 判的评判人、评判标准和评判程序是岗位评判的三个关键要素。职位评估的具体作用有以下几点： 1确定职位级不的手段职位等级常常被企业作为划分工资级不、福利标准、出差待遇、 行政权限等的依据,甚至被作为内部股权分配的依据,而职位评估则是确 定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位

3、等级,而不是依据职 位评估,如此有失准确和公平。举例来讲,在某企业内部,尽管财务经理 和销售经理差不多上经理,但他们在企业内的价值并不相同,因此职位等 级理应不同。同理,在不同企业之间,尽管都有财务经理那个职位,但由 于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同,因此职位级不 也不相同,待遇自然也不同。2. 薪酬分配的基础在工资结构中，专门多公司都有职位工资那个项目。在通过职位 评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。因此，那个过程 还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采纳的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之 间在职位等

4、级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位 等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。正如我们在往常的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内 部公平性咨询题，它使职员相信，每个职位的价值反映了其对公司的奉献。 而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性咨询题，即有关于其他公司的相似 岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。3. 职员确定职业进展和晋升路径的参照系职员在企业内部跨部门流淌或晋升时，也需要参考各职位等级。透亮化的职位评估标准，便于职员明白得企业的价值标准是什么，职员该 如何样努力才能获得更高的职位。如何进行工作评判1. 工作评判的差不多程序工作评判是确定组织中每一个工作相对价值的操作

5、性技术，它是建立 企业分配体系的最差不多的方法。图2-1是工作评判的差不多程序，然而由 于评判方法的多样性，有些工作评判的程序与此稍有不同。按照企业特点按照酬劳因素按照评判方法按照工作讲明书按照评判结果按照工作的相对价值和市场价格目前国际通用岗位评判方法要紧有四种，即岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法等。然而岗位评判方法能够排除岗位评判过程中 的不确定因素，达到完全科学的程度吗？这实际上是专门难达到的，就目 前来讲，岗位评判只能提供相对科学的、关于岗位相对价值的比较结果。 岗位评判的科学性受到下述因素的制约：1. 岗位的确定性。岗位的不确定性有两个来源：一是岗位职责本身就 存在模糊

6、性，例如秘书工作，其职责受个人能力和被信任程度的阻碍，会 有比较大的差异；二是岗位职责本身不是一成不变的，会随着环境的变化 进行调整，如果进行岗位或组织结构的调整新设的岗位，职责被调整的可 能性会更大。2. 工作分析的有效性。受时刻和资源的限制，工作分析只能是采纳中 意原则，不可能对工作进行事先的精确的描述，同时受不确定性因素的阻 碍，关于岗位的任职资格的描述只能具有参考价值。3. 岗位评判因素的科学性。岗位评判因素是在对多个企业的薪酬确定原则分析的基础上形成的，它代表了一种一样性的明白得。针对具体的企 业，应该作出相应的调整，然而我们往往不可能用系统的方法来研究针对 具体企业的因素及其权重，

7、而只是简单地用我们的判定来代替。这也不可 幸免地限制了评判的科学性。4. 评判人对岗位的认识程度和对评判因素的明白得程度。受评判人所 在岗位的限制，对岗位的认识不能十分全面，如果被评判岗位中有新设置 的岗位时，就更是如此。5. 评判人的公平性。由于评判人绝大部分来自于企业，每个评判人在 评判岗位的时候不能不考虑到自身的利益，这也为评判引入了误差。 受上述因素的限制，岗位评判只能追求相对的科学性。这时候，岗位评判 的另一目的就变得更加重要：通过岗位评判让职员感受到科学性。 什么缘故讲让职员感受岗位评判的科学性是有价值的呢？这是因为岗位评 判首要的用途确实是确定薪酬。在薪酬设计的原则中，最重要的一

8、条是它 必须满足内部公平性要求。作为确定薪酬重要依据的岗位评判，如果能够 让职员感受到岗位评判的科学性，也就增加了职员对岗位评判结果应用的 信任程度，实际上也增强了职员对薪酬体系的同意程度。1. 岗位评判的参与人必须包括公司各层级的职员。岗位评判委员会的 组成人员应该按一定的比例来组成，以便充分反映治理人员和职员的意志。 同时，一般职员代表应该选择那些对公司认同度较高、资历较老、并具有 一定阻碍力的职员，因为他们不但能够比较准确地评判岗位价值，还能够 通过他们的阻碍将岗位评判的过程进行有效的宣传。2. 岗位评判的标准有严格的界定。在对岗位进行评判的时候，制订科 学的标准，不但有助于真实地判定岗

9、位的价值，也有助于统一参与者的评 判结果。3. 对评判委员会进行培训。由于参加评判的人员大部分没有这方面的 体会，进行有关的培训，让他们了解评判的目的、方法、标准等有助于评 判结果的有效性。4. 岗位评判的结果处理有严格的方法。为了排除评判过程中的不确定 因素，幸免因为操作者的个人缘故导致的偏差，采纳统计方法进行数据处 理，例如去掉最高分和最低分、操纵方差范畴等有助于结果的科学性。5. 岗位评判环境的设计和过程的严格操纵。保证岗位评判时环境的正 式性、不受打搅、时刻操纵和环节操纵，有助于引导参与者从公司的利益 动身进行公平、负责地评判，同时，它也有助于加大评判结果的权威感。二、岗位评判的方法各

10、有特色，并不存在最佳方案1.岗位评判法的种类这几种岗位评判方法按照量化的程度、评判的对象和比较的方法等能够进行如下的比较：方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体 进行评判是在岗位与 岗位之间进 行比较简单、操作容易主观性大、无法准 确确定相对价值岗位分 类法否对岗位整体 进行评估是将岗位与 特定的级不 标准进行比 较灵活性咼、能够 用于大型组织对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值因素比较法是对岗位要素 进行评估在岗位与岗 位之间进行 比较能够较准确确 定相对价值因素的选择较困 难、市场工资随时 在变化要素计 点法是对岗位要素 进行评估将岗位与特

11、定的级不标 准进行比较能够较准确确 定相对价值、适 用于多类型岗 位工作量大、费时费 劲2.岗位评判法之一：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评判方法，这种方法是 一种整体性的岗位评判方法。岗位排序法是按照一些特定的标准例如工作 的复杂程度、对组织的奉献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较， 进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评判方法。排序时差不多采纳两种做法。一、直截了当排序，即按照岗位的讲明 按照排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所 需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的 排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位

12、中选出相对价值最高的排在第二位, 接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。岗位排序法的要紧优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规 模、岗位数量较少、新设置岗位较多，评判这对岗位了解不是专门充分的 情形。然而这种方法也有一些不完善之处，第一这种方法带有一些主观性， 评判者多依据自己对岗位的主观感受进行排序；其次，对岗位进行排序无 法准确得知岗位之间的相对价值关系。3. 岗位评判法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，确实是通过制定出一套岗位级不标准，将岗位与标 准进行比较，并归到各个级不中去。岗位分类法看起来一个有专门多层次 的书架，每一层都代表着一个等级，例如讲把最贵的

13、书放到最上面一层， 最廉价的书放到最下面一层，而每个岗位则看起来是一本书，我们的目标 是将这些书分配到书架的各个层次上去，如此的结果我们就能够看到不同 价值的岗位分布情形。因此，第一我们需要建立一个专门好的书架，也确 实是岗位级不的标准。如果那个标准建立的不合理，那么就可能会显现书 架中有的层次挤满了专门多书，而有的层次则没有书，如此挤在一起的书 就专门难区分出来。岗位分类法的关键是建立一个岗位级不体系。建立岗位级不体系包括 确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固 定的规定，只要按照需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每 一定等级的定义和描述要依据一定的要素进

14、行，这些要素能够按照组织的 需要来选定。最后确实是要将组织中的各个岗位归到合适的级不中去。岗位分类法是一种简便易明白得和操作的岗位评判方法。适用于大型 组织，对大量的岗位进行评判。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗 位发生变化的情形，能够迅速的将组织中新显现的岗位归类到合适的类不 中去。然而，这种方法也有一定的不足，那确实是对岗位等级的划分和界定 存在一定的难度，有一定的主观性。如果岗位级不划分的不合理，将会阻 碍对全部岗位的评判。另外，这种方法对岗位的评判也是比较粗糙的，只 能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是如何 样的也不是专门清晰，因此在用到薪酬体系中时会遇到一

15、定的困难。同时 岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，能够进行明确的 分组，同时改变工作内容的可能性不大的岗位。4. 岗位评判法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评判方法，它实际上是对岗位排序法的 一种改进。这种方法与岗位排序法的要紧区不是：岗位排序法是从整体的 角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种酬劳因素，按照 各种因素分不进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的酬劳因素。这些酬劳因素是应该能 够体现出岗位之间的本质区不的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、 工作压力水平、工作所需的教育水平和工作体会等。将每个基准岗位的工 资或所给予的分值分配到相应的酬劳因

16、素上。因素比较法的一个突出优点确实是能够按照在各个酬劳因素上得到的 评判结果运算出一个具体的酬劳金额，如此能够更加精确的反映出岗位之 间的相对价值关系。一样在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量 化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评判体系；这种复杂方法的运用可 不能产生明白得咨询题或雇员的同意咨询题，同时期望把工资结构和基准 岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。应用因素比较法时，应该注意两个咨询题：一个是薪酬因素的确定要 比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个咨询题是由于 市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。 然而由于我国处于经济

17、体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪 酬体制透亮度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法 的基础数据不足。目前因素比较法在国内差不多未得到使用。5. 岗位评判法之四：要素计点法要素计点，确实是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同 水平进行界定，同时给各个水平给予一定的分值，那个分值也称作是“点 数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评判，得到每个岗位的总点 数，以此决定岗位的薪酬水平。要素计点法第一选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化 的量表。专家委员会按照那个评定量表对岗位在各个要素上进行评判，得 出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再按照

18、总点数处在哪个 岗位级不的点数区间内，确定岗位的级不。要素计点法要紧的缺点是操作 过程较为复杂，而且提早要与职员进行充分的沟通，以对要素明白得达成 共识。要素计点法在下述情形下可能是最合适的：工作岗位资料稳固、清晰、 完整，工资决策需要明确无误，是采纳量化方法所费额外成本物有所值； 而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为 必定。（2）记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评判中较为精 确的方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资” ，差不多上采取了 这种方法。第一步我们要确定酬劳因素，一样选取工作职责、知识和技能、 劳动强度，以及工作环境四大类因素。第二步，将大

19、类因素细分为子因素，例如工作职责能够细分为： 风险操纵的责任、成本费用操纵的责任、指导监督的责任、对设备安全的 责任、对他人安全的责任等；知识和技能能够细分为教育程度和专业知识、 体会和培训、操作技能、治理技能等；劳动强度能够细分为精力集中程度、 工作压力、作业姿势、体力要求等；工作环境能够细分工作的物理环境、 工作的心理环境、不可幸免的危险、职业病等。因素的细分必须按照企业 的实际情形而定，不应随意确定。第三步，划分子因素的等级并制度判定的基准。一个子因素的等 级多少，取决于该因素的重要程度，一样以 4-6 级为宜。等级过多，增加操 作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属。关于每个子因素的

20、每个等 级，都要制定判定基准。判定基准必须客观、明确，以便操作。第四步，分配分数。第一把分数按各因素的权重分配到四大类因 素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个 等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度。第五步，按照每个工作的工作讲明书对工作进行评判。在评判时， 不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然 后确定最低和最咼等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并按照每 个工作的得分归入相应的等级。现在只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就能 够确定下来。然而考虑各级工资要有一定的重叠部分，还需对

21、工资幅度进 行必要的调整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一个实例。表2-4评判因素表因素子因素等级分数工 作 职 责1.风险操纵的责任5802.成本费用操纵的责任5603.指导监督的责任5604.设备女全的责任6505.他人安全的责任4406.组织和谐的责任3207.打算决策的责任560知识技能1. 一般教育水平4402.专业知识水平4403.实践体会5504.专业技能550工 作 强 度1.精力集中程度4302.工作压力4303.体力劳动强度4404.作业姿势320工 作 环 境1.物理环境5402.心理环境3203.危险性4304.职业病330表2-5等级分数幅度表子因素名称：打算与决

22、策的责任等级定义分数1工作中偶然针对自己的工作制定一些打算和决策，一样不阻碍其他人。82工作中经常针对自己的工作制定一些打算和决策，一样不阻碍其他人。153工作中需要制定一些本组的打算和决策，并考虑与其它组打算、部门打算和决策的和 谐。304工作中需要制定一些本部门的打算和决策，并考虑与其它部门、组织整体计与决策的 和谐。455需要按照组织目标制定整个组织的打算和决策。60表2-6工作评判表职务名称：一般文秘 职务编号：01-03-14所属部门：公司 办公室因素名称等级得分1 风险操纵的责任1102 成本费用操纵的责任183 指导监督的责任174.设备女全的责任2205.他人安全的责任186.

23、组织和谐的责任287.打算决策的责任220&一般教育水平3309.专业知识水平33010.实践体会32511.专业技能33012.精力集中程度32513.工作压力42214.体力劳动强度11015.作业姿势2816.物理环境1817.心理环境1518.危险性1519.职业病害18总分287表2-7等级分数幅度表（例）等级分数幅度等级分数幅度一级200分以下七级401 分-440 分二级200 分-240 分八级441 分-480 分三级241 分-280 分九级481 分-530 分四级281 分-320 分十级531 分-560 分五级321 分-360 分十一级561 分-600 分六级3

24、61 分-400 分十二级600分以上表2-7的分数幅度是等差的，也能够做成不等差的。现在需要考虑人工成本的支付限度，降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工 成本的总额；而最低等级的分数降低和最高等级分数提升，会减少人工成 本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增 加，致使人工成本总额提升；相反提升低等级的分数幅度，会使进入最低 工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额。6海氏（*av Group） 三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计, 00强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采纳r海氏三要素评估 法。它通过三个方面对岗位

25、的价值进行评估，旨的三个要素世界5算确定岗位的:法”所。“三要素评估S L海氏评估的三要素同时通过较为正确的分值运素如下图所示：什么缘故用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为， 一个岗位之因此能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出 那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的职员通过什么方式来取得产出呢？是通过在 投入过程）产出示：岗位中解决所面对的咨询题，即鳩入“知能”通过“解决咨询题”这一生 产,如下图所图2海氏评估三要素的关系海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估 打分，得出每个岗位评估分，即岗位

26、评估分 =知能得分+解决咨询题得分+ 应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分差不多上绝对 分，而解决咨询题的评估分是相对分（百分值），通过调整后为最后得分后 才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种要紧付酬因素方面不同的分数时，还必须 考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此运算出各岗位 相对价值的总分，完成岗位评判活动。所谓职务的“形状”要紧取决于知 能和解决咨询题的能力两因素有关于岗位责任这一因素的阻碍力的对比与 分配。从那个角度去观看，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此岗位的责任比知能与解决咨询题的能力重要。如公 司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 “

27、平路”型。知能和解决咨询题能力在此类职务中与责任并重，平 分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决咨询题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、 解决咨询题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分不向前 两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 10 0。举一个简单的例子：例如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决咨询题得分为 71%，应负责任得分为 1004分。而那个岗位解决咨询题 能力和责任权重为 40%和 60%，那么那个岗位的最终评估得分为 1269分。因

28、此，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结 果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，那个地点不再做详细介绍。7美世（Mercer）国际职位评估法职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工 具。它并不是什么新奇的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧 美，成为内部人力资源治理的基础工具。调研结果表明，当时美国有 70% 以上的企业使用职位评估系统来关心搭建职位系统以及作为薪酬给付的依 据。然而当美国逐步将人力资源治理重点从“职位”挪到“绩效”以后， 作为总部在美国的全球最大的人力资源治理咨询公司美世咨询公司却 始终没有抛弃那个工具，而是将其进一步开发

29、，使其适合全球性，专门是 欧洲和亚洲国家的企业使用。 2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业 人力资源治理咨询公司 CRG （国际资源治理咨询集团，Corporate Resource s Group)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适 用的评估工具国际职位评估系统( IPE，International Position Evaluati on) ,它不但能够比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企 业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有 4 个因素， 10 个纬度， 104 个级不，总分 1225 分。评估的结果能够分成 48 个级不。其中这套评

30、估系统的 4个因素是指： 阻碍(Impact)、沟通(Communication)、仓新(Innovation)和知识(Kno wledge)这是在原先那个系统第二版 7个评估因素的基础上通过大量科学 提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源首席咨询顾咨询和众多企业人 力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在有关性 的因素只有两个阻碍和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成 的偏差，依旧保留了另两个相对重要的因素沟通和仓新。在进行具体职位的评估之前，第一要确定企业的规模。能够想象一个 万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能 在同一个平台上进行比

31、较的。在那个专门的因素中，需要考虑企业的销售 额，职员人数和组织类型(制造型，装配型，销售型依旧配送型) ，来放大 或缩小组织规模。例如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企 业，能够获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企 业一样的乘数为 5，而配送型企业一样为 4。另外职员人数也是一个重要规 模因素，治理 500人和治理 5 个人的职位要求明显不可同日而语。借助那 个因素调整，美世系统能够把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平 台之上。四、选择评判方法的要紧考虑因素 总之，岗位评判的方法各有特点，不能一概而论讲某一评判方法比其 它评判方法更为优越，企业关键得是

32、需要选择适合自己的岗位评判方法。 在前面的论述中，差不多分不就各评判方法的优缺点进行分析和比较，并 举例讲明了岗位排序法在企业中的成功应用。为了更好地选择岗位评判方 法，我们总结了阻碍岗位评判方法选择的要紧阻碍因素：1. 岗位的稳固性。指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可 能性，一样来讲，新设置岗位的稳固性较差，市场竞争猛烈、市场环境变 化剧烈、业务稳固性差的公司岗位的稳固性也较差。2. 岗位职责的清晰程度。岗位职责的清晰程度由两个含义，一是岗位 工作本身的清晰程度，例如生产工人就往往具有比较好的清晰程度；二是 岗位分析工作是否充分和科学，从而能为岗位评判提供良好的基础。3. 薪酬体系

33、的特点。不同薪酬体系的特点不同，从而对岗位评判的要 求也不太一样，例如有些薪酬体系强调外部公平，这就要求岗位评判必须 具备外部可比性。4. 企业文化特点。岗位评判是需要得到职员的同意的，关于老国营企 业，化较大的代价进行因素评分法可能是值得的，然而，如果对一家新兴 I T 企业，岗位排序就足够满足需要了5. 岗位数量的多少。岗位数量如果较多的时候，就只能采纳相对效率 较高的评判方法。6. 岗位评判资源的充分性。岗位评判的资源要紧指评判委员会成员时 刻的充裕性，另外还有经费的限制，如果经费充足，最好是选择进行封闭 式的评判活动。2如何确定酬劳因素 在工作分析一章里，我们差不多初步研究了工作的酬劳

34、因素。一 样来讲，凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素，差不多上酬劳因素。 通用的酬劳因素有：（1）工作的职责：不管什么样工作，它差不多上承担组织整体职 责的一部分，只只是有大小之分。它和知识和技能一样，标志着工作“质” 的差不。为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因此 是度量活劳动支出的尺度之一。（2）知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的 知识和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。（3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要 的酬劳因素。不同的工作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的， 因此必须度量。（4）工作环境：工作的物理环境和心理环境会阻碍活劳动的实际 支出状况，也需要度量。3.工作评判的方法选择工作分析的方法有专门多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目 前情形，我们只介绍两种：（1）因素比较法：