水务公司薪酬以及绩效管理方案

1、0 报告目录报告目录 1 鞍山水司的组织调整为投资运营型结构，以加强总部控制力，落实鞍山水司的组织调整为投资运营型结构，以加强总部控制力，落实 基层单位的执行力基层单位的执行力 党委办公室 投资企划部 人力资源部 财务部 采购中心 客服运营中心 生产技术中心 5个水厂 工程子公司 维修分公司 物业子公司 10个营业所 腾敖营业所 党委书记 副总经理财务总监副总经理 总经理 人力资源总监工会主席副总经理副总经理 二级泵站 总经理办公室 开发区所 2 组织结构调整，强调管理职能的集中，同时又保持产销分离的管理组织结构调整，强调管理职能的集中，同时又保持产销分离的管理 模式模式 设立总经理办公室、投

2、资企划部、人力资源部、财务部等 职能管理部门，进行集中管理 党、工、团合并成为一个党委办公室 设采购中心，总体负责公司的所有采购工作 取消原二级公司、供水公司等二级管理机构 合并原技术处、调度中心、水质处、工程处，组建为生产 技术中心，全面负责供水方案的设计、建设和生产运行 将水厂、二级泵站、维修公司纳入生产技术中心管理 以客服中心和营业处组建客服运营中心，全面负责营收和 客户服务工作，下设12个营业所 3 鞍山水务主业的岗位配置调整为鞍山水务主业的岗位配置调整为1432个，并划分五大职位序列个，并划分五大职位序列 单位单位 原有岗位数原有岗位数调整后岗位数调整后岗位数 岗位岗位 增减增减 数

3、量数量 干部干部 工工 人人 合计合计 管理管理 序列序列 专业专业 序列序列 操作操作 序列序列 辅助辅助 序列序列 销售销售 服务服务 序列序列 合计合计 公司总部1111362475038833915225-22 营业所7885192954217152451676-253 水厂44458502230268310322-105 二泵21720075 维修公司2513415912711450138-21 合计合计258 15791837141485542274661436-405 岗位配置调整的几个重点： 总部岗位配置以管理需要考虑，取消二级管理机构； 原四班制工作制度，改为三班制，对水厂运

4、转、巡井等岗位重新进 行了核定； 民用户抄收人员按照2500户配置一人，维修工按1000户配置一人 门卫、厨师、保洁等辅助岗位划入物业公司 分流去向分流去向人数人数 1工程公司220 2物业公司79 3待岗106 4 采用国际职位评估系统，对鞍山水司调整后的各个岗位进行了职位采用国际职位评估系统，对鞍山水司调整后的各个岗位进行了职位 评估评估 特点 优势 局限 根据公司通常的 价值标准对岗位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将岗位放入不 同的类别和级别 将标准岗位与市 场数据建立等级 体系，非标准岗 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 岗

5、位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序 列 与岗位市场价 值紧密相关 可信度高 比较不同组织， 不同职能间的 岗位价值 与市场价值有 关 比较不同职能 部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 不常见的岗位 被“强迫”分 类 潜在的偏见 非标准岗位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 简单 复杂 排序法排序法 职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制

6、因素计分法定制因素计分法 国际职位评估系统国际职位评估系统 5 国际职位评估系统（国际职位评估系统（IPE），从四个因素、十个维度对岗位进行评），从四个因素、十个维度对岗位进行评 估，其中影响因素的权重最大估，其中影响因素的权重最大 贡献 影响性质 组织规模 5 705 115 10 130 10 260 10 影响影响沟通沟通创新创新知识知识 性质 架构 程度 复杂性 团队 宽度 深度 6 在职位评估中，强调岗位级别取决于岗位价值，有别于传统意义上在职位评估中，强调岗位级别取决于岗位价值，有别于传统意义上 的的“行政级别行政级别” 评估后评估后 总经理 总监 经理 岗位级别岗位级别汇报关系汇

7、报关系岗位价值岗位价值 职级确定原则：职级确定原则： 强调职位贡献，而不是头衔，打破官本位、 拓宽职业发展空间 评估前评估前 职务职务 63 62 58 57 56 55 54 52 1 23 456789 1 2 3 4 5 6 7 8 9 7 通过职位评估，可以看到鞍山水司的职级重心分布在通过职位评估，可以看到鞍山水司的职级重心分布在4144级级 8 报告目录报告目录 9 根据鞍山水司的业务特点，将鞍山水司的薪酬结构设置为根据鞍山水司的业务特点，将鞍山水司的薪酬结构设置为4个部分：个部分： 基本工资、绩效奖金、福利和年度兑现奖基本工资、绩效奖金、福利和年度兑现奖 基本工资绩效奖金福利年度兑

8、现奖 计算依据计算依据 兑现指标完成情况 组织绩效 个人绩效 职位重要性 个人绩效 浮动比例 公司规定标准 体现地区差异性、 劳动强度差异性等 主要特点主要特点 法定福利强制性 补充福利个性化 基本年薪平均到每月支 付 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 与团队绩效相关联 以销售收入、产销差及超 额利润等指标完成情况为 分配基准 整整 体体 薪薪 酬酬 职位价值与贡献 任职能力 市场薪酬行情 作用作用 激励、吸引激励、吸引 保障保障 绩效月奖包括计件（计时）奖和固定奖金 年底兑现奖和绩效奖都是根据基数乘以KPI值得到 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向 年收入规划 10 福利分为法定福利和

9、补充福利二个部分福利分为法定福利和补充福利二个部分 基本工资绩效奖金福利年度兑现奖 法定福利强制性，按照相关法规交纳，包括社保、入托 费等等 补充福利，根据需要设立，制定相关制度 原有的手机费补贴、交通补贴、书报费、洗理费等取 消，统一纳入基本工资 高官车补单独考虑 整整 体体 薪薪 酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向 一法定福利全体员工按相关法规 二补充福利 1郊区补贴在郊区工作员工按不同地区确定标准 2出差补贴出差员工按出差天数 3特殊工种补贴特殊工种员工高危、有毒、高体力劳动等工作， 制定相应的补贴标准 11 年度兑现奖是以单位整体绩效为依据的激励项，体现团队年度总体年度兑现奖

10、是以单位整体绩效为依据的激励项，体现团队年度总体 任务完成情况任务完成情况 基本工资绩效奖金福利年度兑现奖 年度兑现奖，是在制定年度经 营计划和预算时同步制定的年 度超额奖金 建议年度兑现奖总额不超过500 万元 以单位的年度目标超额完成部 分对应金额的40%为单位年度兑 现奖总额 单位总体KPI达到80分，可以进 行兑现奖分配 分配比例为： 单位经营团队10 单位其它员工90 公司高管团队参照整体平均 水平设定 个人KPI达到60分可以参加兑现 奖分配，所得兑现奖个人应 得数KPI等分 整整 体体 薪薪 酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向 部门部门计算指标计算指标 综合办公室公司利

11、润 投资企划部公司利润 人力资源部公司利润 财务部公司利润 采购中心采购总成本 生产技术中心产销差率 客服运营中心销售收入 营业所销售收入 维修公司总成本 水厂单位制水成本 二级泵站总费用 12 基本工资和绩效奖金构成了员工的年收入基本工资和绩效奖金构成了员工的年收入 基本工资绩效奖金福利年度兑现奖 整整 体体 薪薪 酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向 年收入规划 年收入包括基本工资和绩效 奖金两个部分组成 基本工资按照岗位等级的不 同，占年收入总额的固定比 例，按月发放 绩效奖金跟业绩考核挂钩 绩效奖金的发放形式有计件 奖和固定奖金二种模式 岗位名称岗位名称计奖指标计奖指标起奖点起

12、奖点单价单价 微机收款员收款笔数6000件0.4/件 工商抄收员抄收用水量 机关抄收员抄收用水量 民用抄收员抄收用户数1700户0.65元/户 维修工维修工时 管道工维修工时 管道抢修工维修工时 司机公里数100KM0.2/KM 备注：在实施新的薪酬体系之前，鞍山水司需要 进一步对上述工种的工作量进行统计分析， 以确定上述工种的起奖点和奖金单价 13 各职级年收入规划的薪酬标准各职级年收入规划的薪酬标准 职级职级 参数参数年薪酬标准年薪酬标准月薪酬标准月薪酬标准 级差级差带宽带宽A1A2A3A4A5A1A2A3A4A5 6512%60% 92,736 112,608 132,480 152,3

13、52 172,224 7,728 9,384 11,040 12,696 14,352 6412%60% 82,824 100,572 118,320 136,068 153,816 6,902 8,381 9,860 11,339 12,818 6312%60% 73,920 89,760 105,600 121,440 137,280 6,160 7,480 8,800 10,120 11,440 6212%60% 66,024 80,172 94,320 108,468 122,616 5,502 6,681 7,860 9,039 10,218 6112%60% 58,968 71,6

14、04 84,240 96,876 109,512 4,914 5,967 7,020 8,073 9,126 6010%55% 54,462 64,791 75,120 85,449 95,778 4,539 5,399 6,260 7,121 7,982 5910%55% 49,590 58,995 68,400 77,805 87,210 4,133 4,916 5,700 6,484 7,268 5810%55% 45,066 53,613 62,160 70,707 79,254 3,756 4,468 5,180 5,892 6,605 5710%55% 40,977 48,749

15、56,520 64,292 72,063 3,415 4,062 4,710 5,358 6,005 5610%55% 37,236 44,298 51,360 58,422 65,484 3,103 3,692 4,280 4,869 5,457 559%50% 35,010 40,845 46,680 52,515 58,350 2,918 3,404 3,890 4,376 4,863 549%50% 32,130 37,485 42,840 48,195 53,550 2,678 3,124 3,570 4,016 4,463 539%50% 29,430 34,335 39,240

16、44,145 49,050 2,453 2,861 3,270 3,679 4,088 529%50% 27,000 31,500 36,000 40,500 45,000 2,250 2,625 3,000 3,375 3,750 519%50% 24,840 28,980 33,120 37,260 41,400 2,070 2,415 2,760 3,105 3,450 508%45% 23,529 26,945 30,360 33,776 37,191 1,961 2,245 2,530 2,815 3,099 498%45% 21,762 24,921 28,080 31,239 3

17、4,398 1,814 2,077 2,340 2,603 2,867 488%45% 20,181 23,111 26,040 28,970 31,899 1,682 1,926 2,170 2,414 2,658 478%45% 18,693 21,407 24,120 26,834 29,547 1,558 1,784 2,010 2,236 2,462 468%45% 17,298 19,809 22,320 24,831 27,342 1,442 1,651 1,860 2,069 2,279 457%40% 16,512 18,576 20,640 22,704 24,768 1,

18、376 1,548 1,720 1,892 2,064 447%40% 15,456 17,388 19,320 21,252 23,184 1,288 1,449 1,610 1,771 1,932 437%40% 14,400 16,200 18,000 19,800 21,600 1,200 1,350 1,500 1,650 1,800 426%40% 13,440 15,120 16,800 18,480 20,160 1,120 1,260 1,400 1,540 1,680 416%40% 12,768 14,364 15,960 17,556 19,152 1,064 1,19

19、7 1,330 1,463 1,596 400%40% 12,000 13,500 15,000 16,500 18,000 1,000 1,125 1,250 1,375 1,500 14 可以看到，鞍山水司的薪酬曲线相对比较平缓，薪酬等级差异较小可以看到，鞍山水司的薪酬曲线相对比较平缓，薪酬等级差异较小 15 在组织变革和薪酬方案实施时，应对每个上岗的员工在本职级中进在组织变革和薪酬方案实施时，应对每个上岗的员工在本职级中进 行薪酬对位入级行薪酬对位入级 职级带宽 A5 A3 A1 A2 A4 经验丰富,有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 新任职者

20、个人薪资在结构 中的位置 注：一般应综合考虑员工的胜任能力、业绩表现、从业经验等因素。注：一般应综合考虑员工的胜任能力、业绩表现、从业经验等因素。 16 根据序列及职等的划分，建议各个职位序列采用如下的浮动工资比根据序列及职等的划分，建议各个职位序列采用如下的浮动工资比 例例 岗位岗位固定固定 工资工资 绩效绩效 工资工资管理序列管理序列专业技术序列专业技术序列辅助序列辅助序列操作序列操作序列销售服务序列销售服务序列 高管团队4060 部门（副）经理、 二级单位负责人 5050 部门职员、二级 单位部门负责人 规划员、总帐会 计、会计、法务 审计员、工程管 理员 所有销售服务序 列人员 60%

21、40% 二级单位科员 出纳、统计等其 它专业序列人员 所有操作序列人 员 70%30% 所有辅助序列人 员 80%20% 90%10% 17 执行新的薪酬体系，预计鞍山水司的薪酬总额将增加近执行新的薪酬体系，预计鞍山水司的薪酬总额将增加近700万，对万，对 利润的影响为约利润的影响为约900万万 在岗人员按照职位等级的中位值 薪酬预测 原有离岗人员的薪酬不能继续增 加，应考虑减少。预测值保持现 状 兑现奖总额不能大幅度增加，随 着鞍山市用水业务的稳定，应加 强年度计划和预算的准确性，以 逐步减少兑现奖总额 初步预计新增待岗人员102人， 按照月薪酬1000元预测 对利润影响程度约900万，考虑

22、 社保增加约140万，转移到物业 公司79人薪酬约100万 2981 3660 18 执行新的薪酬方案，在岗人员的人均工资水平与省内同行业处于偏执行新的薪酬方案，在岗人员的人均工资水平与省内同行业处于偏 上水平，在提升薪酬竞争力的同时，兼顾了外部公平性上水平，在提升薪酬竞争力的同时，兼顾了外部公平性 薪酬方案与薪酬方案与2006年辽宁省各地市年人均工资比较年辽宁省各地市年人均工资比较 2006年鞍山自来水公司年 人均工资总额为14543元， 其他城市相比处于中等水 平 调整后人均工资总额为 19115元，在假设省内其它 水司2年内人均工资不增长 的前提下，略超省内同行 业最高水平 单位：元/人

23、年 19 报告目录报告目录 20 绩效管理是一种方法，同时也是一个过程绩效管理是一种方法，同时也是一个过程 绩效管理是一种系统的方法和工具：绩效管理是一种系统的方法和工具： 要求经理们对战略达成共识，帮 助经理们在组织中沟通战略 进行业务的规划，使公司经营管 理目标层层得到落实；同时将员 工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义：绩效管理的目的和意义： 使各层级员工明确公司对其绩效 期望，从而有效引导员工行为； 跟踪绩效达成的情况，提高员工 绩效； 提高员工士气和动力，增强竞争 优势 绩效管理是：绩效管理是：绩效管理关注的是：绩效管理关注的是： 关注产出、成果、过程与投入 关注组织层

24、面的绩效，同时也关 注个人 关注持续性的发展和改善（创造 一种文化，每一个人从成功和失 败中学习），而不是工资 关注沟通（创造一种氛围，持续 对话，确定相互期望） 关注伦理（尊重个人，相互尊重， 程序公正，透明） 2007 BEXCEL - All rights reserved 21 绩效管理的步骤绩效管理的步骤 主要主要 工作工作 明确公司年度经 营目标 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到各 个部门 听取反馈意见， 进行必要修改， 形成一套考核指 标体系（结构、 权重） 根据公司年度经 营目标制定具体 衡量标准，并经 坦诚沟通，取得 对目标的共识 起草业绩合同 审批并签订关 键岗

25、位的业绩 合同 采集考核数据 业绩评估 计算考核得分 依据绩效考评结 果实施奖惩激励 3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评 必要时直属主管与 下属共同制定目标 实现的措施 提供必需资源配置 进行相关绩效辅导， 提高绩效水平 阶段性审视目标达 成状况，对存在的 差距提出改进措施 22 绩效指标制定程序绩效指标制定程序 制定关键业绩指标制定关键业绩指标 编制年度经营编制年度经营 计划计划/预算预算 明确公司经营目标 目标分解并完成部门经营计划 /预算编制 人力资源部组织相关人员（高层及部门 负责人），确定公司的关键绩效指标体 系

26、，并分解落实到各责任部门及责任人 各目标责任人与其直接上级根据公司年 度经营计划，确定各关键绩效指标的目 标值，讨论/制定部门绩效合同 公司年度计划/预算 批准：总经理办公会 组织：投资企划部 绩效合同 人力资源部组织 直接上级批准 责任责任 部门部门/ 人人 主要主要 活动活动 主要主要 成果成果 12月底前月底前1月底前月底前 2007 BEXCEL - All rights reserved 23 部门经理以上员工的关键业绩指标可以从以下四个方面考虑部门经理以上员工的关键业绩指标可以从以下四个方面考虑 效益指标效益指标 满意度指标满意度指标 员工培养指标员工培养指标 运营指标运营指标 定

27、量指标 定量指标 定性指标 定量指标 定性指标 定性指标 利润 净资产回报率 营业净现金流 体现公司价值创造的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 实现公司价值增长的重要营运结果 与控制变量 利用最有效的营运杠杆衡量和确保 战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作目标 包括内部满意度和外部满意度 提高部门服务质量、加强部门协调 的评议指标 提高服务质量 部门员工培养指标 销售收入完成率 生产计划完成率 采购成本降低率 成本核算体系实施进度 服务承诺履行率 （客户）满意度 员工培训计划达成率 描描 述述举例举例指标类型指标类型 2007 BEXCEL - All rights rese

28、rved 24 运营指标：从公司的价值实现体系着手，找出对年度经营目标有重大影响运营指标：从公司的价值实现体系着手，找出对年度经营目标有重大影响 的价值实现环节，分析其关键驱动因素的价值实现环节，分析其关键驱动因素 第一步：第一步： 确定业务价值树确定业务价值树 第二步：第二步： 找出具有重大影响的价值实现环节找出具有重大影响的价值实现环节 第三步：第三步： 找出该环节成功关键驱动因素找出该环节成功关键驱动因素 价值体系价值体系有重大影响的价值实现环节有重大影响的价值实现环节部门关键业绩指标部门关键业绩指标 重要性：重要性：对年度目标影响重大 波动性：波动性：状态不稳定 改善空间：改善空间：与

29、最佳做法之间的差距较高 可以利润为分析起点 Process Centric Organisation Design Process Centric Organisation Design重要性波动性 改善空间 年度目标 年度目标 驱动因素/ 措施 驱动因素/ 措施 部门 A 目标 部门 A 目标 部门 B 目标 部门 B 目标 部门 C 目标 部门 C 目标 具体化 2007 BEXCEL - All rights reserved 25 满意度指标（服务承诺指标）满意度指标（服务承诺指标） ：用以评价被考核部门的内部服务性：用以评价被考核部门的内部服务性 工作质量工作质量 服务承诺指标服务承

30、诺指标 以一对一的方式，由被服务部门 向服务部门提出5项以内的关键 服务事项，并共同协商确定服务 输出质量的评定标准及权重 考核期末，由被服务部门对关键 服务事项逐项考核（可灵活处理） 通过部门评议促进部门沟通、提 高工作质量 序号需提供的服务事项衡量标准权重 1IT设备、网络故障排除4小时以内解决 2网络安全不造成对工作的影响 3薪酬福利计算无差错 4良好的服务态度各部门评价良好 5 合计100% 服务承诺指标服务承诺指标 2007 BEXCEL - All rights reserved 26 员工培养指标：用于考察考核期内员工培养计划达成的实绩员工培养指标：用于考察考核期内员工培养计划达

31、成的实绩 5.工作/职业计划和发展:（员工填写） 1）长期发展目标：. （3年发展目标）. 2）短期发展目标：. （半年至一年发展目标）. 6.个人发展计划：（员工填写，结合短期发展目标制订个人发展计划，经理实施 的培训应不少于总培训计划的50) 1）培训 个人的行动主管经理的行动 Q1Q1. Q2Q2 . Q3Q3 . Q4Q4 . 2）锻炼机会： Q1Q1. Q2Q2. Q3Q3. Q Q4 Q4 . 雇员签名: 经理签名： 日期: 日期：. 员工发展计划员工发展计划 5.工作/职业计划和发展:（员工填写） 1）长期发展目标：. （3年发展目标）. 2）短期发展目标：. （半年至一年发展目

32、标）. 6.个人发展计划：（员工填写，结合短期发展目标制订个人发展计划，经理实施 的培训应不少于总培训计划的50) 1）培训 个人的行动主管经理的行动 Q1Q1. Q2Q2 . Q3Q3 . Q4Q4 . 2）锻炼机会： Q1Q1. Q2Q2. Q3Q3. Q Q4 Q4 . 雇员签名: 经理签名： 日期: 日期：. 员工培养计划员工培养计划 考核期内需具体开展 的员工培养活动 考核指标考核指标 员工培养计划的落实情况 计划达成的效果 2007 BEXCEL - All rights reserved 27 鉴于鞍山水司初次运用鉴于鞍山水司初次运用KPI体系，建议建立目标管理体系，将当期体系，

33、建议建立目标管理体系，将当期 目标逐级分解落实到具体岗位目标逐级分解落实到具体岗位 部门目标 措施/活动 直属主管直属主管 目标A 目标B 下属下属 目标N 措施具体化 目标 形成辽阳水司整合可行性报告 完成2008年制度汇编的修订工作 完成2008年年度经营计划和预算的编制 完成离职审计 1月底前完成辽 阳水司的整合初 步意向 2月15日前完成 整合可行性报告 2月5完成 离职审计 部门目标部门目标 A员工目标员工目标C员工目标员工目标 目标分解举例目标分解举例 1月5日组织质询 会 1月20日之前组 织完成年度经营 计划和预算调整 1月15日提交审 批 B员工目标员工目标 举例举例 200

34、7 BEXCEL - All rights reserved 28 工作目标的设定需遵循五个原则（工作目标的设定需遵循五个原则（SMART） Specific 具体的 Measurable 可衡量的 有具体的绩效或成果 尽量明确质量、数量、及时性或费用 Agreed-upon 互相认可的 Realistic 实际可行的 Tie-to-business 与经营目标紧密 相关 上级和下属均认可所设定的目标 具有挑战性然而又实际可行 与企业和部门业绩指标的实现紧密相关 2007 BEXCEL - All rights reserved 29 工作目标设定由主管设定，并经员工认同，以双向互动的方式来分

35、工作目标设定由主管设定，并经员工认同，以双向互动的方式来分 解目标，有助于澄清双方的期望解目标，有助于澄清双方的期望 （1）第一步：）第一步： 直属主管向部下说明当期要达到的总体目标 、方针，目标尽量具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项 （2）第二步：）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和直属主 管的要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。 （3）第三步：）第三步： 直属主管与部下共同确认目标水平设定是否 合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等 明示总体目标及对 部下的期望 下级目标设定 目标修正/确认 直属主直属主 管说明管说明 部下设定部

36、下设定 共同修正共同修正 步骤步骤内容内容 2007 BEXCEL - All rights reserved 30 采用目标管理卡对员工当期目标进行管理和考评采用目标管理卡对员工当期目标进行管理和考评 部门 部门上级主管上级主管直属主管直属主管目标执行人目标执行人直属主管直属主管时间时间 1122 序号序号 直属主管直属主管 评分评分 权重权重加权得分加权得分 33 序号序号权重权重 态度和方法态度和方法 关于目标达成的结果关于目标达成的结果 准确性和及时性准确性和及时性 业绩目标业绩目标 _年_季度（_月至_月) 实施实绩评价 *目标执行人记入后交直属主管评价 _年_季度（_月至_月) 下

37、期目标设定 *直属主管与员工讨论后记入 直属主管评语 合计合计 目目 标标 实实 施施 实实 绩绩 考考 评评 相对于目标的实际完成程度相对于目标的实际完成程度 2007 BEXCEL - All rights reserved 31 目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法1-目标执行人填写目标达成实绩后交由直属目标执行人填写目标达成实绩后交由直属 主管进行评分，该分值构成主管进行评分，该分值构成KPI指标中月度重点工作得分指标中月度重点工作得分 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏， 包括：包括： - 完成时间 - 实际达成的结果，例如：量化的

38、指标、实现 目标所必需的各类工作的完成数量及质量 - 达成结果的表述需与目标水平设定相一致 直属主管将实际完成结果与评价 标准进行对照得出每一项的得分 目标设定时确定的每项目标的权 重或重要度 1 1 序序 号号 直直 属属 主主 管管 评评 分分 权权 重重加加 权权 得得 分分 _年 _季 度 （ _月 至 _月 ) 实 施 实 绩 评 价 *目 标 执 行 人 记 入 后 交 直 属 主 管 评 价 合合 计计 目目 标标 实实 施施 实实 绩绩 考考 评评 相相 对对 于于 目目 标标 的的 实实 际际 完完 成成 程程 度度 2007 BEXCEL - All rights rese

39、rved 32 目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法2-直属主管填写考评评语对绩效完成情况提直属主管填写考评评语对绩效完成情况提 出改进建议出改进建议 对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价 从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议 直直属属主主管管时时间间 2 2 直属主管评语 态态度度和和方方法法 关关于于目目标标达达成成的的结结果果 准准确确性性和和及及时时性性 2007 BEXCEL - All rights reserved 33 目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法3-直属主管与部下进行沟通并设定下期目标直属主管与部

40、下进行沟通并设定下期目标 直属主管与部下沟通后，填写下 期目标及具本要求 目标是指本考核期能达到的目标目标是指本考核期能达到的目标 标准：可以是定量和定性的目标标准：可以是定量和定性的目标 跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准 根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划， 可另附纸说明 3 3 序序号号权权重重 1 2 3 4 5 业业绩绩目目标标 _年_季度（_月至_月) 下期目标设定 *与直属主管讨论后记入 2007 BEXCEL - All rights reserved 34 总部部门经理总部部门经理KPI考核指标表（一

41、）考核指标表（一） 岗位行政办公室行政办公室主任主任党委办公室主任党委办公室主任投资企划部部长投资企划部部长人力资源部部长人力资源部部长 KPI 指标指标 指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重 月度重点工作 目标完成率 30% 月度重点工作 完成率 30% 月度重点工作 完成率 30% 月度重点工作完 成率 30% 办公费用控制 率 20%党员违纪率20% 投资项目收益 率 30% 部门费用控制 20% 案件发案及查 结率 15%培训授课率20% 部门费用控制15% 人力资源成本费 用控制 20% 事故发生率15%员工培养指标15%员工培养指标15% 薪酬绩效考核差

42、 错率 15% 员工培养指标10%内部满意度15%内部满意度10%内部满意度15% 内部满意度10% 合计合计100% 100%100% 100% 2007 BEXCEL - All rights reserved 35 总部部门经理总部部门经理KPI考核指标表（二）考核指标表（二） 岗位财务部部长财务部部长采购中心主任采购中心主任生产技术中心主任生产技术中心主任客服运营中心主任客服运营中心主任 KPI 指标 指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重 月度重点工作 完成率 30% 月度重点工作完 成率 25% 月度重点工作完成 率 20% 月度重点工 作完成率 20%

43、成本费用控制 率 20% 采购成本费用控 制率 20% 生产成本控制率20% 销售计划完 成率 25% 财务预算执行 率 20% 采购质量合格率20% 产销差率20% 漏损率 15% 员工培养指标15%采购及时率15%生产事故发生率10%水费回收率 25% 内部满意度15%员工培养指标10%生产设施完好率10%客户满意度 15% 内部满意度10%员工培养指标10% 内部满意度10% 合计合计100% 100%100% 100% 2007 BEXCEL - All rights reserved 36 下属单位经理下属单位经理KPI考核指标表考核指标表 岗 位 营业所营业所所长所长维修公司维修公

44、司经理经理二级泵站站二级泵站站长长厂长厂长 K P I 指 标 指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重 月度重点工作完 成率 25% 月度重点工作 完成率 25% 月度重点工作 完成率 30% 月度重点工作 完成率 25% 水费回收率25% 管网维护维修 及时率 20% 机泵设备完好 率 25%售水量20% 产销差20% 大修项目完成 率 20% 调度指令执行 率 25%产销差20% 党团工作开展情 况 15% 大修质量合格 率 20%内部满意度20% 制水成本控制 率 20% 客户满意度15%设备安全运行15%客户满意度 15% 合计合计100% 100%100%1

45、00% 2007 BEXCEL - All rights reserved 37 绩效管理的第二步是签订绩效合同绩效管理的第二步是签订绩效合同 主要主要 工作工作 起草业绩合同 审批并签订关 键岗位的业绩 合同 采集考核数据 业绩评估 计算考核得分 依据绩效考评结 果实施奖惩激励 3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评 必要时直属主管与 下属共同制定目标 实现的措施 提供必需资源配置 进行相关绩效辅导， 提高绩效水平 阶段性审视目标达 成状况，对存在的 差距提出改进措施 明确公司年度经 营目标 找出目标实现的 关键驱动因素，

46、并有效分解到各 个部门 听取反馈意见， 进行必要修改， 形成一套考核指 标体系（结构、 权重） 根据公司年度经 营目标制定具体 衡量标准，并经 坦诚沟通，取得 对目标的共识 2007 BEXCEL - All rights reserved 38 制定年度绩效合同制定年度绩效合同 仅为示例仅为示例 定性衡量不易量化的重点工作定性衡量不易量化的重点工作 可以考察长期性工作可以考察长期性工作 可以考察工作的过程可以考察工作的过程 签字签字 07 07 年度绩效合同年度绩效合同 受约人受约人批准批准 部门部门职位职位签字签字部门部门职位职位 关键绩效指标关键绩效指标 目标值目标值 权重权重评分标准评

47、分标准 上半年上半年全年全年 总经理总经理 公司净利润公司净利润 XXXX 30% 收入收入 XXXX 10% 员工培养指标员工培养指标 XXXX 10% XX 重点工作重点工作重点工作评价量表5% XX 5% 重点工作评价标准 阶段目标阶段目标 权重权重 上半年上半年全年全年 重点工作评价量表重点工作评价量表 序号序号重点工作重点工作 10% 2管理制度建立 XXXXXX 5% 1辽阳水司整合 XXXXXX 3 总成本总成本 XXXX 20% 重点改造项目完成率重点改造项目完成率 XXXX 10% 39 绩效管理的第三步是绩效辅导绩效管理的第三步是绩效辅导/监控，绩效管理是一个过程，直接上监

48、控，绩效管理是一个过程，直接上 级对下属工作目标的实现进行过程管理也至关重要级对下属工作目标的实现进行过程管理也至关重要 主要主要 工作工作 起草业绩合同 审批并签订关 键岗位的业绩 合同 采集考核数据 业绩评估 计算考核得分 依据绩效考评结 果实施奖惩激励 3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评 必要时直属主管与必要时直属主管与 下属共同制定目标下属共同制定目标 实现的措施实现的措施 提供必需资源配置提供必需资源配置 进行相关绩效辅导，进行相关绩效辅导， 提高绩效水平提高绩效水平 阶段性审视目标达阶段性审视目标达 成状况，对

49、存在的成状况，对存在的 差距提出改进措施差距提出改进措施 明确公司年度经 营目标 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到各 个部门 听取反馈意见， 进行必要修改， 形成一套考核指 标体系（结构、 权重） 根据公司年度经 营目标制定具体 衡量标准，并经 坦诚沟通，取得 对目标的共识 绩效管理不以奖绩效管理不以奖 惩为考核最终目惩为考核最终目 的，强调的是对的，强调的是对 员工的绩效员工的绩效改进改进 和提升和提升 2007 BEXCEL - All rights reserved 40 绩效辅导及监控需要上级与下属一起跟踪绩效完成的情况，并努力绩效辅导及监控需要上级与下属一起跟踪绩效完成的

50、情况，并努力 帮助下属达到或超越已制定的绩效目标帮助下属达到或超越已制定的绩效目标 根据下属工作能力，进行鼓励、提 供建议、或进行具体指示 强调目的和重点 询问具体进展情况 明确期望达到的结果 讨论可采用的方法，必要是共 同制定目标实现的具体措施和 工作计划 设立一个跟踪时间并表达对员 工获得结果的信心 日常的激励、反馈与指导日常的激励、反馈与指导 用正式会议的形式回顾跟踪： 员工绩效计划完成情况 期间遇到的问题 需要的资源以及支持工作 定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议 员工的日常 工作 41 绩效管理的第四个步骤是收集考核数据实施考核，并应用其结果绩效管理的第四个步骤是收集考核数据实施考核，

51、并应用其结果 主要主要 工作工作 起草业绩合同 审批并签订关 键岗位的业绩 合同 采集考核数据 进行业绩评估 计算考核得分 依据绩效考评结 果实施奖惩激励 3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评 必要时直属主管与 下属共同制定目标 实现的措施 提供必需资源配置 进行相关绩效辅导， 提高绩效水平 阶段性审视目标达 成状况，对存在的 差距提出改进措施 明确公司年度经 营目标 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到各 个部门 听取反馈意见， 进行必要修改， 形成一套考核指 标体系（结构、 权重） 根据公司年度经 营目标制定具体

52、 衡量标准，并经 坦诚沟通，取得 对目标的共识 2007 BEXCEL - All rights reserved 42 批准批准考评人考评人被考评人被考评人部门部门 权重权重得分得分加权得分加权得分 权重 权重权重加权得分加权得分 小计小计 总计总计 重点工作目标评价指标 上级评分 满意度指标 评估标准评估标准重点工作目标描述重点工作目标描述 评价指标员工培养指标 重点重点 工作工作 目标目标 主要活动 实绩实绩 量化指标 年度年度 季度业绩考评卡季度业绩考评卡 业业 绩绩 评评 价价 类别类别名称名称 时间时间 目标目标 上级评分上级评分 通过业绩考评卡进行绩效考核通过业绩考评卡进行绩效考核 43 年度绩效考核程序年度绩效考核程序 考核结果沟通考核结果沟通/申诉申诉数据汇总数据汇总/计算得分计算得分考核数据收集考核数据收集 数据提供部门整理相关业务实绩数据 报人事行政部 被评估者对“重点工作目标重点工作目标”和和“员员 工培养工培养”指标完成情况进行描述后交 直接上级 直接上级