广州电信实业公司技术中心项目管理手册

1、技术中心项目管理手册项目立项流程-立项流程说明:1、项目需求方通常有五类：电信主业、广信本部、社会、广信业务中心、技术 中心内部，不同的需求方的项忖立项流程有所不同。2、需求方需求应经过技术管理室审核，确定是否立项。如果需求方直接联系技 术中心开发部门，开发部门也应及时将需求情况通报技术管理室，避免单独 进行开发工作。3、技术管理室了解需求方需求后，根据自身综合因素快速决定是否承接该项LI。 山于评估报告没有出来，因此此处的“快速决定”通常是指否决不符合中心 发展方向或不具备开发能力，项I预算明显低于开发成本的项U o4、如果可承接该项II,技术管理室需确定是走正式立项流程还是先预立项。通 常

2、建议项U进行正式立项，这样对项LI的X圉、周期、成本控制比较准确。 但有时客户需求比较急，但需求乂不能马上完全确定，因此可以给此类项U 先进行预立项。5、预立项的项LI要求在两周之内确定项口最终需求、开发X围等。如果超过两 周还不能确定项LI需求和X圉，则应终止该项LI,等需求方确定后再继续。 继续一个不确定需求和开发X围的项LI容易出现项口周期、成本、质量无法 控制的现象，因此，预立项项目的存在周期一般为2周左右。6、可以正式立项的项目，以及预立项项LI可以正式立项的项目，则可以走立项 流程。立项流程分为三个步骤：评估一一双方确认一一立项申请审核。7、技术管理室将需正式立项的项U需求提交开发

3、部门进行项LI前期评佔。评估 的主要内容有：项目主要开发X围、解决方案主要内容、开发成本与工期评 估。参考IT项目前期评估报告。8、如果项LI成本暂时无法评估，请参考后面第15点至第17点。9、如果项口成本可以评估，开发部门在填写完IT项目前期评估报告后，应 将电子版的报告先后提交部门经理、技术管理室、技术中心领导进行确认。 确认完毕之后才打印纸质文档进行技术中心的签名。10、经过技术中心确认后的项口前期评估报告，由技术管理室负责回复项訂 助理，纸质文档曲技术管理室统一保管。项U助理可将电子版提交给需求方 确认。如需求方对价格有异议，可与项目助理提岀，由项目助理协调，评估 是否存在不合理的地方

4、；如对于技术中心而言，价格已经没有下调空间，项LI助理可向技术管理室提出，技术管理室可提交经营管理部协调。11、如需求方接受报价，并明确需要技术中心协助立项，则项U助理需将纸 质评估文档提交给对方签字确认。项忖评佔超过3万元（含3万），需要进行 广信公司立项流程；3万元以下则走自主项LI立项流程。（需先完成技术中心 内部的立项流程）。山于有部分项口属于跨部门，因此对于这类型的项口，全 部釆用重点项U报备公司审批，以便公司对费用预算进行摊分。12、立项申请原则上由需求方进行立项申请，特殊情况下可由技术中心代为 项H立项申请，如某些主业的项目、社会的项目。（需先完成技术中心内部的 立项流程）13、

5、广信公司的立项申请审批过程为：需求单位填写实业公司立项申请表（需 附加上项目报价评估）T实业公司审批T经营管理部发布建设通知书14、自主项LI立项审批过程为：需求单位填写自主项忖立项申请表（需附加 上项LI报价评估）T业务需求中心审批T报经营管理部备案及通报相关单位15、对于暂时无法评估成本乂需要正式立项的项U,例如某些主业的项U, 不确定需求X围但工期要求乂紧，要在经营管理部允许的前提下，不做项訂 评估，先立项开工。未经经营管理部确认，技术中心不要单独进行未确定评 估成本项口的开发，尤其是主业的项口。16、未评估先立项项LI的立项审批过程为：需求单位填写实业公司立项申请 表T实业公司审批确定

6、商务谈判人，跟进项H X围、合同、验收事宜T经 营管理部发布建设通知书。17、未评估的立项项目需要有专门的项tl商务谈判人，以负责跟进项ti的开 发X围、进度、合同已经验收事宜，商务谈判人需要对项H的整体负责。18、原则上，没有正式立项的项目技术中心可以不承接。19、项LI立项通过后，技术中心负责执行项LI实施方案、成立项LI组和颁布 项目章程。20、立项阶段常见问题：a）需求方是否直接联系开发部门进行项LI开发？b）项目是否走了正式的立项流程？C）项LI是否有立项申请或者项LI任务书？d）项目有没有进行评估？e）项U评估有没有经过技术中心的内部确认？f）需求方对评估有没有进行签字确认？g）项

7、LI的需求方是谁？谁为需求负责？h）项目的验收方是谁？谁为验收负责？i）项口有没有签署合同？合同方是谁？合同金额是多少?j）项目有分包方吗？有第三方厂家吗？k）项目的成本怎么摊分？l）没评估的项目里谁是商务谈判人？m）预立项项口是否超过两周了，可以走正式立项了吗？技术中心项目实施流程1、客户需求确认:a）项L1经理应根据客户需求编写需求说明书以及系统整体解决方案。b）需求方案尽量清楚、详细，不确定的需求不要记录在需求说明书里，以 免成本无法控制。C）重点、重大项的需求说明书要求需求方签字，一定规模的自主项LI也 要求需求方签字确认。2、填写项目周报：a）项目经理应每周在项目信息系统上填写项目周

8、报。b）以下项目不用填写项日周报：已完成项日、暂停项目、终止项目。c）项目周报主要填写内容：本周项目工作、本周项目工时、项目存在问题。d）密切关注项口成本，如果项口成本超过评估价格，应立刻统治部门领导 以及技术管理室。e）技术管理室应对当前实施成本已超越评估值的项LI进行通报和协调处 理。3、填写项LI日程：a）项口经理应根据预约的日程编写项目文档，并按期提交。b）除了预约的日程，项LI经理应根据项U实际需要编写其它项LI文档。4、需求变更:a）需求变更可能山需求方提出，也可能III实施方提出。对于显著影响项訂 成本、工期的变更，变更提出方应提交变更申请。b）项U经理组织相关人员对变更部门进行

9、评估，并提交需求方确认。c）变更申请应提交需求方、实施方以及上级主管部门等进行会签。d）项LI经理整理新的项LI评估报告、项日计划，补充项LI需求说明。e）项LI经理提交新项LI评估报告、新需求说明书给需求方签字确认。5、进度延期：a）项LI延期可能因为需求方原因，也可能因为施工方原因。施工方因尽量 避免自身原因导致项目延期，因为这可导致项目成本增加。b）因需求方原因导致项口延期，应密切关注项LI成本的增加。每周周报应 详细记录项目工时情况。C）当项U当前成本超过项U评估值时，技术管理室应进行通报和协调处理, 并通知需求方进行确认，以追加项目成本。d）项LI经理应重新整理项LI评估报告，提交需

10、求方签字确认。四、技术中心项目验收流程1、项IJ测试、试运行通过以后，项目进入收尾阶段，收尾阶段主要工作是验收。2、检查项LI是否已按需求设计完毕。3、检查需求方还有无未完成的需求、补充需求、未定后续需求，并判断项U能 否结项。4、检查项口测试是否完成、山谁进行的测试、需求方有无参与测试。5、检查项U测试报告上有无需求方的签字，或者由需求方认可的我方签字。6、检查项U文档是否已按照预约项LI日程完成；检查有无其他的项LI文档。7、确认项U竣工文档电子版已先经过部门经理和技术管理室审核。8、如果竣工文档电子版审核无误，应打印出来并提交相关人员签字。9、确认该项口的验收流程是什么、谁主导验收工作、

11、谁参与验收工作。10、必要情况下，向验收主导方递交交工验收申报书。申报书要签字盖章， 可递交交工验收申报书的扫描复印件。11、确认是否需要召开验收会议。12、敦促项口经理准备好验收会议上的报告及主讲人。13、如果项LI验收流程不明确，需在项LI周报上定期汇报流程存在的问题及 最新情况。14、如果项U长期处于待验收，需在项LI周报上定期汇报待验收原因。15、如属于广信公司重点、重大项目，需按照技术中心竣工验收流程规X要求 准备相关材料。并向综合管理部提出验收申请，山综合管理部向广信公司相 关部门再进一步提升验收申请，并由广信公司最终组织相关验收。16、如属于自主项目，除非业务方特别要求，否则准备

12、主要材料即可（项目 立项审批、项口报价评估、项目测试报告、项验收证书，其他过程文档可 以电子版形式提交对方）。五、技术中心项目助理职责1、作为项U的助理暨督办人，了解项U的所有信息。接到技术管理室安排的项U工作后，配合项U经理完成报价评估和项LI立项申 请。每周检查所负责项U的周报，发现项U进展过程中出现的问题，检查工时是 否有误。并将项U周进度汇总给技术管理室。项LI周报检查完毕需将周报状态山 “待审核”转为“已完成”。2、每周检查项訂日程的完成情况，检查项LI日程对应的项文档有无提交，文 档格式是否规X,文档内容是否经过各级部门审核。日程检查完毕需将日程状 态由待审核”转为已完成”。3、监

13、控项LI的当前成本的增长情况，如果出现成本接近或超过评佔值，应立刻协调和采取相应描施。4、协助项LI对外沟通，协调工作。如项目立项工作、评估工作、验收工作。（需要解决的问题：一是项口助理的指挥问题，项LI助理的工作究竟应该谁负责 安排，项U助理对谁负责，避免跨级指挥，多重领导；二是项H助理不要太多人, 尽职尽责的大约3个就可以，人多了反而不好协调）六、技术管理室职责1、通过项目助理了解以上各个项目的细节。2、调查单个项H存在问题。3、协调、审查所有项目，包括立项、验收、文档、成本等。4、整理项目周报、月报。5、优化项忖管理过程。6、确保立项、结项审批的流程顺畅。七、技术中心结算原则1、岗位报价：LI前技术中心和经营管理部对岗位的报价进行了核算和评估, 初步提交了两种报价，分别是内部岗位报价和对外岗位报价。2、内部项口：所有通过广信公司提出的需求均属于内部项U,采用内部岗 位报价。3、外部项目：所有由技术中心直接洽谈的项H均属于外部项口，报价的时 候采用对外岗位报价。（但也许同时提供一份内部成本报价，便于分析了 解项U的利润点）4、内部成本：用于评估技术支撑工作所耗费的实际成本。相对比较