战略规划步骤

1、1 集团有限责任公司集团有限责任公司 战略培训战略培训 | |1 Copyright I Maiquer Corporation 2004 麦趣尔集团有限责任公司 Nov 2004 | |1 Copyright I Maiquer Corporation 2004 麦趣尔集团有限责任公司 Nov 2004 2 战略规划的定义 战略规划的定义 战略规划是根据公司的特点和市场状况，围 绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、 系统地设计各方面的策略。 3 战略规划的定义 完整的战略规划需要解决以下问题： 到哪竞争- 明确目标市场与细分客户 和谁竞争- 明确竞争对手与竞争能力 靠什么竞争-明确自身竞

2、争能力与差距 如何竞争-明确竞争策略 关键因素-明确目标与措施 行动计划-明确实施步骤与时间要求 战略规划的定义 4 战略规划的本质 战略本质 战略的本质：运用系统论等整体思维方法， 帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取 并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过 程。 战略规划的实质：在于用战略思维的方法和 战略性竞争的方法，改造和渗透原有的企业 经营管理各个环节、层次，从而使企业获得 更加有利和更加安全的生存、发展优势。 5 战略规划的四层级战略 第一层级第一层级基本战略基本战略 确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险， 提供什么产品（服务）组合。 第二层级第二层级发展战略发

3、展战略 企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何 配置资源。 第三层级第三层级竞争战略竞争战略 如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。 第四层级第四层级指导战略指导战略 包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引 伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。 四层级战略 6 战略构成图 发展目标 愿景 使命 价值观 战略目标 人才战略 人力资源现状 人力资源管理 人力资源举措 现有业务发展方向 业务组合方案 风险和对策 品牌战略 品牌结构 品牌定位 品牌目标 品牌举措 财务战略 财务战略选择 资金来源 风险管理 财务举措 其他职能战略 物流建设战略 奶源建设

4、战略 信息资源规划举措 新业务发展方向 业务拓展方案 风险和对策 公司整体战略构成图 7 战略规划的七个层面 战略的七个层面 完整的战略规划应当包括以下七个层面： 战略原则 战略类型 战略实现途径 战略支撑体系 战略资源 战略评价体系 战略调校动态管理系统 8 战略的原则 战略原则是战略的最高层次。它是指导和规范 战略选择和行为的哲学思想和行动原理。缺乏这样 的原则或原理，战略分析、选择、制定、实施，就 会缺乏坚实的理由和明确的方向性。 如：“战略必须因人因时因地而异” 、“无论 在任 何情况下，集中优势兵力，或制造局部优势，才能 有效战胜或歼灭敌人”就是非常重要的战略原理 。 战略的七个层面

5、 9 战略类型 战略的七个层面 战略并不是只有单一一个类型。 战略环境和竞争态势对于战略选择具有决定性 的影响力。 如：在同一个企业实力基础上，企业竞争却 就可能存在三种基本的竞争态：优势、劣势、持 平。三种不同的竞争态势，就要求企业采取不同的 三种基本战略类型：领导者战略、游击者战略、攻 击者战略。 10 战略的七个层面 战略的第三个重要层面是战略的实现途径。什么 叫实现途径？也就是具体应该采取的具体战略方 案，如波特曾经提出的成本领先、差异化、聚焦 三大战略等等。 战略实现途径 11 战略支撑体系 战略的七个层面 企业日常运营系统就是企业的战略支撑体系。 如：人力资源管理系统、业务绩效管理

6、系统、企 业决策管理系统、企业危机管理系统、企业生产 管理系统、全面质量管理系统、信息化管理系统。 12 战略资源 战略的七个层面 战略制定和实施不能没有资源分配。资源可分 为有形和无形资源，又可分为内部资源和外部资源。 完整的战略报告必须包括：战略资源的分析，战 略资源的寻找方法，战略资源的最佳配比，战略资源 的管理措施。 13 战略评价体系 战略的七个层面 企业要实施战略，对战略选择和制定不能没有 一个预先评估，对战略过程不能没有控制，对于战略 结果也不能没有评估工具，战略的调整、改进也需要 相应的战略评估工具加以支持。因此，评价体系是完 整战略系统中不可或缺的一个组成部分。 14 战略评

7、价体系 战略的七个层面 战略评价体系至少有三大部分内容：战略选择评 价体系、战略实施过程监察体系、战略结果评估体系。 这三大体系分别保障企业在战略选择、战略实施、 战略检验三个阶段的战略管理工作有据可依、有章可 循。 15 动态管理体系 公司公司 战略管理战略管理 事业部事业部 战略实施战略实施 分支机构分支机构 实施操作实施操作 公司 战略规划 公司战略实施 效果评估 事业部战略实施 方案及工作计划 各事业部汇总实 施效果 分支机构的 运营 分支机构 总结运营效果 结果反馈结果反馈 以某一段时间 为循环周期 结果反馈结果反馈 规划落实规划落实 影响影响 规划实施规划实施 动态管理系统的具体内

8、容 16 战略规划步骤 制订战略规划的步骤 发展战略目标体系 业务发 展战略 资源整 和战略 资本运 营战略 营销 战略 人力资 源战略 内外部环境分析 外部环境分析内部环境分析 SW分析 发展态势分析 现有业务分析核心竞争力来源分析拓展业务分析 资料收集 数据收集 数据分析 资料研究 访谈沟通 分析研究 访谈沟通 假设求证 高层讨论 报告制作 财务 战略 OT分析 战略规划制定 17 质量规划步骤 制订战略规划的步骤 内外部分析 战略规划制定 内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略方案制定 项目启动 经营现状分析 价值链分析 现有资源评估 行业趋势分析 行业结构分析 竞争对手分析 成功要素

9、分析 企业战略定位 业务组合战略 企业战略目标 核心竞争力战略 人力资源战略 资本运营战略 各业务发展战略 资源整合战略 业务流程再造 组织结构设计 18 战略制定流程 集团整体发展战略制定流程 支持功能支持功能 董事会董事会/战略战略 投资委员会投资委员会 执委会执委会战略投资部战略投资部运营计划部运营计划部财务部财务部人力资源部人力资源部事业部事业部 提出提出 依据依据 整理整理 分析分析 初审核初审核 修改修改 决策决策 实施实施 提出集团愿景和战略目标 提供财 务信息 提供企业内部 和行业信息 制定战略 发展框架 讨论/审议 提交 反馈修改 将战略目标分 解到事业部 提出业务 发展战略

10、 通过 下达 审核 提交 提交 修改业务 发展战略 未通过 战略汇总，形 成整体战略 通过 集团内部沟通 资料归档管理 监督执行 通过 反馈修改 讨论/审议 宏观/行业分析 投资项目信息 支持配合 事业部执行 支持配合 事业部执行 支持配合 事业部执行 支持配合 事业部执行 执行事业部 的业务战略 提供企业内部 和行业信息 19 工具说明用途 差距 分析 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平 均水平等的差距 确定扩张战略目标 评估战略实施的差距 SWOT 分析 对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析 企业评估 战略定位 PEST 分析 关键政治(制度)、经济、社会和形

11、成产业变革的技术因素的综合 分析 行业/市场研究 确定成功的关键因素 发展 驱动力 分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影响程度 行业/市场研究 分析产品/市场机遇 五种 竞争力 五种力量为新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手， 用于分析公司直接和未来的竞争环境 分析竞争环境 产生成功的关键因素 波特 矩阵 以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细分研究的前提下， 确定业务定位 行业/市场、细分产品定位 评估新的机遇 评价业务可能性的移动 确定投资需求 价值链 分析 对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析 产品利润的转移 判断新的竞争威胁 确定新利润的来源

12、工具 战略规划的常用工具 20 业务战略制定的八个阶段业务战略制定的八个阶段 1、内部分析 2、外部分析 3、战略定位及战略目标设定 4、战略目标细分 5、进行财务评估及价值分析 6、对所需资源进行预测和分配 7、战略评价体系和风险预警体系的构建 8、对以上7个阶段的成果进行汇总，形成总体业务 战略 战略制定的八个阶段 21 第一阶段：公司现状分析具体内容 具体内容具体内容 议题议题 信息来源信息来源 公司业绩 公司发展能力 政策影响力分析 资金取得能力 已投入资本及过去三年回报率 销售收入与各因素的关系 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比 较 技术水平优势/弱点 成本水平优

13、势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网 络、市场定位、客户关系) 对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势 内部分析 内部统计 内部分析 市场访谈/反 馈 客户访谈 内部分析 内部分析 投资人访谈 业务战略制定的八个阶段业务战略制定的八个阶段 22 具体内容具体内容 宏观环境分 析 行业与竞争 分析(针对 公司的主要 现有业务以 及可能的新 业务) 未来三年内中国的经济发展速度 各种有利与不利因素的分析(机会与 威胁) 政府在三年内可能改变的政策，以 及改变政策后对公司的影响(机会与 威胁分析) 三年内可能的技术领域变化以及对 公司的意义(机会与威

14、胁) 三年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整 合机会 近期可能的竞争环境变化 政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 专业市场调查 行业协会 行业专家访谈 行业内主要竞争者访 谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索 议题议题 信息来源信息来源 第二阶段:外界因素分析的具体内容 业务战略制定的八个阶段业务战略制定的八个阶段 23 具体内容具体内容 发展远景 战略总结 未来三年内公司的发 展目标 选定的重点发展行业 本公司的竞争能力及 方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标

15、及投资回报 公司未来三年的重要 战略举措概述 搜集信息 的数据支 持和最高 领导层共 识 通过平衡 计分卡的 四个方面 进行阐述 议题议题信息来源信息来源 第三阶段：战略目标的具体内容 业务战略制定的八个阶段业务战略制定的八个阶段 24 第四阶段：战略目标的细分 具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源 产品组合 主要战略举 措 品牌选择 退出哪些业务(原因、退出方式) 进入哪些新业务 (原因、方式) 公司业务发展侧重点及所需资 源 目标客户定位，销售渠道选择 目标市场选择 未来产品的品牌选择 内部分析 外部信息分 析 外部咨询 内部分析 市场分析 可能对象的 建议书 产品文化的 选择 业务战

16、略制定的八个阶段业务战略制定的八个阶段 25 议题议题 每单位产量利润 每单位产量成本(分解) 每日产能 营业利润率(分解) 营运资本周转率 固定资产周转率 在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况 今后三年经营状况估计 三年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成本比较 未来3年自由现金流量 净现值 第五阶段：财务分析及价值评估 具体内容具体内容信息来源信息来源 产业经营效益指标 投资资本回报率 新业务机会价值分 析 价值评估 公司内部 财务部门 协助 财务部门 协助 财务部门 协助 业务战略制

17、定的八个阶段业务战略制定的八个阶段 26 第六阶段：确定资源及资源配置 具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源 资本需求 财务部门 协助 其他资源 要求 其他资源要求的预测(如外部咨 询，公司管理层时间，项目领导 人才，劳动力及行政支持) 新产品开发计划及新产品销售预 测 其他资源成本的详细预测 人力资源 部门和其 他部门协 助 固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评 价 揭示可能导致资本需求变化的情 形及条件 投资计划实施的时间建议 业务战略制定的八个阶段业务战略制定的八个阶段 27 战略选择评价体系、战略实施过程监察体系、 战略结果评估体系。 这三大体系分别保障企业在战略选择、战略实施、 战略检验三个阶段的战略管理工作有据可依、有章可 循。 在本次业务战略制定过程中，战略质询会、战略制 定沟通会、财务评价会、财务分析会以及每个阶段的 验收报告