目标成本制定流程.doc

1、* 公司目标成本管理流程1 目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理 水平。2 适用范围适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。3 术语与定义3.1 目标成本： 是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。3.2 各阶段成本定义3.2.1 成本测算（拓展版）：项目拓展阶段的成本预测表。3.2.2 成本测算（定位版） ：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。3.2.3 目标成本：项目方案深化

2、设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。3.2.4 合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。3.3 管理原则3.3.1 在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。3.3.2 目标成本编制过程中， 土地类成本数据由土地部门提供， 设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本

3、。333收益指标最大化原则：成本测算（拓展版）收益指标w成本测算（定位版）收益指标w成本测算（方案版）收益指标w目标成本收益指标。3.3.4 各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（拓展版）在项目初步定位确定后7 个日历天内，成本测算（定位）在概念设计确定后 15 个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后 20 个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后 20 个日历天内和施工图设计确定后 15 个日历天内。3.3.5 目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、 工程招标等各项工作。 在目标成本实施过

4、程中， 物业类型或数量调整， 产品定位及部品部件配置重大调整，应按新的定位及配置标准相应调整目标成本，调整权 责按 200 万以内报集团审核管理中心审批， 200 以上 500 万以内报管线副总裁审批， 500 万以上报总裁审批。4 职责4.1 集团决策层4.1.1 按权限评审或审批并下达目标成本。4.1.2 按权限审批目标成本调整。4.2 集团审核管理中心4.2.1 负责制定及修订目标成本编制的规则、各阶段目标成本标准模板、统一的编制方法及编制内容。4.2.2 负责编制或审核地区公司编制的各阶段目标成本。4.2.3 审核地区公司编制的项目合约规划方案。4.2.4 负责对目标成本的执行情况进行

5、考核。4.3 地区公司总经理4.3.1 对所管理项目的整体成本负责。4.3.2 对所管理项目的经营成果负责。4.4 地区公司项目经理4.4.1 项目工程成本控制的组织者和责任者。4.4.2 参与成本控制目标的编制以及成本计划的编制和分解工作。4.4.3 组织编制项目开发计划， 并积极推动各职能部门按计划执行。 处理成本、 市场、 工程质量、 开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的成本和期间费用，加速投资回报，提 高经济效益。4.5 地区公司审核中心4.5.1 执行集团造价成本管理相关体系文件，接受集团审核管理中心的监督。4.5.2 负责编制项目各个阶段的项目目标成本，确定项目及每个单位

6、工程的目标工程成本，分解 工程成本控制指标，落实降低成本方面的技术组织措施。4.5.3 负责编制项目合约规划方案，报集团审核管理中心备案。4.5.4 若新成立的地区公司造价审核管理人员未到位，则由集团审核管理中心完成上述工作。5 关键活动描述5.1 项目拓展阶段成本测算（拓展版）【集团审核管理中心主办】5.1.1 开发管理中心提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况。5.1.2 资产管理中心提供项目初步定位【初步产品建议书】。5.1.3 设计管理中心提供项目初步规划指标及建议。5.1.4 审核管理中心按照集团模板要求，依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须在数据处标明来源），组织完成

7、【成本测算（拓展版）】的编制。5.1.5 项目拓展阶段成本测算（拓展版） ，是【项目可行性研究报告】的组成部分，与【项目可行性研究报告】及其他资料一并报集团决策层审核/审批5.1.6 【成本测算（拓展版）】用于控制成本测算（定位版）的编制，指导概念性方案设计。5.2 产品定位阶段成本测算（定位版）【集团工程造价管理中心主办】5.2.1 此阶段项地区公司相关部门与集团造价、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进行互动，实现“满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。5.2.2 资产管理中心组织此阶段项目策划工作，编制【产品定位策划报告】。5.2.3 设计管理中心负责此阶段

8、概念性方案设计工作。5.2.4 审核管理中心负责根据各部门提供的规划指标、初步建造标准、产品配比、体验示范区、周边市政接口等，及与营销、设计、工程、财务等部门互动讨论确定的产品定位，完成【成本测算（定位版）】的编制。5.2.5 审核管理中心将【成本测算（定位版）】带入经济模型测算后应满足成本测算（拓展版）的收益指标。5.2.6 【成本测算（定位版）】是【项目产品定位策划报告】的组成部分，同【项目产品定位策划报告】及其他资料一并报集团决策层评审/审批5.2.7 设计管理中心根据成本测算完成【方案设计任务书-成本控制附件】，指导方案阶段设计。5.2.8 【成本测算（定位版）】用于检视、控制概念性方

9、案设计成果符合【成本测算（拓展版）】的收益指标，经审批过的【成本测算（定位版） 】用于控制【成本测算（方案版）】的编制。5.3 方案深化（扩初设计）阶段一一目标成本【地区公司主办，集团评审决策后下达项目目标成本】5.3.1 依据工程设计管理中心提供的项目技术经济指标、项目配置标准，审核中心在组织项目经理、设计、工程、采购、营销等部门共同充分讨论后，完成【目标成本】的编制。532 【目标成本】编制完成后，结合工程实际情况完成【项目合约规划方案初稿】。533 在编制【目标成本】过程中，审核中心应与相关部门研讨后对方案深化（扩初设计）图纸 提出技术经济优化措施建议；经地区公司项目经理审核、地区公司管线副总、总经理审批 后执行。5.3.4 【目标成本】带入经济模型测算后应满足【成本测算（定位版）】的收益指标。5.3.5 【目标成本】是项目方案深化设计（扩初设计）阶段论证资料的一部分，须与项目方案深化设计（扩初设计）成果一同报集团审核管理中心、管线副总裁审核/审批。通过审批后，作为该项目的目标成本控制要求进行下达，并作为该项目及地区公司相关考核的依据。5.3.6 工程设计管理中心根据目标成本，指导施工图设计。5.3.7 【目标成本】进一步检视、控制方案深化设计（扩初设计）成果符合【成本测算（定位版）】 的收益指标，经审批过的【目标成本】及【项目合约规划方案初稿】作为【项目合