成为知人善任的管理者PPT优秀课件

1、成为知人善任的管理者 林贤勇 知人善任不能仅仅认为是人力资源的工作 ，它应该是每一位管理者的必修功课! 管理工作的本质就是人与人之间的一种互 动关系。 杰克韦尔奇 “所谓企业管理，必须深刻地认识人的 性质或者说本质，并且要根据这种认识去 从事工作“ 松下幸之助 问题：我是如何管理下属的？ 实践 情境领导模型 领导行为研究 员工成熟度的四个阶段 2 3 4 下属管理的三个变量 1 目 录 5 下属管理中的三个变量: 1、能力 2、意愿 3、特质 员工成熟度的四个阶段 高能力 低意愿 D3 低能力 低意愿 D2 D4 高意愿 高能力 D1 高意愿 低能力 高 工 作 意 愿 低 低 工作能力 高能

2、力、低意愿（D3） 已证明有能力 对“完成任务”或者“采取下一步行 动”表现得犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 不断寻求反馈 单独行事 低能力、低意愿(D2) 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作，完不成工作队工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或者心理不舒服 高能力、高意愿(D4) 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策； 完成的工作都达到最高标准 常常报喜不报忧、有时候喜欢冒险 高意愿、低能力(D1) 渴望/兴奋、感兴趣 热情、积极响应 乐于接受建议 缺乏相应的技能 对新工作没经验 员工成熟度的四个阶段 低 工作能力 低 工

3、作 意 愿 高 高能力、低意愿（D3） 已证明有能力 对“完成任务”或者“采取下一步行 动”表现得犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 不断寻求反馈 单独行事 低能力、低意愿(D2) 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作，完不成工作对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或者心理不舒服 高能力、高意愿(D4) 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策； 完成的工作都达到最高标准 常常报喜不报忧、有时候喜欢冒险 高意愿、低能力(D1) 渴望/兴奋、感兴趣、 热情、积极响应、 乐于接受建议 缺乏相应的技能、 对新工作没经验 员工成熟度的四个阶

4、段 低 工作能力 低 工 作 意 愿 高 高能力、低意愿（D3） 已证明有能力 对“完成任务”或者“采取下一步行 动”表现得犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 不断寻求反馈 单独行事 低能力、低意愿(D2) 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作，完不成工作队工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或者心理不舒服 高能力、高意愿(D4) 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策； 完成的工作都达到最高标准 常常报喜不报忧、有时候喜欢冒险 高意愿、低能力(D1) 渴望/兴奋、感兴趣、 热情、积极响应、 乐于接受建议 缺乏相应的技能、 对新工作

5、没经验 员工成熟度的四个阶段 低 工作能力 低 工 作 意 愿 高 高能力、低意愿（D3） 已证明有能力 对“完成任务”或者“采取下一步行 动”表现得犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 不断寻求反馈 单独行事 低能力、低意愿(D2) 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作，完不成工作队工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或者心理不舒服 高能力、高意愿(D4) 自觉开展工作 主动向领导汇报 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高标准 常常报喜不报忧、 有时候喜欢冒险 高意愿、低能力(D1) 渴望/兴奋、感兴趣、 热情、积极响应、 乐于接受建议 缺乏相应的技能、 对新工作没经

6、验 员工成熟度的四个阶段 低 工作能力 低 工 作 意 愿 高 员工成熟度发展的四个阶段 会做执行者不会做学习者 发展的阶段是针对特定任务而言 D4 D3 D2 D1 工作能力 工作意愿 1、明确工作任务是什么； 2、确定员工在此任务上的工作能力； 3、确定员工在此任务上的工作意愿； 4、确定员工的成熟度。 诊断员工成熟度的步骤与要点 员工成熟度的四个阶段 低 工作能力 低 工作意愿 高 高能力、低意愿（D3） 已证明有能力 对“完成任务”或者“采取下一步行 动”表现得犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 不断寻求反馈 单独行事 低能力、低意愿(D2) 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向

7、拖延工作，完不成工作对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或者心理不舒服 高能力、高意愿(D4) 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高标准 常常报喜不报忧、有时候喜欢冒险 高意愿、低能力(D1) 渴望/兴奋、感兴趣 热情、积极响应 乐于接受建议 缺乏相应的技能 对新工作没经验 分组讨论： D1-D4四种不同成熟度员工的 需要是什么？ 1、被肯定工作热情及潜力 2、明确的工作安排 3、做的好的标准是什么 4、不成文的规定，文化、加班等 5、实物的训练 D1员工的需要 1、明确的任务目标 2、交流沟通远景 3、经常得到公正成果

8、的反馈 4、有进步时得到赞扬 5、知道某些事，为什么这么做 D2员工的需要 1、一位平易近人的良师或者教练 2、有机会表达他的顾虑 3、得到支持与鼓励 4、高水准的能力的肯定 5、客观看待知识、技能、经验；建立自信 D3员工的需要 1、变化与挑战 2、一位良师型的领导，而不是老板型 3、自己的贡献得到感谢 4、自主及权威 5、受信赖 D4员工的需要 管理需要一套与以往不同的假设：不是“管 理”人而是“领导”人；目标是让每个人的 长处和知识得到发挥。 -保罗赫塞 在整个工作场所中，不同的人要用不同的方 式来管理；而同一群人在不同时候，也要用 不同的方式来管理。 -彼得德鲁克 诊断评估部属的发展阶

9、段； 弹性灵活自在地使用不同的管理方式 建立伙伴关系领导者和部属对所需要的管理方 式达成共识； 优秀管理者的三种能力 俄亥俄州立大学的研究，将领导行为分为两类： 主导型让下属做事 尊重型-尊重员工 密歇根大学的研究，同样将领导行为分为两类： 员工导向让员工有自我发挥的余地 工作导向以工作为首要目标，强调员工按时按质完成任务 领导行为的研究 领导行为的两种类型 任务导向 关系导向 告诉部属要做什么、何时做 明确界定领导者与部属的角色 告诉下属该如何做 密切监督工作的进度和成效 什么是任务导向核心词汇 计划 组织 指导 监督 鼓励并赞赏员工的表现与贡献 倾听并了解员工的问题和困扰 让下属参与决策的

10、制定 支持促成部属独立自主地解决问题 什么是关系导向 核心词汇 倾听 询问 鼓励 解释 四种管理方式 高：关系 低：任务 鼓励建议、积极倾听； 协助追随者做决定； 双向沟通与参与； 支持敢于承担风险的员工； 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信； 承诺 S3 高：任务 高：关系 提供具体的情况 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通； 领导者做决定； 通过询问来了解下属的能力水平 肯定员工小小的进步； S2 S4 授权 描述大背景 由员工做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果 低：关系 低：任务 S1 高：任务 低：关系 低 关 系 行 为 高 高 任务行为 四种管理方式 高：关系 低：

11、任务 鼓励建议、积极倾听； 协助追随者做决定； 双向沟通与参与； 支持敢于承担风险的员工； 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信； 承诺 S3 高：任务 高：关系 提供具体的情况 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通； 领导者做决定； 通过询问来了解下属的能力水平 肯定员工小小的进步； S2 S4 授权 描述大背景 由员工做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果 低：关系 低：任务 S1（指令型/告知型） 提供具体的情况 角色定义 单向沟通 领导者做决定 密切监管 一步步的指导 明确而简洁的指令 高：任务 低：关系 低 关 系 行 为 高 高 任务行为 高：关系 低：任务 鼓励建议、积极

12、倾听； 协助追随者做决定； 双向沟通与参与； 支持敢于承担风险的员工； 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信； 承诺 S3 高：任务 高：关系 提供具体的情况 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通； 领导者做决定； 通过询问来了解下属的能力水平 肯定员工小小的进步； S2（教导型/推销型） S4 授权 描述大背景 由员工做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果 低：关系 低：任务 S1 提供具体的情况 角色定义 单向沟通 领导者做决定 密切监管 一步步的指导 明确而简洁的指令 高：任务 低：关系 四种管理方式 低 关 系 行 为 高 高 任务行为 高：关系 低：任务 鼓励建议、积极倾听；

13、 协助追随者做决定； 双向沟通与参与； 支持敢于承担风险的员工； 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信； 承诺 S3（支持型/参与型） 高：任务 高：关系 提供具体的情况 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通； 领导者做决定； 通过询问来了解下属的能力水平 肯定员工小小的进步； S2 S4 授权 描述大背景 由员工做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果 低：关系 低：任务 S1 提供具体的情况 角色定义 单向沟通 领导者做决定 密切监管 一步步的指导 明确而简洁的指令 高：任务 低：关系 四种管理方式 低 关 系 行 为 高 高 任务行为 高：关系 低：任务 鼓励建议、积极倾听； 协助

14、追随者做决定； 双向沟通与参与； 支持敢于承担风险的员工； 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信； 承诺 S3 高：任务 高：关系 提供具体的情况 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通； 领导者做决定； 通过询问来了解下属的能力水平 肯定员工小小的进步； S2 S4（授权型） 授权 描述大背景 由员工做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果 低：关系 低：任务 S1 提供具体的情况 角色定义 单向沟通 领导者做决定 密切监管 一步步的指导 明确而简洁的指令 高：任务 低：关系 四种管理方式 低 关 系 行 为 高 高 任务行为 四种管理方式 高：关系 低：任务 鼓励建议、积极倾听； 协助追随者做决定； 双向沟通与参与； 支持敢于承担风险的员工； 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信； 承诺 S3（支持型/参与型） 高：任务 高：关系 提供具体的情况 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通； 领导者做决定； 通过询问来了解下属的能力水平 肯定员工小小的进步； S2（教导型/推销型） S4（授权型） 授权 描述大背景 由员工做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果 低