《组织变革条件下的人力资源管理》案例分析报告_2753.doc

1、组织变革条件下的人力资源管理案例分析报告案例概况：道成集团以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产，销售于一体的生产性企业， 其产品主要出口欧美及日本地区， 但是在接下来的经营中，随着市场的发展，企业自身不断地扩大规模，使得企业在组织结构方面出现了不和谐的问题。加之市场竞争的日益激烈，如不能提高企业核心竞争力，企业在市场竞争中会很容易失去位置。企业的高层管理人员是非专业的人士，对管理缺乏相应的知识技能，在二十一世纪知识经济时代，显然会成为企业的劣势。且先看看公司的发展历程：在1985 年时，一人（ A）创业，注册资金50 万人民币。后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入

2、高层管理人员3 人（C、D、E），1987 年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理，四位副总的核心管理团队。2002 年，公司总资产 1.6 亿，员工 1100 人，实现销售收入 1.2 亿，利润 1100 万（毛利），生产能力行业第五， 销售收入行业第四。 2004年, 公司形成集团化管理，在三个省投资设厂 3 个亿，跨省经营，公司总资产达到 4.5 亿，员工 1800 人，实现销售收入 4.2 亿，利润 5500万，生产能力升至行业第二， 销售收入行业第一。 从公司的发展来看，企业发展是很迅速的， 但是在特定的时代， 迅速的发展只能说明它符合那个时代的特征，可接下来就不一定了。由

3、于长期以来，公司重发展，忽视管理， 经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏像样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。 在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。 而企业原有的国际市场销售优势， 也因产能不足、质量问题、 行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。在这种情形下，企业的管理将不得不变得更加重要。 这其中最突出的问题就是组织结构的调整。 如何对组织结构进行调整将决定企业未来发展的效率和成果。 其调整的方向就是根据当前市场及企业规模， 采取合适的结构。以目前的发

4、展情况来看，应采用事业部制的结构，按产品或经营类别划分部门， 将生产程序进行有效的分解。 其次就是制度的问题了，人治不如法治，要制定出企业发展需要的管理制度。企业在人才培养方面也要加大力度， 要抢占市场人力资源， 优化组织团队素质。对具体问题的分析及解决方案：1、 2002 年企业如何对内部进行管理和企业如何在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟是企业面临的最大困惑。市场环境变化和自身不断发展将带来各种改变，这就意味着企业若不能积极进行改革， 企业将面临危险。 道成集团从一个小的公司一步一步发展壮大的， 在当时激烈的国内市场竞争的形式下， 做过外贸的 A 显然认清了公司发展的契机， 而将自己的产品定位

5、于一家依靠出口欧美而避开国内市场竞争的公司， 这个本身就为自身发展提供了一个平台。 所以，公司并不需要有很大的含金量， 市场对公司的要求也不高， 以至于公司在几名非管理专业人士的领导下， 在几乎没有像样的规章制度的情况下依然可以发展壮大。 但是一方面随着市场竞争的激烈， 国内同行业涉足外贸领域的人也与日俱增。 这就要求该企业要凸显出自己独特的一面， 能立足于该行业， 并深深扎根于该行业。 显然，没有相关知识的人是很难做到这一点的。 另一方面，随着企业的做大做强， 企业内部变得更加复杂， 管理的问题便变得日益突出， 而道成集团的管理层都是非管理专业出生的， 甚至学历还有些低， 尤其是在企业面临转

6、型的时期， 企业按照以前的模式发展显然是不合时宜的。 如果不改变经营管理模式， 顺应市场变化和满足市场要求，企业很容易会出现以前没有的问题，进而走向灭亡。2、2002 年，企业已经发展壮大，公司总资产1.6 亿，员工 1100 人，实现销售收入 1.2 亿，利润 1100 万（毛利），生产能力行业第五，销售收入行业第四。在企业刚刚起步的时候， 企业建立的是董事长兼总经理， 四位副总的核心管理团队，这种组织结构在企业当初的规模下， 是没有什么问题的， 也可以在一定程度上促进企业的发展。但是发展到 2002 年的规模，用直线职能式的管理结构，就显得“有心无力”了。直线职能制的结构只适合一定的规模，

7、在像 2002 年那样的大规模下， 只会造成企业高层决策堆积、 层级超负荷， 管理工作超过个人能力所限，难以集中精力研究企业管理的重大问题 . ，信息传播缓慢，效率低下，严重影响企业的进一步发展。尤其是在社会日益多元化、竞争日益激烈化、信息日益繁杂化的大背景下，企业信息的传播速率将严重影响企业的决策和管理，所以合适的组织结构将在很大程度上决定一个企业的命运。3、2002 年到 2004 年是公司的一个转型，企业经过了组织调整，形成了集团化管理。在三个省投资设厂 3 个亿，跨省经营，公司总资产达到 4.5 亿，员工1800 人，实现销售收入 4.2 亿，利润 5500 万，生产能力升至行业第二，

8、销售收入行业第一。在这种形式下，企业对管理者的要求进一步提高了。首先，面对进一步激烈和变幻莫测的市场， 企业管理者首先就要认清形势， 找到一条自己发展的道路。这样一来对个人素质要求就比较高了， 该企业的几位管理者学历都不高，而且担任的都是自己非专业的职位， 要求他们认清形势， 找准企业未来在市场中的位置，显然是一个挑战。其次，公司长期以来重视发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏像样的规章制度， 甚至连一套基本的薪酬制度都没有，而企业要想在更加残酷的环境中得到生存发展， 不进行改革是不可能的，这就要求管理者能对以往十几年的管理模式进行一次彻底的更新， 能制定出符合公司实际情况

9、和发展的规章制度，同时要改变以往形成的各种经营管理理念，符合时代特征。再次，二十一世纪归根结底是人才的竞争。公司在人力资源管理方面缺乏相应的完整体制， 不仅高层经营管理团队专业能力不足， 而且行业人力资源供给缺乏， 新人培养需要时间， 无法应对日益扩大的业务需要， 公司成长受到了一定程度的阻碍。 高层管理者面临的这一棘手的问题给管理者提出了新的挑战。4、面对企业的发展，企业组织结构必须要适应企业的发展要求。企业组织结构调整就必须以是否能对企业发展有促进作用为参照标准。随着企业的不断壮大，企业规模及企业经营业务的不断扩大，企业组织结构会趋向复杂化，其调整的原则就要使企业的信息保持畅通， 企业的效

10、率要满足市场多元化的需求。 如果企业在发展过程之中出现了不合拍的现象， 那就说明企业结构不能满足企业的发展要求。在进行全面而具体的分析之后， 针对企业的突出问题做出调整来适应企业发展将是非常必要的。 首先，进行决策层的调整。 以总体宏观框架将企业组织结构的方向确定下来， 以便于对企业的宏观管理。 企业决策层的结构调整是调整的核心，它决定了企业发展的总体方向和路线的正确性， 从而影响整个企业的未来。其次，在以决策层的组织结构为指导的情况下， 对中层管理者进行更为细致的划分，使中层管理充分发挥信息传递的作用，将整个企业有机地结合在一起。再次，对低层管理者的结构调整要根据业务的需求， 尽可能的， 高

11、效率地完成与客户的有效沟通职责以达到完成具体业务工作的要求。 总之，企业的组织结构调整要根据企业的具体情形以形成最适合企业生存发展的组织结构。5、企业在发展中会遇到形形色色的问题，有不同阶段的，也有同一阶段的。该企业遇到的问题就是企业在不断发展和壮大的过程中，在不同阶段遇到的问题，所以它就具有时间性。 具体有组织结构方面的， 管理制度方面的， 人力资源管理方面的等影响企业发展的问题。目前，企业已经发展壮大， 要想保持企业的强势劲头，就必须要去除企业中不利于发展的因素。具体的可有以下方面：一、企业遇到的最大问题就是企业组织结构跟企业规模不合拍，企业管理人员素质不够，难以把握市场动向， 进行企业组织结构的调整。 公司发展到现阶段， 宜采用事业部制的组织结构。 在公司分别建立按产品进行划分事业部门的结构，每一个部门负责一种或一类产品， 将由于多样化生产而扩大了的不同的生产程序重新分解为各种相似的单元。 事业部经理便可以将目标直接针对局部的有关市场，做出更准确的市场分析估计， 采取相应的措施。 在事业部的内部， 事业部经理再根据自身产品的特点， 设置相应的部门， 以便于企业管理效率的提高和责任的分配，以减少产品质量问题。 二、企业自身要投入成本