库存优化化方案

1、库存优化化方案一、库存管理的战略性、策略性与经营性的关联关系 1、定义：库存管理是一个以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而储存的各种物质，包括原材料和在制品，修理件和生产 2、与仓库管理区别 仓库管理主要针对仓库或者库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等的管理 库存管理的主要功能是在供必须之间建立缓冲区，达到缓和用户必须求与企业生产能力之间，最终装备必须求与零配件之间，零件加工工序之间，生产厂家必须求与原材料供应商之间的矛盾3、范围：库存管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略性S、策略性P和经营性T三个层面： 3、1S：由战略性的库存管理解决的问题 我们供应链的战略定位是什么？ a

2、、我们如何解决供必须之间的协同？ b、我们的平均存货周转期在什么位置？ c、我们的如何提成存货周转率？ d、我们要如何改善与供应商和客户的供必须关系？ e、我们如何运用ERP信息工具全方位地支持战略性决定？ f、我们如何稳定提升质量成本？ g、我们和竞争者比较处于何种地位？ 3、2P：由策略性的库存管理解决的问题 为实现战略我们必须要什么资源并如何在内部供必须与内部与外部供必须之间分配资源？ a、我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ b、是否为完整实现了MRP作业 c、我们采购周期、生产周期与收入周期是否执行协同 d、我们如何在不影响生产的前提下提升效率降低库存？ e、我们如何作出的战略决

3、定？ 3、3T：由经营性的库存管理解决的问题 我们如何使资源配置最优化？ a、我如何解决物控部门、生产部门与销售部门的协同，以满足客户的交期的必须求 b、我如何提升工程品质、效率，提升车间生产效率、周转率以降低在制品的周转率 c、我如何提升供应商上的采购交期与品质，以满足按单生产的必须求 d、我如何衡量我们工作的效率？ e、我怎样改善流程？ f、我如何制定物控部门、生产部门与销售部门的月、周、日计划以及使命范围的划定等 g、我如何追踪月、周、日计划的责任、以及改善措施？ h、我要采纳什么基准来衡量目标达成？ i、我们的绩效系统如何影响业绩？ j、我如何将日常控制行为同战略相连？ k、什么经营性

4、信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？ 4、常用的库存管理框架 SPT 全周期动因分析MRP作业业绩评估 提升提升库存周转率与库存周期作业复杂性 继续改善 提升准时交货率 质量成本动因分析 运用IT信息，强化企业管理能力，简称CEBIT 5、透由CEBIT方法论对计划与供应链管理能力、制造能力与成本优化、复合营销与物流能力、财务核算与财务风险管理能力进行有效改善，构建企业核心竞争力 5、1：提升计划与供应链管理能力，建立全周期评价体系，打造核心竞争力 u对传统制造业而言，计划管理即是供应链管理的核心，因此计划管理暨精进供应链管理能力的必要条件。从供应链和流程的角度揭开计划管理才是问题的关键

5、，而形成订单准时交付难度大的主要问题 u、1终端展示状况，渠道销售与存货状况，生产制造进度状况，采购回货状况等信息反馈不透明，准确性低等导致信息不透明 u、2销售、生产、采购等供给必须求信息不对称，节拍不一致 u、3侧重结果而轻过程(传统的考核以产值收入、制造利润等结果为主导，类似工单按时完成率等过程指标的占比低等 结论 1、通过下列图，不难发现提升准时交货率与库存周转率是突破计划管理的瓶颈与问题的两项关键KPI指标，亦就是指企业首先必须要建立整体计划体系，以提升订单准时达交为首要目标，同时兼 顾库存周转运营成本的体系 2、计划管理必须搭建一套将各项业务过程透明化的信息及时、准确、协同上下游的

6、平台，以保证企业计划管理与供应链管理改善循环，继续提升管理效益 规划目标1： 项目选择方案 1选择方案 2选择方案 3选择方案 4 只强调库房的布置、物料运输、搬运、库存差异、以及存储自动化等的管理因素 库存管理者对所有库存的差异以及满足生产而负责 规划目标1：监控的指标体系 5、2：提升制造能力与成本优化能力，建立计划为中心，解决板块协同，加速库存周转 u我们都知道生产计划管理与采购、仓库、业务、生产各个部门紧密关联，对绝大多数PMC而言，常常要面对纷繁复杂的订单变更、工程变更、生产变更、采购变更，倘假设处理不当，就有可能影响工厂生产交付，导致无形中准备的大量物料半成品、成品等库存增加生产成

7、本; 反向操作面临的缺料状况，也将导致计划生产的产品无法正常进行，只得无奈换线;计划要的产品不能按时完工入库，导致客户订单的交付周期无限期拖延.诸多恶性循环问题,致使企业订单无法准时交付 u、1生产与采购脱节，必须求计划不合理 u、2采购跟催效率低，缺料状况频繁 仅采纳粗略的差异分析，如库存周转率 所有的报告体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。 要形成销售、生产、采购与物流配送能力的完全责任，包括从原材料采购至渠道销售的全过程。所有的责任报告体现了与考核指标相关联的差异的全部责任 全周期动因分析与监控包括：收入 周期、制造周期与采购周期 u、3订单进度追踪困难，准时交付无保证 等制约订单准

8、时交付的瓶颈问题，企业该如何应对？ 规划目标2 项目选择方案 1选择方案 2选择方案 3选择方案 4 仅强调库存准确与备货准点，以满足生产必须求库存管理者建立了初步MRP为中心，密切了供应链关联 库存管理者建立了初步MRP为中心，密切了供应链关联库存管理者要优化周期，强调作业的准时率 规划目标2：监控的指标体系 5、3：提升复合营销与物流能力，加速产品的营销能力，缩短成品的周转时间库存管理者建立了MRP为中心，强化供应链到销售链过程中变更管理，从而提升库存的有效性 以计划的MRP为中心，强化变更管理，降低库存使用过程中的报废率仅强调库存准确与备货准点，以满足生产必须求 u面临日益精细化生产的要

9、求，以达到更贴近销售前端实时反应的目的，还因传统销售渠道暴露出了各种各样的问题开始探究如何革新营销模式，以重新掌握产业链主导权？附加值比较低的家用产品如何向电商转型？企业如何构筑营销竞争优势？如何掌握渠道消费者行为？如何提升各渠道模式销售精准度？如何保证各渠道模式供应链时效？如何协同运作渠道经营模式效益最大化 u 、1精准化营销策略-以OEM 为主业谋求多元化的经销模式如：直营模式、网销模式，以强化渠道营收拓展力 u 、1效率化经营管理，增进渠道绩效管控力 u 、1及时化风险管理机制，提升渠道风险掌控能力 以发掘各种营销模式可能面临的各种风险，有效控管规避并将损失降至最低，才是企业营销制胜的关

10、键实现敏捷的销售和供应链、透明、平衡的物流计划管理体系，进而提升客户满意度规划目标3 项目 选择方案 1 选择方案 2 以OEM 为主营销模式，谋求多元化的经销模式 库存管理者配合多元化的经销模式来库存消化，同时建立渠道评估风险体系 实现敏捷的销售和供应链与透明、平衡的物流计划管理体系 仅以OEM 营销渠道模式的损益点来建立相关的风险管控5、4：财务核算与财务风险管理能力 u遭遇劳作力成本大幅升高、人民币继续升值、融资成本急剧攀升等众多不利因素的制约，各种支出也很大程度上增加了企业生产经营成本，各种生产要素成本过快上涨已导致企业经营发展举步维艰企业除了面临外部环境导致成本上升、必须求下降，还面临内部定位不准确，风险意识不强，财务管理水平低，资本结构不合理等问题。同时，原有的财务系统与业务管理存在 严重脱节也是企业经营面临的大难题 如何落实精进财务管理提升企业获利能力？ u、1财务管理职能的转变，透过完善的财务管理体系改善财务绩效指标 u、2实现财务透明度管理，进而提升资产使用效率/效益 u、3通过集团管控体系进行企业资源分配、利润统筹，提升管