战略不应该以客户为中心

1、战略不应该以客户为中心企业“战略”的根本目的或“中心”是以“企业自身利益”为中心，而 绝非“以客户利益”为中心。从根本上讲， 战略是企业为达成未来某种经营目标所进行的一种策划与 谋略。所以战略理当只是企业搞好经营的一种“系统”性手段，是一套保障 措施。企业“战略”的根本目的或“中心”，是以“企业自身利益”为中心， 而绝非“以客户利益”为中心！当然，很多人大讲特讲“客户利益至上”， 日益开始周到地考虑客户的价值增值问题，并非“不对”！而只是说，“企 业关注客户利益”，其实说到底，只是因为在日益严峻的“供过于求”的存 量竞争压力下， 为了保持长久的盈利关系渠道、 着眼于未来的更大盈利,“不 得已而

2、为之”的一种行为，绝非什么单纯精神层面的 “客户利益至上” 的“舍 我”高尚之举！如果非要说，有些企业、有些企业家确实开始考虑“善举” 的话，那也无疑是这些企业已经完成了“原始积累”、渡过了创业生存的难 关，“利”对于其已经“不再必要”。此正所谓“存在决定意识”， “企业” 同“人”一样，马斯洛的需求层次理论同样也适用于“企业”！但不管“企 业”发展到了哪个阶段，却都无法改变“企业”作为一个经济组织， “营利” 仍然是其“最基本的目的”这一本质特征。对于“战略”而言，强调“原点”不如直言“目的”！如果说战略确实 存在“原点”的话，那么，“原点”显然也应当区分为“目的原点”和“手 段原点”两大类

3、。而战略的“目的原点”毫无疑问应当是企业自身价值的提 升。“客户及其价值的提升”当然非常重要！但是客户的重要之点，并不在 于“客户”是我们企业经营的目的，而只是企业经营的一个依托或载体，企 业离开了客户就失去了服务对象，从这一点来讲“客户”是企业经营 （ 当然 也是企业战略 ） 里边的一个极其重要内容，但它却绝不是战略管理的“目的” 原点，而是“手段”原点，如果非要说“以客户为中心”的话，谋取“企业 自身的价值增值”是根本目的，而考虑“客户的价值增值”问题只是企业经 营的手段，充其量也只能被称为“过程目的”而已。有些企业不需要战略千万不要将愿景和战略混为一谈！愿景是想法、是念头，是人们的一种

4、愿望，当然其中无疑也包括梦想。任何企业的所有者或决策者都肯定会有一 些想法、有念头、有构思、有勾画，哪怕是一个人的、初创的、最原始的企 业，他在办任何事情时也不会例外！而“战略”是企业对全局系统思考后， 为了达成某一目的的统一运筹与谋划。 战略的要义在于要寻找到企业较好的 “生存夹缝 / 空间”、在于对既有资源的充分有效利用、在于对稀缺资源的 能动获取而非单一的被动适应。所有的企业都肯定有愿景，但却不是所有的企业都需要战略。企业是否 都需要战略？通过研究与实践表明，真正需要制定战略的企业主要是两类： 一类是大型企业，就是准备在行业里边位居“领导者”和“挑战者”位势的企业。俗话说：小型企业“下跳

5、棋”，中型企业“下象棋”，大型企业“下 围棋”。大企业欲“争先”，重要的是在“布局”，大型企业有“先手” 最重要，重在对市场和产业制高点的争夺！这样的企业确确实实需要战略予 以保证，也就是需要谋划、需要策略，需要总体去考虑。第二类需要制定战 略的企业则是：稳定进入了成长期之后的企业。如何能够保持住这种高速的 成长，如何使它的盈利模式得到更好的稳步发展和落实，这时候的企业，不 论大小，就都需要有战略了。除此之外，并不是所有的企业都需要战略，也 并不是所有的企业都要一定实行战略管理，换句话讲，很多情况下，当愿景 大体上能够抓住生存机会的时候，它就可以使企业比较正常地发展，甚至能 够比较快地取得成功

6、，而对于这样的企业，如果它并不想在某一个行业里边 长远持续发展，这样的企业其实并不需要它去做更多的战略管理。应对“动态战略时代的挑战”事实上，很多企业和咨询顾问其实并不大会制定战略，突出表现在应对 “动态战略时代的挑战” 、对战略管理的几个关键点的把握上存在较大欠缺。 而这种欠缺，往往不仅表现在模式和方法上，而且更表现在具体的实操层面 的运用和把握上。就这方面，根据实践主要谈三点体会：搞清基本的“供求关系”，把握住“竞争性质”。一般而言，企业的资 源都是有限的，企业通常会局限在一定的范围内活动。因此，当企业选定了 涉猎行业后， 其战略管理必须首先关注的第一个问题就是要把握好所选定的 目标市场大

7、致的 “供求关系” 问题。因为“供过于求” 下的竞争，是一种“存 量竞争”；而总体“供不应求”下的竞争，则实质上是一种“增量竞争”性 质。“增量竞争”下的生存相对要容易得多，而“存量竞争”下的生存将会 残酷得多。所以企业所面临的竞争性质究竟是 “增量竞争”还是“存量竞争”， 则是战略管理必须回答的首要问题。企业只有对此有基本的了解和把握，才 能够决定在选定的目标市场将采取什么样的生存与竞争原则。 如果是一种增 量竞争，即使遇到了竞争对手，也完全可以避其锋芒，以其他的方式赢得客 户，甚至也可以避开它到另外的地盘去开拓自己的目标客户。但如果说市场 是一种存量竞争，那么，你的生存与扩张，就意味着对手

8、的地盘缩小，在这 种情况下，如果竞争者旗鼓相当，无疑可能最终会导致一场残酷的、你死我 活的争斗！明确自己的“行业角色”定位，有时甚至要具体到第几名。企业选定了 所涉行业后，就面临着必须决定“你”在行业中“最终究竟打算扮演什么角 色？”的问题，不应太抽象、 太原则：例如“三年跻身世界一流企业” 、“国 内居于领先水平”等。如果确实把握不住远期的想法，至少也要定出一个 2 -3 年、甚至只有 1-2 年的近期目标。我们通常把行业角色划分成四类 （ 一是“领导者”角色，二是“挑战者” 角色，三是“追随者”角色，还有第四类，则是人们很少提到的“拾遗补阙 者”角色 ） ，并坚持认为：各种“角色”本身并不

9、存在“好”与“坏”之分， 只是一种“规模”、“作用”与“生存方式”的区别；且任何一个企业，事 实上总是依据着其客观的实力与作用，在扮演着某种特定的行业角色，而与 其主观愿望无关。但理性的企业都应当定位自己所打算扮演的行业角色，并 力争通过有效的战略管理实现自己的既定目标，这一点十分重要。鉴于每一 种不同的角色都有其相应的生存条件要求或制约因素 （ 习惯被称为“不同行 业角色的成功要素” ） ，企业要想取得自己的既定位势、扮演好自己的既定 角色，那就一定要遵循这个规律、培育自身相应的生存能力，以与所选定的 行业角色相对应、相适配。而很多外行人制定企业战略之所以失败的原因之 一，就是在分析及试图把

10、握“行业成功要素”时，忽略了“行业角色”的制 约与区别。关于企业的核心竞争力问题。一个企业不管涉猎哪个行业、扮演什么样 的角色，都必须解决营利模式问题，即必须回答：“你”凭着什么“招数” 和“能耐”在这个环境下生存和发展？也就是我们通常所说的“企业核心竞 争力”问题，它涉及企业的安身立命与持久发展。这个问题解决得好，能够 “盈利”，企业就活下来了；解决不好，企业就死掉了。这是战略管理必须 直面正视的核心问题之一。按照我们的研究，企业的核心竞争力的“思路模式 / 模型”，可以用下 述“ 25字诀”予以描述：人无 -我有，人有 -我优，人优 -我廉，人廉 -我转、 人转-我快，人廉 -我更廉。长期

11、以来很多人主张核心竞争力的“不可复制性”，其实，在现代知识 经济下，“几乎”没有什么东西是不可复制的！如果非要说真正的核心竞争力是“不可复制”的话，我认为：其实强调的是它的“应变力”，也就是适 应市场变化的能力；是“将马克思主义的普遍真理与中国革命的具体实践相 结合”的“活学活用”能力。这也正是我们所主张的“核心竞争能力25 字诀”的精髓。“ 25 字诀”只是一个“思路”，而真正的“核心竞争力”则指 的是“恰到好处的判定、把握与拿捏”的综合应用能力。在一个日趋激烈的竞争环境中，对于企业经营管理，我们关心的核心与 重点是“企业自己”如何才能比竞争对手“更快”、 “更经济”、 “更有效” 地赢得“客户”，从而使自己的企业生存得更好！行动的“参照物”是“竞 争对手”！“客户” 无疑是企业的“上帝”和“衣食父母”，但“让客户满 意”、赢得客户，其实只是企业经营成功的一个必要 “手段”和“重要条件” ， 而非终极“目的”！企业要想经营