战略管理工具

1、战略管理工1平衡计分卡( Balanced Score Card )概述： 综合记分卡是一种管理系统，该系统能将长期远景和战略与短期的策略及行动联系 起来，并根据已定目标来追踪业绩。它有助于将所有的业绩评估因素纳入一个统一的系统。 同时平衡计分卡在传统财务评估的基础上又增加了三个纬度： 消费者， 内部业务流程和创新 增长。财务维度衡量企业向其股东提供的最终价值。 其它三个维度的目标和评估标准都将为实现财务维度定义的目标而互相连接起来。财务“要实现财务上的成功 , 我们应 该怎样面对我们的利益相关 方?”消费者“为了实现我们的远景，我们 应该以怎样的形象出现在消费 者的面前 ?”内部业务过程 “

2、为了使得我们的消费者满意，我 们应该在哪些内部业务过程上胜 出?”创新和增长“为了实现我们的远景，我们应该怎 样维持我们变化和提高的能力 ?”产生背景：由 Renaissance Solutions 公司的 David Norton 和哈佛商学院会计学教授， Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson 首先提出并发扬光大。示例：消费者C1: 50 的收入来源于附加值产品 (VAP)财务远景 :内部业务过程F1: 将 VAP的销售增加 $7M成为附加值I1: 改变销售激励过程F2: 将利润率增加 25%塑料的创新和成长L1: 为VAP培训销售力量L2: 修改 V

3、AP的报告系统2SCP 模型分析概述背景实例3. 通用/麦肯锡矩阵( GE / McKinsey Matrix )概述1970 年，麦肯锡在为通用电气咨询过程当中，为了准确分析客户众多的战略业务单元开发 了这个网格矩阵。 纵轴的行业吸引力类似于波士顿矩阵中的市场增长率， 而横轴的业务单元 优势类似相对市场份额。增力引吸业行高中增业务单元优势低保持退出退出行业吸引力可以通过对包括市场增长率， 市场规模， 行业利润率， 宏观经济因素， 竞争对手， 需求变化等等给与一定权重得到， 权重根据行业的具体情况而定。 影响业务单元优势的因素 有现有市场占有率，品牌，配送网络，生产能力，相对竞争对手利润率。

4、根据每个业务单元在矩阵中的位置，可以作出三种战略选择，即 增长：强势单元强势行业，强势单元一般行业，一般单元强势行业 保持：一般单元一般行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业 退出：一般单元弱势行业，弱势单元一般行业，弱势单元弱势行业 尽管相比 BCG矩阵，麦肯锡 / 通用模型有所提高，但是它依然没有考虑到各个业务单元之间 的相互作用以及创造价值的核心竞争力， 因此，业务组合分析矩阵只能作为对战略业务单元 的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。4核心竞争力概述1990 年 , . Prahalad和 Gary Hamel 在“公司的核心竞争力“一文中首先使用了核心竞争力一词， 用来代表公司

5、集体学习协调的技能。 他们认为公司的核心竞争力直接导致了公司的 核心产品， 核心产品不直接卖给用户， 但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中， 没有 核心竞争力，一个大公司只不过是众多分离业务单元的集合。有了核心竞争力这个粘合剂， 众多业务单元才能组合成一个有机的整体。核心竞争力的概念被用来指导新领域的进入， 公司应当进入市场机会与自身核心能力相匹配 的领域。核心竞争力的识别有三个标准： 适用于广大市场，影响众多中端产品，竞争对手难 以模仿， 核心竞争力往往体现在组织内部协调一致完成新技术， 新产品开发的能力， 因此简 单雇用一些技术专家未必能够形成自身核心能力， 但这并不意味着核心竞争力的

6、配置需要付 出巨资，低成本的战略联合，获取执照，组织设计都有可能让组织获取某种核心竞争能力。 由于公司可能出售他们的核心产品给其他公司用于中端产品的制造当中， 传统的品牌市场份 额不足以体现某些公司的核心竞争力， Prahalad 和 Hamel suggest 建议使用核心产品份额 作为适当的度量标准 . 某些公司的品牌市场份额可能不高，但是核心产品份额却可能很高。 核心竞争力在战略中的应用体现在业务组合上， 公司不应当按照不同终端产品来分类， 而应 当按照核心竞争力来划分战略业务单元。业务单元管理人员如果太专注于终端产品的销售， 则可能忽视核心能力的培养。5SWOT分 析概述： 内外部环境

7、扫描是战略规划中不可或缺的组成部分，通常内在环境可以划分为强项和弱项， 外部环境因素可以分成机会和挑战。 SWOT分析对于比较公司拥有的资源和能力与外部竞争 环境是否匹配非常有帮助。公司的强项可以包括专利，品牌，声望，低成本，对自然资源的排他性拥有，以及配送网络等等。 缺少以上资源或能力则可以视为公司的弱项。在某些情况下， 公司的强项也会同时成为弱项， 比如较大的生产规模可能使竞争对手望而生畏， 同时较大的固定资产投资在迅速变 化的市场环境下应对缓慢。 机会可以是外部环境提供的盈利或销售增长机会， 比如某种没有 被满足的客户需要， 新技术的开发， 监管环境的宽松，国际贸易壁垒的消除等等。 威胁

8、可以 视为外界环境对公司的所有不利因素，比如替代产品，消费者口味的转移等等S-O 是指公司应当追求与自身能力相匹配的外部机会 W-O指公司在追求外部机会前应当克服的弱点S-T 指公司应当充分发挥自身长处，寻找方式方法降低对外界威胁的敏感度 W-T指公司应对外部威胁和自身弱点采取的防卫战略6海外拓展战略模式适用环境优势劣势直接出口政治风险大 目标国家制造成本高 目标国家销售潜力不大风险小，可利用现 有设施，进入迅速运输成本高 本地信息不易掌握， 贸易壁垒增加成本技术出口进口 / 投资壁垒 所在国完善的法律保护体系 文化差异较大 执照人不大可能成为直接竞争对手 目标国家销售潜力不大风险小 ROI

9、高缺少有效控制执照期有限 知识流出合资进口壁垒 文化差异较大 销售潜力大 所在国对外方持股有限制 所在国对资产无法公正估价 本地公司可以提供品牌， 销售网络， 资源需要投入少 可以互相学习难以管理 比出口和执照风险大 合作伙伴可能成为竞 争对手直接投资进口壁垒 文化差异较小 销售潜力大 政治风险较小对本地市场了解， 被视为“自己人”风险比其他三种方式 都大，需要的投入和 承诺最大7 安索夫矩阵( Ansoff Matrix )伊格尔。安索夫的产品 - 市场开发战略矩阵通过考虑现有产品和新产品在现有市场和拟开发 市场中的四种不同组合， 提出了产品渗透，产品开发，市场开发及多元化四种发展战略。市 场渗透意味着公司需要在现有市场中提高现有产品的市场份额； 市场开发意味着公司需要将 现有产品推广到新的市场当中去； 产品开发指公司需要针对现有市场开发出新的产品。 多元 化战略指公司需要在新市场中开发新的产品。纵向集成是指厂商和上游供应商及下游购买商相互渗透的程度。纵向集成度对公司的成本， 差异化战略影响很大， 因此是战略决策中的重要环节。 通常与下游购买商相结合被称为后向 集成，向上游供应商结合是前向集成。 决定是否采取纵向集成战略的两个主要因素是成本和