团队管理总结.doc

1、优质参考文档销售团队管理培训总结作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目 标和任务。组建一个行之有效的体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和 追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位，提高销售团队管理建设经 验。销售团队管理，从管理学抽象的“方案、组织、选拔、指导和控制， 到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和方案、消除遇到的障碍、听取各方 面反响、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度再具体至销 售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每 季的业务回忆、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张， 销售团队管理其实关键还在人的管

2、理，今天就总结了一下销售团队建设。 销售团队管理的十六字方针 作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和 任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务 的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强 约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司开展。 因此“目标设计就成了建立绩效管理机制的第一步。有效管理在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。 在一个团队，要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保 目标的实现。笔者很重视每天和每周的工作例会。在半小时的例会中从不敢 讲半句

3、套话、空话。在例会中通常要解决三个问题。一是为手下解决具体问 题，并指导下属的工作。二是了解目标完成情况。三是重点关注特殊事情和 重要客户。在日常的销售团队管理中遵照这样一个原那么：“小事不过日，大 事不过周，重大事情四小时汇报制。我曾经碰到一个经理，他对手下的监 控可谓事无巨细。终端员到岗必须在当天拜访的路线上第一家客户门口用电 话向他报到。并要在下午5点半准时在拜访的最后一家客户门口用 汇报 今天的拜访情况。虽然有如此严格的监控，但他们公司的终端工作并不出色。 看来对工作的监控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效，一是成 绩看得见，二是效果很明显。对过程的监控和指导是建立绩效管理机制

4、的第 二步。对绩效管理过程的考评是建立绩效管理机制的第三步，这一步是个很复杂的工作，做好了能提高营销人员的业务能力和上进心，做得不好会使营销人员有逆反心理，不利团结会削弱团队的凝聚力。目标明确每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对业务这一块有销 售目标、回款目标等。作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐 条分解到每个市场、每个人。在设计目标时要注意这几点：1，责任分清、目标到人；2，切合实际、具体量化；3，时间限定、一致通过现以以前效劳的公司为例和大家谈一下目标的细分：20RR年我们在开拓华东 区域市场的时候。我带着销售团队管理，目标就是将销量由1200万提高到20RR万

5、以上。团队中有1个负责开拓周边市场并协助我的工作；4个业务员 负责业务结款，并协助经销商的工作。4个工程师负责客情、以及日常的技术 维护。首先我参考了去年同期的销售完成情况并和大家一道将目标任务分解 到月，并制订了月度工作方案汇总表将每月的具体工作逐步分解并落实到每 个客户，以及每个业务员的头上。通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可 行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售 团队管理和控制。最正确鼓励鼓励是整个绩效考核的重要环节。根据马斯洛需要层级理论，每个人在不同 的层级都会有不同的需要。如果你能在恰当的时候满足你属下不同的需要， 将能

6、更大的调动他的积极性。归纳了一下，作为一名有进取心的营销人员， 他们需要公司或者企业能为他们提供以下需要：适宜的工资、良好的工作环 境等根本生活需要一有医疗、养老保险等生活保障的需要一良好的企业文化、 有归属感平安感的需要一职称、晋级加薪等有认同感的需要一提供发挥潜能 的舞台等高层次的精神需要。如果将考评结果直接和员工这些经济上的和精 神上的鼓励措施相结合必将更高效的激发员工的潜能，哪怕你这个销售经理 是头绵羊，但你的手下却个个能征惯战的猛狮。绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣的执行。但在具体的操作中还要注意 几个问题。如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大的影 响，如果不客观的

7、去看待和认真的分析并加于弥补，也会影响绩效考评的公 正性。一个勤劳的人耕种一块贫瘠的土地和一个懒惰的人耕种一块肥沃的土 地，他们的收成如果相等的话，你能很容易的判断出谁真正的在工作。但如 果他们在运作两个不同的市场时，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正 准确的评价？虽然业绩是绩效管理体制中最重要的一环，但不能把业绩看成 绩效管理中的唯一！功过清楚绩效考核是个让人头疼的工程。有的公司把绩效考核当成了吃大锅饭，人人 都有份，人人都一般。考评的内容也是五花八门，营销人员既看不出自己的 能力和缺乏也不了解考核的标准和条件。能量化的东西很少，主观的东西太 多。笔者认为考核抓住两个方面就很好了。一是业务

8、能力，二是对公司的忠 诚度。高效销售团队管理经验8招销售团队管理经验一：先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是 做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期 望的目标就到达了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标 必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的销售团队管理来达 到管人的目的。销售团队管理经验二：以结果为导向，量化管理。销售目标进行季度分解，各级销售人员对自己的目标负责，业务代表负责自 己的客户。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立 较高的目标充分挖掘销售队

9、伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处分下游, 鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也 同样能根据分数的上下排知名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超 额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终 优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员 都参加数字化的目标考核。销售团队管理就以结果为导向，对自己的销售团 队管理目标负责。销售团队管理经验三：销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队管理的业绩。对人员销售团队管理的大忌就是不公平，如果销售团队管理目标设置的不公 平就先天造成销售队伍的不稳定，比方说区域根底不同，

10、而目标任务设置一 样，就造成根底较差的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比， 比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。销售团队管理经验四：对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的 培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独 报备公司审批独立考核。销售团队管理经验五：以客户工程管理为根底，所有的销售团队管理考核落 脚点在具体工程。解决了工程业务管理问题，销售团队管理就形成了良性的 循环。销售团队管理经验六：对销售的

11、管理可设置费用销量占比的形式考核当地各 级销售人员。如果销售团队管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，销 售费用占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。 能有效躲避乱上 导购和虚报的现象发生。销售团队管理经验七：建立销售培训的体系，打造一支专业、高效、稳定的 业务铁军。以销售能力的提高为核心，加强新客户的开发，高效传递到一线销售，力求 做到点到位、实战化。让销售有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。销售团队管理经验八：每年安排全国性营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升势能，也能比较各地 的执行效果，进行全国比照。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持

12、续关 注，防止长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。通过对主题性活动的执行和 销售团队管理，特别是效果的评估，能有效的销售团队管理。销售团队管理法那么：鼓励，培训，考核，制度以下谈一下销售团队管理中的具体运用。优质参考文档优质参考文档1、鼓励一鼓励的目的：为了鼓励而鼓励销售团队的管理最重要的一点，就是 是不断的鼓励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团 队，还需要管吗？鼓励不外乎物质鼓励和精神鼓励。这里主要强调的是后者，也就是精神鼓励。 因为物质的鼓励取决于整个公司的奖励制度，这不是销售团队管理者所能左 右的。而精神鼓励却是可以完全把握的，也是最有效，最低本钱的方式。精 神鼓励是最

13、容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时 候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种 充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中 到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果 和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理， 销售团队管理者如果想要鼓励团队成员，首先必须鼓励自己，通过自身的言 谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被 动的鼓励属下。2、培训一培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训销售

14、员的培训 是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自 发的知识和技能。销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的 老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用， 即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是 公司理念，销售团队管理协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个 鼓励过程。对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要 的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他 尽快融入到销售团队管理中，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度 最先培训，其它方面

15、是在日常工作中逐步的系统培训。其次是工程经验的培训。这是根据每个公司不同产品和工程特性来制定的培 训。培训的关键在于以下几点：工程的特性、工程的报价、工程的竞争优势、竞争劣势、同行业比较等。其 中工程竞争优势和劣势是培训的关键。优势培训能让销售员提高信心，而劣 优质参考文档优质参考文档势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训优势，而实 际上所有工程在市场上都会面临竞争，而竞争中工程必然有其优势和劣势， 即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反响。3、考核-考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。作为企业而言，业绩 的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过

16、程才是关键的，过程保证 销售业绩能否达成。销售的业绩是量到质的变化。每月的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客 户，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数 量。工程销售都离不开一个量。要出业绩就必须有工程数量，工程数量就必 须要下到达每个销售员的拜访数量。这是毫无疑问的。销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司 整体的配合、战略目标、定位、市场协作、技术因素等。不能简单的将业绩 不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人 性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。4、制度-制度是保证前面的鼓励，培训

17、和考核三项能有效执行的关键。 通过设立适合的制度，让鼓励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作， 成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。销售团队管理其实很简单，就是长期不断的鼓励、持续有效培训、对过 程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新 的内容，但是如果你能完全按照这个法那么，坚持一段时间，你一定会发现有 好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法那么的本身，而是来自你自身。 总结销售团队建设是行之有效的体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪 你的团队，并引领他们占据市场的主导地位。你将从中学会怎样运用一个简 单却行之有效的销

18、售团队管理评估和改进规划过程。即便是你的最成功的销 售人员都能从中获益，各行业的客户已经用自己的实践证明，如何去提高你 的指导技能，怎样领导一个由销售专业人士所组成的团队 团队管理培训总结一、授权的艺术团队工作千头万绪，如果事无巨细团队者领导者都亲身示范 ，即使有三头六臂， 也会应接不暇因此团队领导者必须学会授权的艺术 把无限的工作放到有限 的授权中，把有限的精力用到重要的工作上，团队领导者适当地将权力授予团 队成员，不仅可以提高团队成员的工作积极性 ，而且可以将自己从琐碎的工作 中解放出来,集中精力作好更关键的决策最厉害的团队领导，就是不领导.而不领导的前提就是要进行合理授权，团 队领导者如

19、何才能更好地对团队成员进行授权呢 ？团队领导者不妨试试下面10个授权口诀，它们或许能助团队领导者一臂之力II口决一:授权不可怕，可怕的是不授权团队领导者在授权时都会有这样的顾虑 ：授权后团队成员会不会认为我无能 ？ 授权后团队工作进度会不会失去控制 ？授权以后团队会不会失去战斗力，其实 只要把握好授权的尺度,团队领导者大可不必害怕授权口诀二:授权后不要问理解了吗,要观察团队成员的工作进展团队领导者授权后可能会习惯地问团队成员听懂了吗、“理解了吗，团队成员当然不想被看“扁，自然会给予肯定的答复。其实团队领导者大可 不提这种“明知故问的问题，好好想想如何观察团队成员的工作进展才是 关键。口诀三:先

20、小人后君子,把丑话都说在前面团队领导者授权时一定要向团队成员明确无误地说明任务目标、授权范围、限度、截止日期和验收标准，以防后期“验收时为了这些细节“纠缠不清。 口诀四:授权也讲究望、闻、问、切团队领导者授权后对团队成员“穷追猛打，但要注意望其进展，适时 侧面了解闻其工作状态，对其进度进行检查和适当提醒问，在团队成 员请求时和其一起探讨切如何解决具体问题。口诀五:授权时最好别太“吝啬，不妨面授“玄机。如果团队领导者想当个好教练，就不要耍小心眼，大胆将完成任务有关的方法、程序、关键环节、工作细节、最终目的等一一详尽告知团队成员。口诀六：无论授权到达什么程度，责任永远不能“下放。团队领导者要牢牢记

21、住，授权不是授责，如果你把责任也“授出去，那就 是“退位或者“放权。授权意味着责任的加大，不仅对自己，更要对团 队成员的工作绩效负责任。口诀七：把好授权的“方向盘。团队领导者授权之前，心中一定要有一本“明细帐，知道对不同的团队成 员而言，什么可以授权，什么不可以授权、授多大权。口诀八：量其能，授其权。授权不是“竹筒倒豆子一样全部“倒干净。团队领导者要根据团队成员的能力、态度、技能、特长、性格等要素授予其适当的权力。口诀九：授权任务完成“还没完。每当授权的任务完成后，团队领导者应找团队成员了解其对授权的看法和建 议，以便进行改进，团队领导者通过团队成员的反响，结合自己的分析和总 结，为下次授权奠

22、定根底。口诀十：“放手才快乐。授权后，团队领导者只要交代清楚，就要对团队成员有信心，放手让团队成 员自己做，可以适当提醒，但不要当保姆，不然团队成员也许永远就是个“跑 腿的角色。二、沟通有法团队在沟通中诞生，在沟通中成长，在沟通中成熟.身为掌门人的团队领 导者，要摸索出一套改善沟通的独门秘辑.团队没有实现有效沟通，可能就无 法进行密切合作；团队没有进行密切合作，可能就无法到达预期目标有效的团 队沟通是达成目标的关键，而选择适宜的沟通方式是有效沟通的必要前提. 团队沟通是门高超的艺术，沟而通，团队工作正式启动，沟而不通，团队工作就此 止步,低效的团队沟通会把工作任务层层过滤掉,最终由于沟通效率低

23、下而导 致团队出现各种危机使用效率低效的沟通方法就像在团队沟通中附上一张滤网 ，它能不知不觉地将 信息和任务安排过滤掉80%,最后只能实现20%的执行效果，团队领导者一定 要通过各种沟通方法，让团队沟通畅通无限，信息传达完整无缺编、任务执行及 时准确。方法1:想尽方法敲开沟通的“大门团队沟通最怕“猜迷语，不要用自己的想法代替别人的想法，不要想当然 认为别人会理解你的想法。想知道什么原因就要直接问，想请教什么方法就 该大胆说，想承担什么任务就要大方提。这个时候不妨“厚着脸皮，没有 人会因此嘲笑或鄙视你。方法2:从积极的角度给出中肯的反响团队领导者是沟通的参与者和协调者， 因此要“广开言路，让团队

24、成为“畅 所欲言。要建立沟通的反响机制，不管是谁的意见或问题，只要“摆“到 台面“上来，大家都要给予反响。反响不能敷衍了事，务必要提出有建设性 的意见或看法。方法3:进行“不伤和气的争论也许团队领导者认为只要是争论就会面红耳赤，要想“不伤和气，实在是 太难了。其实在争论中团队领导者如果把好三关，就能防止“伤和气的沟 通。第1关：对事不对人，不进行人身攻击。第2关：在“气头上尽量互相回避，等到大家都心平气和了再谈。第3关:事关团队利益的争执，尽可能由团队成员集体表决来定夺，不搞“小 动作.方法4:用丰富的肢体语言“说话有人说肢体语言的表达效果毫不逊色于口头语言，此话一点不假。团队成员 在工作中会慢慢培养出各种默契，一个点头，一个微笑，一个拥抱，一次握 手大家都能“心领神会，“此时无声似有声.方法5:做个忠实的“听众。团队工作要做到整齐化一、协调一致，不能同时“各抒己见，有“演说家， 肯定就要有“听众，接受完整信息，提炼重要信息，确认反响信息是有效 倾听的“三步曲，团队领导者要指导团队成员奏响有效倾听的“三步曲.沟通的技巧可以很复杂，也可以很简单，关键要看沟通的双方会不会使用适 当技巧。技巧1:团队沟通要着眼于现在，更要着重于未来。技巧2: