基础管理技巧培训课程

1、 陈治国 l领导力管理 l管理是一个让别人与自己一道实现即定 目标的过程。 l东方的原则： 管理=（管事）X（管人） l西方的原则： 管理=（管人）X（理事） l人对管理的基本心态是： （你不能管我）+（你不能不理我） 管财 人事 l物质（水、火等）：有气而缺乏生命； l草木：有生命而缺乏知觉； l禽兽：有知觉而缺乏是非； l人：有物质、有生命、有知觉而能并别是非，有自觉 的道德观念。 有思想的 高级动物 交集产生事有人才有事 事在人为 管理 的 产生 物时 人事 管理 的 目的 计划 汇报 组织 控制执行 管财 人事 l计划： 决定你应做的事情，并考虑如何确定目标；目标应力求明确并核 对政策

2、，收集需用的资源和已有的资源。计算时间，人物及经济 效益，分析可能的途径，分解计划，列举工作细目。 l组织： 将工作划分为许多细项，并分配给指定的人员负责；确定各职能 的相互关系；设立各人员之间信息传递途径。 l执行： 将工作细目分配给各部属及相关的工作人员，并设立有效的管理 幅度；在执行期间必须依照原有计划的基本要求进行。 l控制： 主管人员或管理阶层要常常留意分配工作的人员是否按计划要求 去执行分配的工作，依照计划之控制要求，按时或不定时的对所 分配之工作作出测量，并及时修正错误或问题。 l汇报： 在整个运作上的任何控制环节，必须依照计划之要求定期或不定 期的将工作的实际执行与控制情况反馈

3、给策划者，以便策划者针 对实际执行中存在的问题点做出策划与纠正。 l作为一名管理人员，必须具备以下三方 面的基本条件： 本行的知识或技术 -处理问题的技巧； -分析能力； -善用及培养人材。 领导角色 -良好的处理人际关系的能力； -下属辅导及培训能力和技巧； -激励下属； -维持纪律； -考核下属的工作表现； -处理下属间的冲突。 操作上的角色 -计划 -组织 -执行 基本管理循环 -控制 -汇报 上司 外部门同部门 下属 自己 每个人都：每个人都： 隐藏着期待+重视=价值目标晋升 各人员的工作 程序、制度+协调 时间上地点上规格上质量上数量上 达到公司预期目标 达到个人目标 合作 合作合作

4、合作合作 l人际关系的定义： 人际关系是人们为了满足某种需要，通过交往形成的彼此之间比 较稳定的心理关系。 l人际关系对企业工作效率的影响： 人际关系协调，人与人之间融洽相处，有助于发挥人的工作积极 性，提高工作效率。 人际关系紧张，人与人之间勾心斗角，互相猜疑，就会影响员工 的工作积极性，降低工作效率。 l赢在中层赢在中层 l高层核心领导层决策层 l中层骨干领导层执行层（执行得不 得力的关键） l基层操作层 l中层干部的地位： l高层是房顶 l中层是支柱 中层干部的作用： l管理本质不是知，而是在于行。贵在执 行，马上执行。如果执行，一招就灵， 如果不执行，一万招也等于零。执行在 于细节，细

5、节贵在用心。 中层干部的作用： l1、参与决策2、传达决策3、执行决策4、 制定部门计划5、组织实施6、激励员工7、 进行考核 l l造成不协调及妨碍人际关系的因素 各部门之间目标不一致； 缺乏周全的计划及制度； 缺乏坦诚的信息传递； 对外部门工作过分热心； 造成管理效应妨碍人际关系的 首因效应（第一印象）； 近因效应；（近期的最坏，最好的印象） 晕轮效应；（光环效应） 定型效应；（已经成型的印象） 组织群体活动以培养合作精神 影响人际关系的主要特征 以自我为中心，只关心自己，不为他人的处境和利益着想， 有很强的妒忌心； 缺乏集体责任感，敷衍了事或浮夸不诚实，或完全置身与集 体之外； 虚伪、固

6、执，爱吹毛求疵； 不尊重他人，操纵欲、支配欲强； 对人冷漠、孤僻、不合群； 有敌对、猜疑和报复的性格； 行为古怪、喜怒无常、粗鲁、粗暴、神经质； 狂妄自大，自命不凡； 成绩或技术好，但不肯帮助他人，轻视他人； 自我期望过高、小气、对人际关系过分敏感； 势利眼，巴结上级的人； 不求上进，无组织、无纪律； 兴趣贫乏； 生活放荡。 激励 沟通 人际 关系 机会 礼 和 礼=制度、规矩、权责 和=合作、服从、诚信 礼与和之间有相辅相成的关系，只有礼而缺乏和，则必然流于形式；只 和而缺乏礼，则称之为妥协。 *健全的组织其秘诀在于人和而有礼健全的组织其秘诀在于人和而有礼 l建立人际关系的机会与条件 地理位

7、置较近者，容易产生人际交互关系 如：同车间的工人、较近的邻居、办公室的同事等 因工作需要接触者，较容易产生人际交互关系 如：工程师与技师、经理与秘书、医生与护士等 l与下属融洽相处的十一项技巧 必须要有爱心原则 l凡事对下属多加关怀，有耐心； l让下属明白你坚持“工作必须有效率”，如果下属不能如 期按要求完成工作，也应采取严厉的措施加以督促。 l日常生活中常向他人问好； l下属有困难时，要表示关心； l主动与下属接触是自己良好修养的体现，也是下属建立良好关系 的基础。 必须冷静处事原则 l处理事情时要保持冷静的头脑； l不说伤害他人的气话，烦事多加思考，勿忘祸从口出的教 训。 不要漠视下属的倾

8、诉 l下属认为重要的事，你也应让他感到重要才对； l不要将下属的倾诉搁置不理； l不要将下属的倾诉随便公开给第三者知道。 适当的对下属表示赏识 l下属依照你的要求完成工作后，不要忘了对下属多加称赞； l称赞之余必须多加鼓励； l承诺下属的奖赏必须兑现。 关心下属的福利 l时时让下属感觉到你真的关心他们的福利； l为下属争取可能的、适当的福利。 发挥下属的潜能 l帮助下属获得成功； l以下属的成功来获取自己的晋升； l不将下属的功劳据为已有。 考虑其它人之不同的观点 l“试穿他人的鞋子”，事事从别人的立场去考虑判断别人的观点； l能容纳不同的意见，勇于承认自己错误的观点或决定； l事事征求相关下

9、属的意见，处理问题充分体现民主。 培养下属独立的思考能力 l培养下属独立处理力所能及的事情； l不怕下放权力，不要不相信下属的能力。 退一步海阔天空 l当你与别人一起工作时，免不了有时与人发生意见冲突，彼此里 都觉得气愤，也有挫折感。其实事情本来就免不了要发生，如果 我们能将自己的生命与永恒相提并论，便会明白自己的生命只是 短暂的一现，心里就比较开阔了，僵持不下的局面也就处然解除。 只要我们能劳记“痴汉不饶人”的古语，你就会豁然开朗。 l怎样有效的利用有限的办公时间 养成重要的事情先做的原则； 每天下班前，列出你明天要做的所有工作； 当你次日早餐走进办公室时，先从你计划的重要事 情做起； 尽可

10、能的每一件事情完成后，再做另一件事情； 当你着手的一项工作花去了你整天的时间，请不用担心，只 要你手中的工作是最重要的，则坚持下去，假若你用这种方 法仍无法完成全部工作，则就是运用任何其它方法，你也势 必无法完成它。如果你连哪件事情最为重要都不决定，其结 果将是越做越忙。 重要事情的确定方法： l重要的事情不一定紧急； l紧急的事情一定重要； l老板分派的事情不一定重要； l与客户预约的事情一定重要。 l计划的编制方法 所谓计划，既未来的行动纲领。计划的拟定 基本包括下列五个步骤： l编排每周或每日的行事先后次序，确定各项事件需达成的 目标（部分事情可能在接受任务前已有明确的目标）； l探寻达

11、成目标的各种可能途径，搜集需用的资源和现有的 资源信息； l确定可行的最佳途径； l分解计划要求事项，将最佳途径转化为每周或每日之工作 事项； l确定目标达成的控制方法（如：定期检查或要求下属报告 计划的执行情况，通过检查或报告分析目标达成的途径是 否正确），将计划文字化并随执行情况进行修正。 l编制计划的好处与作用 计划的策划与执行者方向、途径明确且一致 （即：明确你要到哪里？你要怎么去？）； 对可能出现的问题事先有充分的估计及有良 好的对应措施； 有效的利用时间； 保障执行计划时的资源是充足的； 能减少错误的途径或方法的出现； 能更有效的发挥下属潜能和有效的控制进度。 l管理人员在编制计划

12、时可能遇到的障碍 过分强调“知易行难”而认为没有必要在行动前多 加思考； 认为不做计划也能凑效（船到桥头自然直）； 不知做计划的好处； 计划与事实难趋于一致，故失去做计划的信心； 不知道如何做计划。 l目标的确定原则 目标必须是自己制定，则自己会成为实现目标的原 动力； 目标必须切合实际，但不意味着目标是容易达成的； 目标必须是具体，并可以衡量的；含糊的目标极难 充作行动的指南； 目标必须有达成的期限，并量度实现该目标的总时 间。 目标必须以书面的形式列出。 目标应随着达成的程度不断进行提高和修正。 公 司 目 标 部 门 目 标 班 组 目 标 每天完成事项 远 程 目 标 年 度 目 标

13、月 目 标 周目标 目标倒金字塔：目标倒金字塔： l一 五年内个人目标 二三年内个人目标 三今年目标 l目标的确定方法 市场调研、客户 群期望了解结果 企业发展方向确 定（生存之道） 识别主要 控制因素 统计主要控制 因素当前水准 将主要控制因素确定为企业 目标（质量、财务、环境等目标） 量化控制目标识别实现目标 所需的过程 分解目标 策划实现目标 的步骤和方法 将计划形 成文件 相关人员明确文 件要求并实施 明确过程的实施 测量方法 将各级目标形成文件 明确测量结果的 分析改进途径各级人员明确目标要求 确定目标达成时限 策划实现目标 所需的组织 测量目标实施结 果 明确上级分 派的任务 明确任务