人力资源管理-基于平衡计分卡在绩效管理的应用设计-以深圳地铁公司为例论文

1、目 录1 绪论11.1 研究背景11.2 研究意义22 理论基础32.1 平衡计分卡基本理论32.2 平衡计分卡应用的条件和优点52.3 平衡计分卡的性质62.4 平衡计分卡的研究评价73 SZ地铁集团现状73.1 SZ地铁集团现状简介73.2 集团经营现状103.3 发展因素分析143.4 SZ地铁集团绩效管理基本情况154 平衡计分卡的设计154.1 分析地铁公司绩效管理的难点和要求154.2 SZ地铁集团平衡计分卡设计164.2.1 财务维度：164.2.2 顾客维度：164.2.3内部运营管理流程维度：174.2.4 学习和成长维度：184.3 绘制战略地图和公司平衡计分卡194.4

2、公司平衡计分卡的实施224.5对地铁行业实施平衡计分卡的建议235 总结24致谢25参考文献26基于平衡计分卡在绩效管理的应用设计-以SZ地铁公司为例摘要：随着企业运营的不断发展和完善，企业高管层越来越重视绩效管理带来的作用。学者萧鸣政认为“绩效管理是人力资源管理开发与管理之中的重要环节，绩效管理体系不仅是其他板块的基础，它还能起到将战略目标的实现与企业日常运营有机结合的作用”萧鸣政.人力资源开发与管理M.北京：科学出版社,2016:194198。平衡计分卡受到国内外企业的高度重视，它是一种工具：能将企业的战略管理与员工的日常绩效考核结合起来。通过分析SZ地铁集团当前绩效管理现状，发现其管理模

3、式处于较传统的绩效管理方法，存在一定可提升空间。通过平衡计分卡的引入，我们可以建立战略地图和新的绩效管理体系，这两者能够与集团的发展战略相契合，以促进SZ地铁集团的绩效和经济效益提升，并实现集团的目的：集团可持续发展与发展战略的实现地铁作为政府扶持的公共交通工具不能脱离其本身的公益性质，但如今企业发展运营越发先进的情况下，地铁公司也应做到平衡公益性和盈利性两者。在人力资源管理学中提及“平衡计分卡的作用是：能将公司战略从四方面分解并建立出相应实现目标的绩效体系，它既能实现管理者的战略又能将员工的绩效考核相结合”单国旗；程繁银.人力资源管理学M.北京：科学出版社,2017:149158。这有利于实

4、现地铁公司的公益性和盈利性质的统一平衡。关键词：地铁运营；平衡计分卡；绩效管理；战略地图；企业管理Application Design Based on Balanced Scorecard in Performance Management - A Case Study of Shenzhen Metro CorporationAbstract: With the continuous improvement and development of enterprise management level, performance management is also more and more

5、 valued by enterprise managers. Performance management will be able to achieve the organic combination of enterprise strategic goals and daily business activities.The Balanced Scorecard is a tool that combines the strategic management of a company with the daily performance appraisal of its employee

6、s. Therefore, it is highly respected by major domestic and foreign companies.By analyzing the current performance management status of Shenzhen Metro Group, it is found that its management mode is in a more traditional performance management method, and there is room for improvement. By introducing

7、a balanced scorecard, a strategic map and a new type of performance management indicator system suitable for the Group s development strategy are established. Therefore, contributing to the Shenzhen Metro Group to enhance the performance and economic benefits, but also to achieve the purpose of long

8、-term business development strategy and sustainable development.The subway as a public transport supported by the government cannot be separated from its own public welfare nature, the MTRC should balance the public welfare and profitability when the enterprise development and operation become more

9、advanced. The Balanced Scorecard is a performance system that breaks down the companys strategy from four aspects and establishes the corresponding goals.It is not only the manager but also the strategic combination of employee performance appraisal, in order to achieve unity and balance public welf

10、are nature of the Corporations profitability.Keywords : Metro Operation ; Balanced Score card ; Performance Management; Strategy Map ; Business Management1 绪论1.1 研究背景具有快速、安全等特点的新兴公共交通地铁，越来越被城市居民认可接受。地铁以电力作为通行的动力，使用过程零排放无污染，能有效地保护生态，此外地铁利用地面以下的空间，大大的缓解了地面交通拥堵问题，因此地铁建造是城市发展交通工具的最优选择。无论是对于学生还是“上班族”，地铁都

11、是上下班和出行所必需的交通工具。正是因为有诸多好处，我国各大城市都正积极推进轨道交通业务。截至2020年初，全国共有40个城市开通城轨交通，运营里程总长度高达6700km，其中地铁占比最高，达到77 %。因此，城市轨道交通行业会发展更迅速，而地铁公司也要思考如何更好地改善管理现状，从而更高效的服务乘客。梁宁慧.中国城市地铁建设现状和发展战略J.重庆建筑大学学报,2009,30(6):8185而传统的绩效管理不足以应对现状，故要将其上升到战略层面，从战略层面进行管理经营，能有效地满足现实需求。平衡计分卡在分解企业战略目标的基础上，能将绩效管理与企业的战略管理结合起来。平衡计分卡深受国内外各大企业

12、所青睐，在全球500强公司中，有超过55%的跨国公司应用平衡计分卡，将其视作为围绕着企业战略展开的管理工具。Rajiv Banker . The Balanced Scorecard : Judgmental Effects of Performance Measures Linked to StrategyJ.The Accounting Review.2004,3同时，国内各发展迅猛的企业诸如：华润、万科、苏珀尔亦是采用了平衡计分卡作为执行战略和绩效管理的工具。SZ地铁集团是国有独资大型企业，集团由市国资委直接管辖。截至19年7月，SZ地铁集团资产规模为3983亿元，集团旗下员工约有190

13、00人。集团在19年前半年度经营收入高达109.44亿元，利润总额为40.03亿元。在SZ地铁公司业务规模和员工人数规模的快速增长的情况下，摆在公司的首要问题就是：如何将科学的管理方法与地铁行业的特点相互结合，构建符合企业实际运营和发展的绩效管理体系。若能通过平衡计分卡分解企业战略目标，构建战略地图则可以有效地提高公司的绩效。本文将针对这一问题进行讨论并提出应对方案。1.2 研究意义公司建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，能起到实现制定目标的作用，并且有利于加强控制各个服务流程从而提供更为优质的服务。如果能在地铁公司建立恰当的绩效体系，不仅能为企业赢得竞争优势，并且能够促进该城市的公共交通的发展

14、和环境的改善。虽然各城市的城市轨道交通发展迅速，但地铁仍属于较为新兴的行业，各城市的地铁企业的管理和经营也处于摸索阶段；此外，地铁企业的绩效管理方法的研究本就对解决该类企业的现实经营问题具有重要意义。 SZ地铁集团作为全国仅有的两家盈利状况的地铁集团之一，集团的经营方式和盈利模式都值得学习和借鉴。不仅如此，一个集团要持续发展，更要从管理体系出发，在高效的体系作用下企业能更好的经营。目前看来SZ地铁集团的绩效管理体系还比较传统，因此具有提升的空间，能够进一步发展和提高。如果能立足于SZ地铁集团，设计出基于平衡计分卡的绩效管理体系，再从实践中逐渐修改完善，将这种适用于地铁行业的管理模式体系化，则对

15、于国内其他的地铁集团具有参考意义。本篇论文会将平衡计分卡用于SZ地铁集团的战略目标分解以绘制成战略地图并设计平衡计分卡，为研究适用于我国地铁公司的绩效管理方法和模式提供一种思路，为地铁企业进行科学管理提供参考。262 理论基础2.1 平衡计分卡基本理论20世纪90年代，学者RobertS Kaplan和DavidP Norton将平衡计分卡的应用延伸到企业的战略管理之中，它是一项新型的绩效管理体系，能够确保员工达成企业的战略目标。James Norris ; Derck Walke. A Balanced Scorecard Approach to Project management lea

16、dershipM.project Management Joumal,2004,4:42学者姜定维与蔡巍在BSC，“平衡计分”保证发展一书中指出：“只要有长远的目标，并且目标能由一系列同时进行的活动去完成，只要能找到“绩效发展循环系”，就能设计出相适应的平衡计分卡”姜定维；蔡巍.BSC“平衡计分”保证发展M.北京:北京大学出版社,2004:117118。因此可看出不论是对于个人、组织、甚至国家机关都可以设计其平衡计分卡。“平衡计分卡理论从四个维度出发，分别是：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度。它们代表着公司的利益相关者，如：客户、员工和股东”张行.平衡计分卡在我国公共部门绩效管

17、理中的应用M.吉林:吉林财经大学,2011 。为了有效地使用平衡计分卡，我们必须清楚地将维度和指标的选择与公司的战略结合起来，在公司战略中，不同的维度有不同的侧重点。图 11、财务维度：企业的本质就是要创造相应的企业价值，企业采取不同的战略会有不同的预期盈利，企业如果想长久发展，应该永远将企业利益放在首位。财务维度的主要指标有净收入、净利润、投资回报率、资产和负债比率等。2、客户维度：客户和需求决定了企业是否能盈利和发展。这一维度要求公司思考采取怎么样的经营方式、什么产品和服务来满足顾客需求，获得顾客满意度，提升顾客粘性，吸引新顾客。这一维度要求公司不仅关注运营和生产部分，还要关注顾客的需求变

18、化，保证产品和服务高质量。客户维度的指标一般有：市场占有率、新顾客的获得率、客户粘性、客户盈利等。3、内部运营流程维度：该维度从企业内部角度出发，进行评估，对企业现经营管理制度和生产流程等运营方面进行考核评估，并且结合其他维度来探讨影响公司绩效的因素，以此发现公司现阶段存在的不足和问题，对现有问题进行改善，提高公司的运营能力，并对潜在问题做好预防准备。这一维度的重要指标有：客户服务、企业创新、企业运营状况、企业的运营流程评估等。4、学习和成长维度：企业要想能实现可持续发展重视该维度是必需的，它是企业未来能够持续存活和发展的重要基础和影响因素。平衡计分卡前三个维度能分析出公司当下的经营现状能力以

19、及要达成战略目标所需要提高的能力差距为何，公司为弥补差距，达成目标，必须培训和提高员工的能力和素质、并设计高效的工作流程和组织的程序，这些便是学习与成长维度所能做到的。公司增加用于学习的投入，短期内看来会增加公司的财务支出，但从长期角度看，公司会因此获得与其他竞争企业抗衡的能力和资本。这一维度指标主要有：员工满意度、员工保持率、员工培训、公司的人才流动率等。学者高芳认为“平衡计分卡作为一种绩效管理工具，它的“平衡”是指能做到以下两方面平衡：（1）财务指标和非财务指标的平衡;（2）短期目标和长期目标之间的平衡。”高芳. 传统绩效管理与平衡计分卡孰是孰非J. 人力资源管理, 2008(06):50

20、-51.一方面，平衡计分卡在考核企业和员工绩效时，以财务指标作为绩效管理的基础外，还在考核中采用非财务指标进行补充，以此避免单一指标的片面性，保证从多方面进行绩效考核。这就实现了财务指标与非财务指标间的平衡另一方面，平衡计分卡的设计本身就基于企业的长远战略目标，通过分解战略目标得到能实现目标的短期绩效目标，再逐层分解成各部门的绩效目标和考核管理指标。这就能平衡好公司的短期绩效目标与长期战略目标之间的关系。平衡计分卡作为一个绩效管理体系是一个循环的过程，如图2所示：图 22.2 平衡计分卡应用的条件和优点条件：（1）采用平衡计分卡必须从公司的实际出发，依照自身情况制定，不能照搬其他公司的体系。“

21、平衡计分卡仅是提供了企业一种考核绩效的角度，让企业从四个维度进行绩效管理，如果公司要采用这一体系不能对其他企业的体系进行抄袭。这些公司必须充分分析了解自己发展条件的情况下，通过借鉴平衡计分卡的技术来制定出符合实际情况的绩效管理体系”。于维辕.平衡计分卡理论在Z企业绩效管理中的应用D.西南财经大学,2014（2）平衡计分卡的设计较复杂，需要公司各层次的员工共同参与，需要达到管理者与下属多次探讨的效果。因为这样子设计的平衡计分卡才能让全体员工理解，此外绩效目标设计需要员工的探讨才能保证其不脱离实际。平衡计分卡从四个维度考核即要求对公司运作的各部门考核，只有全体员工参与制定的平衡计分卡才能是科学可衡

22、量的。此外，平衡计分卡的设计和应用阶段也都需要全体员工反复讨论和修改的，通过上下级员工的有效沟通，能够在设计和应用时降低内部矛盾和摩擦，从而实现企业协调发展。（3）平衡计分卡的重要特点是它并不一成不变，而是一种动态的过程。即平衡计分卡需要及时地进行修改和调整，因为平衡计分卡在实际应用中总会出现某些设计不合理的问题，因而需要及时调整改善，即随着公司内外部环境的变化而调整最适合当前情况的平衡计分卡。优点：传统的绩效管理体系会出现企业只注重短期目标的问题，原因是单一的财务评价体系和指标的单一性，而平衡计分卡从多方面评价，解决了这一问题。平衡计分卡能有效促进员工对企业战略的理解，并且能激发员工的工作积

23、极性，因为公司各层次员工的工作行为都是为实现公司战略而努力，确保了员工工作行为和战略目标的一致性。企业注重学习维度的投入，有利于员工在工作中学习和成长，提高员工能力即是提高企业的竞争能力，而人才素质和能力决定了企业的未来发展能力，是企业能否持续发展的动力。2.3 平衡计分卡的性质协同性与关联性：平衡计分卡模型以财务为中心，另外构建了三个相对独立的系统：客户、内部运营、学习和成长。这导致我们需要用这四个层次来设计一个完整的绩效管理系统。赵燕.浅谈战略绩效管理工具-平衡计分卡J.时代经贸,2007,55(8):8788从平衡计分卡本身上分析可知：平衡计分卡的核心是逻辑，因此它不仅强调系统与因素间构

24、成因果关系，而且强调不同系统间的逻辑关系，这就在整体上满足了协同性，即每一个系统都能涵盖另外三个系统的因子。平衡计分卡的原则强调的是“平衡”，因此，这就要求系统自身的平衡外还强调了系统内外部的平衡，这能防止局部最优产生对整体最优产生负面效果。平衡计分卡的关键在于要求，即不要求面面俱到，只要求用关键部分促进经济最大化。因此，如果我们要做到打破传统仅依靠财务指标的绩效管理体系就要做到将传统的绩效管理做转变，并非彻底放弃而是指要在更高层面来利用它，这就需要在管理体系中处理好协同性、关联性、系统性与整体性的关系。因此平衡计分卡就成为了一种既整体又部分的管理方法，这种管理方法贯穿平衡计分卡的整体过程，无

25、论是从绩效表指标的量化到具体的战略行动，还是从战略目标到战略地图与组织协同中都有体现。平衡计分卡的同构性是每个部分都相关，而各部分的关联性又会加强整体的同构性。这就要求了平衡计分卡的设计不能照搬，而要以实际情况考虑并在实践中不断调整以达到最优的协同性与关联性。2.4 平衡计分卡的研究评价平衡计分卡虽然是现代各大企业都推崇的绩效管理工具，但其理论仍然存在不足之处，其一是平衡计分卡的基础理论部分不够完善，许多部分都有理论的缺乏。此外，平衡计分卡对于应该如何设置指标权重等问题的研究不够，没有系统化或者格式化，实际操作中的设置困难。其二是平衡计分卡的实证研究不足，当前对于平衡计分卡的研究都来于部份采取

26、后成功的企业，缺乏大规模样本和数据能说明其有效性，此外，国内外学者对于平衡计分卡的有效性的影响因素研究依然不足。3 SZ地铁集团现状3.1 SZ地铁集团现状简介SZ地铁集团有明确的战略目标和产业体系。产业体系专注于：轨道建设、轨道运营、资产管理和房地产开发。国家铁路、城市轨道交通和城际轨道交通的“三合一”模式是集团主要的发展模式。集团业务和服务繁多，其中包含物业开发与管理、工程设计与勘察、地铁轨道工程建设与运营、列车和车厢的设计与建造、广告投放等。截至19年7月，SZ地铁集团资产规模为3983亿元，旗下员工约有19000人。集团在19年前半年度经营收入高达109.44亿元，利润总额为40.03

27、亿元。集团始终坚持着“经营地铁，服务城市”的发展理念。旨在构建同时具备安全性、科技性与美观性的地铁，并成为国际一流的城市轨道交通企业。许成文.SZ地铁运营管理现状及未来展望DB/OL.百度文库,2018图3为地铁集团组织架构：从组织架构中可知SZ地铁集团是标准的国有企业，“难免会有国有企业传统的问题如：SZ地铁集团现状管理层对绩效管理不够重视；集团对绩效管理的目标不明确不具体，与集团长期的战略发展目标无关联性；集团现行的绩效管理制度陈旧，没有顺应环境的变化而改变体系；绩效管理对人力管理人员的依赖性强，组织整体的参与度不高等问题”王虹人.国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略J.财会学习,

28、2019(23):175。地铁集团难以改变其组织框架，因此我们应将重心放在改变现有的绩效管理体系上，若采用基于平衡计分卡的绩效管理则能改善上述大部分问题。“平衡计分卡与企业的战略目标密切相关，战略地图的设计亦基于企业的战略目标。平衡计分卡是一种动态管理，因此不是一成不变的，会随着现实的变化而调整为相适应的管理体系。平衡计分卡的制定本身就是一个全员参与的过程，员工与领导参与设计的绩效评价与管理表格，因此能提高绩效管理的全员参与度。”郑凯.平衡计分卡国企应用对策J.人才开发,2007,5:32图 3图4为SZ地铁集团旗下子公司及主要控股公司组织结构图，分析可知集团的业务单元繁多其中有：地铁、轻轨等

29、交通项目的建设与经营，交通项目的开发和利用；现金流用于投资以兴办实业；行业的物资供销业；广告招聘与经营；物业管理；轨道交通业务咨询以及轨道交通相关的教育培训企业等。由于平衡计分卡设计的核心是战略，而非盈利组织更重视组织的使命，地铁具有福利性与公益性的双重属性，所以设计平衡计分卡和战略地图应该同时兼顾盈利组织与非盈利组织所采用的指标。若地铁集团依靠单一的票务收入作为主营业务，集团就会陷入难以持续发展的困境，而地铁的日常运营与规划建设时投入的成本庞大，这导致地铁集团难以采用成本领先战略。因此在战略地图的财务层面设计上应考虑以提高其他业务收入为基础的收入增长战略为主。SZ地铁集团繁多的业务单元，使得

30、集团的战略地图设计中财务层面的选择上具有多样性，集团可以选择不单依靠降低成本的战略，还可以选择依靠诸多业务单元来实现收入增长战略，实现集团的多样化经营。图 43.2 集团经营现状经营现状：查看年报，图5与图6显示SZ地铁集团的规模随着时间的推移不断地壮大发展，06年，公司营业收入为1.7969亿元，资产总额仅为113.2857亿元。而2018年，SZ地铁集团的年营业收入就高达113.48亿元，13年来集团的年复合增长率高达41 %；资产规模达3918.93亿元，约为2006年的35倍，年复合增长率为34.35%。此外，从全国19家地铁公司的2018年年度报表数据中得知，SZ地铁集团的净利润超出

31、第二名的武汉地铁将近60亿元。而集团在19年仅用半年时间，营收额就高达109.4亿元，同比去年全年的营收额也不过是113亿元。图 5图 6主营业务分析：图7是SZ地铁公司2019年前半年度报表中关于主营业务收入占比;数据来源:SZ地铁年度报告:SZ地铁网图8是2018年SZ地铁集团的营业收入组成比例；分析图中信息可知，无论是18年全年的主营业务收入或是19年前半年的主营业务收入都是以房地产开发和地铁运营或地铁租赁服务为主。“原因是SZ地铁集团当前的经营发展模式学习了港铁集团的“轨道+物业”，即集团具有地铁沿线部分土地和站点的开发权，这使得SZ地铁集团具有充足的土地资源可利用”李彤军.香港地铁运

32、作的成功经验启示J.产生与科技论坛,2009(7)。此外，集团在建设项目中大部分都是以住宅、商业、公寓、写字楼与酒店等多种业态于一体的综合体，这种建筑项目的设计为其取得巨大的利益： 18年报表中显示集团地产方面的销售额高达130亿元。这便为地铁建设与日常运营的可持续提供了物质基础。数据来源:李荣华.解密SZ地铁：全国最赚钱，最先盈利的地铁公司是如何炼成的？N.南方网,2019-07-25上述分析中可知，在设计集团的战略地图时，应将这一业务单元纳入考虑，这有利于收入增长战略的实现。图 7图 83.3 发展因素分析SZ地铁集团发展迅速原因主要有以下三方面：坚持科技创新、重视人才培训和队伍建设、集团

33、始终积极地承担社会责任。坚持科技创新：SZ地铁集团获奖无数，在技术创新及品牌优势的软实力上逐年提高；积极推进地铁支付方式的进步和创新，将支付方式与现代手机支付相结合，推进智慧交通的建设。此外，集团还推出新的5G通信技术，抓住通信技术革命的机遇，并进行了全球首个5G超宽带车地无线通信的测试。集团以坚持科技创新的政策不仅能营造学习型组织的氛围，还为实现集团健康可持续发展奠定了基础。重视人才培训和队伍建设：集团通过“3+2”平台（成立创新研究院、院士工作站、博士后基地和两个国家级工程实验室）积极培养人才，并不断优化人才结构。同时，企业还定期进行社会与校园招聘。为集团后备人才做好储备工作。积极承担社会

34、责任：集团为政府建成并移交了22000套保障性住房，并推行政府的限价租赁商品房试点工作。同时，集团还响应国家的攻坚扶贫政策，通过进行基础设施建设扶贫、教育扶贫、医疗卫生扶贫、就业扶贫和产业扶贫等方式陆续实施了36个扶贫项目，有效地提高了企业形象。以上三方面都是战略地图中学习与成长层面中重要组成部分。3.4 SZ地铁集团绩效管理基本情况结合资料得知，“我国大多数地铁公司并没有系统的绩效考核标准和统一的方法体系，大多数公司无法长期保持相同的绩效考核方法，有的公司甚至出现缺乏标准的绩效考核体系和制度模糊性，绩效指标和体系没有实操性”。刘辉.G地铁公司员工绩效考核体系优化研究D.兰州大学,2012SZ

35、地铁集团采用的则是关键绩效指标法，虽然KPI的设置有利于通过达成重点事件来实现公司战略目标，但依然存在某些弊端如：KPI指标的设定比较难界定，定量化的指标是否是对公司绩效产生影响还需要专业的工具来界定；其次，KPI并不适用于所有岗位，关键绩效指标体系还容易让考核者过度依赖指标，而缺乏对人为因素造成的影响思考，这在考核过程与结果应用中就容易产生争议。此外，当前SZ地铁公司的绩效管理工作结果主要用于评判公司计划的完成情况，并未将结果应用于战略引导、激励机制、晋升等公司日常管理中。“从员工角度出发，除公司高层外，中低层员工更关注薪酬等与自身利益相关事项，如果绩效管理结果与员工的直接利益关系不大，会导

36、致员工不积极参与绩效管理工作的过程”。秦杨勇.平衡计分卡与薪酬管理M.中国经济出版社,2007:14结果应用的单一化、员工缺乏参与积极性等现象会阻碍公司当前的绩效管理发展。4 平衡计分卡的设计4.1 分析地铁公司绩效管理的难点和要求难点：地铁公司作为提供公共性产品，具有一定公益性质的企业，同时也要追求利润最大化，所以在绩效管理体系的设计中既要兼顾满足能在市场中竞争又要满足社会福利。此外，地铁公司票价受到政府干预，单一的收入模式无法承担公司每日的巨额支出，如地铁每日运营的电费支出就极大，这其中包括地铁列车运行电力、地铁站台灯光电力和空调电力（SZ地区常年高温炎热）等支出。因此地铁公司要做到多元化

37、经营，增加收入来源，如：地铁站台进行物业招租、地铁广告投入、甚至房地产和工程建设等。要求：设计地铁公司绩效体系时首先要增加上下级员工的沟通，制定绩效指标和标准时要和对应岗位的员工探讨，由于指标是对员工的工作过程和结果进行评价，所以要让相应岗位的员工认同，如果员工认为指标是公司强加的考核则会起到不利于实现目标的反效果。其次，绩效考核过程要注重反馈，如果绩效考核缺乏透明性则易员工不明白考核过程和考核结果，这一结果会导致绩效考核不能达到其目的：提升员工能力和促使员工达成目标的激励作用。同时，地铁企业的绩效管理考核体系要基于本公司实情出发，若是照搬传统工业生产企业公司的绩效考核方法则并不符合地铁公司的

38、经营管理特点和要求。4.2 SZ地铁集团平衡计分卡设计4.2.1 财务维度：SZ地铁公司作为公共服务型企业，具有非盈利组织的某些特点，但作为现在企业不能忽略其重要的盈利性。虽然公司战略目标的实现多依靠顾客满意度等顾客层面指标，但企业不能缺乏财务指标的评价，SZ地铁集团在财务上注重于降低成本和提高各资产利用率，因为地铁票价受到政府干预限制，不能像其他企业通过提高产品的价格来增加收入，所以一方面，财务层次应注重提高成本的利用率。另一方面，在上述3.2中分析得出，要将集团的地产业务单元纳入这一层面的考虑中，这能有效地实现收入增长战略；此外，集团还可以通过物业招租和广告投放等业务来扩大自己的经营业务，

39、以达到增加收入来源的效果。因此财务层面的绩效考核设计应选择收入增长战略，着重增加主营业务收入以及尽可能开发新业务，增加收入来源，以此提高收入。同时由于地铁日常运营与开发建设地铁时所用到的电力、物力与人力的支出较多，如：提高质量的基础上减少对地铁车厢与铁路的维修支出，非上下班高峰期时减少地铁班次来减少电力支出等方法，尽可能地提高成本的利用率，实现净利润提升最大化。4.2.2 顾客维度：顾客层面的评价指标：来自顾客的利润率、地铁客运量、顾客满意度、顾客获得率、顾客粘性等；而来自顾客的利润率则是由其他各方面指标所共同决定的。由于地铁运营具有社会福利性，单一的票务收入并不能承担巨额支出，因此高市场份额

40、还可能导致公司亏损。因此把来自顾客的利润率这一指标作为中心指标能够检验市场份额的是否具有有效性。将顾客层面的各项指标分解制定相应的绩效评分表，通过对评分表结果进行分析，既可以掌握各部门的绩效成果和表现又能清楚顾客的满意程度，此外还可以得出顾客不满意的原因和解决的方法。顾客满意度是由顾客乘坐地铁时所受到的服务质量决定的，高质量的服务包括地铁站和列车环境的整洁、出入站的便利、列车运营的准时准点和快速等等；SZ地铁集团应将顾客需求放在首位，给员工树立顾客至上，优质服务的观念，让公司能持续提供令顾客满意的服务。在这一维度，应该选择全面解决方案的顾客价值主张，这一主张既满足为顾客提供周到，全面的服务，又

41、满足于顾客建立长期的友好关系，以此增加顾客粘性。此外，集团在顾客维度中还可以通过扩大自己的目标顾客群体来获取更多的利益，由单一的从乘客身上获取票务收入到建设住房、购物广场。从购房者，商户身上获取业务收入。这一评价指标可以从公司的建筑项目中非社会保障型住房比重中体现，此外还可以以地产中购房人数与商户租赁人数的同比增长数值上体现。4.2.3 内部运营管理流程维度：地铁公司提供的服务需要各部门协同完成，所以针对内部运营管理流程维度必须要针对整个运营流程来制定绩效评估手段和目标设定。因此，SZ地铁集团的内部运营管理流程应该包括以下步骤：确定顾客需求，以顾客为导向，寻找顾客的潜在需求。了解客户的潜在需求

42、后，我们可以设计新的、高质量的服务。因此其中包括的评价指标有新服务的顾客满意度、新服务和新技术对其他业务的适应性、研发新服务和新技术的时间等，创新是企业长期发展创造价值的动力。为客户提供安全与快速的服务是地铁的主要特点，而传统单一的成本控制指标并不能完全满足地铁的特点。因此，需要引入顾客投诉率、高峰时段发车间隙和处理，列车发车和到站的及时性等更符合地铁公司运营的指标形成运营流程和体系，地铁公司业务的完成是一个循序渐进的作业链，每一作业链的完成伴随着资源和成本的损耗以及相应的增值，因此地铁公司完成送达乘客到目的地是这一作业链的最后一环，也包括了全部作业链提供的价值。从平衡计分卡的角度对基于公司业

43、务活动的成本进行分析，可以严格控制业务服务的不同流程的成本。4.2.4 学习和成长维度：通过3.3分析可知，SZ地铁集团为了公司能长期发展，一直注重公司学习氛围的营造，公司也一直旨在打造学习型企业。在学习和成长维度层面中，公司使用的指标应包含几部分：对员工的培训、员工工作能力评价和提升、公司内部信息沟通渠道是否通畅、员工流动率等。其中员工流动率对公司发展起着重要作用，一线员工由于服务顾客最近所以能置身处地从顾客角度为公司提供改进的建议，如果公司的员工流失率高，则说明公司工作氛围不佳，就难以对公司内部运营和管理持续改进。如果公司的员工流动率很低，这可以确保公司有足够的后备人才，同时也表明公司创造

44、的工作氛围是良好的。员工在这一情况下也能为顾客提供优质的服务，由此实现财务维度的目标。此外，员工培训也是个长期过程，如果员工流失率过高，则不利于公司的培训计划完成，培训投入的成本也会浪费。当下环境的变化，知识型员工在公司越来越重要，即使SZ地铁集团是以服务型企业为主，为了公司能长期发展也需要不断地引进人才。这就要求公司不能传统的只看结果进行绩效评价，知识型员工可能会在工作中选择更适合自己或者不遵循寻常的模式，这种情况下的知识型员工不仅关心工作结果甚至更关注自己的工作过程并努力实现自我价值，他们更倾向于企业管理和决策中。此外，知识型员工有利于在工作中以自己或顾客的视角发现问题并提出，在此基础上进

45、行解决能更好地提高公司的服务质量和水平。通过上述可知，SZ地铁公司的战略重点应着重：收入增长战略提高主营业务收入，同时开展其他业务（物业管理、广告、设施的设计等）来增加其他收入来源，创造经济利益。同时尽可能以最优的成本使用计划来确保地铁日常运营的安全，并在此基础上来提高顾客满意度，提高顾客粘性。因此分解上述可得以下的战略重点：提高成本利用度（维修和电力等投入消耗）；增加收入（开发新业务）；保障顾客满意程度（员工服务水平、顾客的满意程度、顾客和员工的投诉率、顾客粘性）；安全运营与管理（设备故障率、安全运营天数）；员工满意度（员工培训、企业文化和氛围）；4.3 绘制战略地图和公司平衡计分卡表格 E

46、rror! Main Document Only.使命：经营地铁，创造城市发展空间愿景：成为最好的地铁公司，引导行业发展方向核心价值观：共同承担责任，共同创造价值，共同分享成果战略重点：收入增长战略，全面解决方案的顾客价值主张，地铁安全运营提高股东价值提高成本利用运营管理流程新线路的开发和规划创新流程人力资本信息资本组织资本提高客运收入增加收入来源，提高其他业务收入提高客运服务质量增加新顾客数量提高其他业务的服务质量确保地铁准时高效运营提高员工的服务质量安全运营和管理电力供应管理设施设备管理乘客安全保障安保工作管理开发和管理其他业务广告招租、物业管理和铺位出租、餐饮自营等完善员工考核和培训体系

47、高学历，高技术型人才引进和保留构建网络评价平台，采纳乘客的建议可以通过办卡等形式创建与乘客的电子化关系，提高顾客粘性营造学习型组织的氛围，确保员工素质不断提高财务层面客户层面内部业务流程层面学习与成长层面车辆运行管理通过完善的激励机制和薪酬体系提高员工满意度房地产规划及建筑销售扩展顾客群体，如为购房者建造住宅楼，为商户建筑购物广场提高乘客黏性电力、维修投入和消耗增加主营业务收入层面目标指标目标值行动方案预算财务提高成本利用总成本减少率2%维修和电力等投入消耗减少率8%增加收入来源，提高其他业务收入其他业务收入增长率7%其他业务的满意度90%提高客运收入客运数量增长率5%票务收入增长率2%增加来

48、自房地业务的收入现金流量适应率1总资产净现率10%客户提高客运服务质量提高其他业务的服务质量顾客满意度85%顾客投诉率5次/月增加新顾客数量乘客数量增长率2%扩展不同业务的顾客群体购房者与商户租赁人数同比增长率2%提高顾客黏性每月乘坐次数10内部业务流程运营确保地铁准时高效运营每条线路列车晚点次数80%安全运营与管理设备设施故障率5%创新开发和管理其他业务新业务所占总收入增长率6%学习与成长人力资本完善员工绩效考核体系和培训体系各岗位考核成绩和培训结果90%高学历，高技术型人才的引进和保留人才流失率8%提升员工满意度员工抱怨率12%信息网络评价系统的利用顾客建议采纳率20%创造与客户的电子化关

49、系顾客使用率60%组织营造学习型组织的氛围，提高员工素质员工对企业文化的认同度90%表格 24.4 公司平衡计分卡的实施学者王烨认为“平衡计分卡在地铁企业的具体运用实施过程一般包括：确定企业发展战略目标、建立企业战略地图、确定各部门与个人的平衡计分卡评价表、实践中定期反馈和战略调整、员工激励。”王烨. 浅谈平衡计分卡在地铁运营企业绩效考核中的运用J. 现代城市轨道交通,2007(03):4-4.首先，“对企业内部与外部影响发展的因素进行总结归纳，基于这基础上再进行战略分析。其次，根据分析结果，结合公司的使命、价值观、愿景等因素来确定最终的战略目标。”张磊. SG中国公司发展战略分析J. 中国优

50、秀硕士学位论文全文数据库, 2016(10):57-57.战略地图的建立要分4个层面，要将战略目标、关键因素和行动方案绘制在图中，它能使公司的战略一目了然，让公司全员都可以理解并为公司战略目标的实现而努力。公司各部门与个人的平衡计分卡评价表需要根据各部门实际情况进行设计与实施，并在长期过程中确定下来，形成系统的评价表。平衡计分卡的实施适合以一年为周期进行，以一年作为绩效考核周期有利于及时根据结果进行调整，并且公司员工的工作标准与企业目标的分解相关，这有利于实现公司愿景。因此公司的绩效考核应在该年的年初进行并根据实际情况在年中进行调整和反馈。最后是激励体系的建立，地铁集团应该健全激励机制，将员工的晋升、奖金、培训等内容与员工的平衡计分卡情况产生