信息化重塑服务模式

1、信息化重塑服务模式 2015年9月4日，缅甸仰光。在代表亚洲医院管理最新成果与最高水平的亚洲医院管理大奖“亚洲医院管理奖”举行颁奖典礼上，温州医科大学附属第一医院（以下简称“温医一院”）的“零排队医疗服务新体验”项目荣获“客户服务”类别金奖。 据悉，亚洲医院管理奖每年评选一次，多达数百个项目参与角逐。项目分设为企业社会责任类、降低成本类、内部客户服务改善类、患者安全类、客户服务类等，每类项目只设一名金奖和若干卓越奖。温医一院成为本年度参赛的中国大陆医院中的唯一获得金奖者，也是该奖项自2002年首次举办至今，第二家斩获亚洲医院管理奖金奖的中国大陆医院。 温医一院院长陈肖鸣的自豪溢于言表。在颁奖现

2、场，他高举奖杯，露出真情笑容。尽管过去几年中，陈肖鸣曾频频登上各种领奖台，但他深知，这次获奖无论于医院还是于他都非比寻常。“赢得亚洲医院管理金奖，意味着贵院的客户服务质量在亚洲地区是最杰出的”，亚洲医院管理奖评委会在获奖通知中如是肯定。 “全世界没有哪家医院可以把400万的年门诊量做到零排队，但我们做到了。”陈肖鸣毫不掩饰自己的骄傲，他向中国医院院长解释道，温医一院之所以能够实现这一壮举，核心原因在于医院始终把实现患者价值最大化作为发展目标，真正做到“以患者为中心”。 陈肖鸣是一个具备商业头脑的医院管理者，他擅长从企业的商业运营中捕获到医院管理的灵感。企业的商业模式建立通常以客户价值最大化为目

3、标，进而将企业内部运行的各种因素整合起来，构成一个高效率、具有核心竞争力的运行系统，通过最佳途径、最快速度满足客户需求，最终实现可持续、可盈利的整体解决方案。 陈肖鸣认为，回归到医院场景，商业模式就是服务模式。患者在医院获得的价值便是医务人员的服务，付出的价值除了金钱外，还有时间、体力、精力。只有患者认为得到的价值比付出的价值多时，就医才会舒心。然而过去，医院简单地认为患者付出的只有金钱。“这怎么能叫以患者为中心？真正以患者为中心，就要规范医疗行为、注重患者的就医体验，切实做到以人为本。”陈肖鸣并没有让“以人为本”流为一句空话，而是被拆解为三层含义：一是方便患者，二是方便医务人员工作，三是方便

4、管理人员管理。在信息化时代，这完全是可以做到的。 “零排队”的门诊流程再造 2010年，陈肖鸣在某次会议上看到别人播放的一张颇为眼熟的照片：一家医院的门诊大厅拥挤不堪，楼梯上寸步难行，不少人将双手举过头顶上下楼。而这张照片展示的恰恰是陈肖鸣刚刚执掌不久的温医一院。“陈肖鸣受到刺激，意识到了门诊存在的严峻问题。从那时起，他决定对医院的门诊流程进行改造。”分管门诊部的副院长卢中秋对中国医院院长透露，当年，温医一院的门诊量已达207.6万人次，最高日门诊量可达1.5万人次，老院区门诊常年人满为患，患者就医的“三长一短”问题十分突出。 为了解决这一问题，2010年9月，温医一院开始组建“零排队”门诊流

5、程改造小组，启动“以信息化条件下的医疗服务流程再造为抓手”的改善医院医疗服务实践，提出以信息化为手段、大幅精简对患者而言豪无价值的非医疗流程。 温医一院“零排队”门诊流程再造项目由三部分组成。第一部分为多途径、全号源、24小时开放预约平台，患者可以通过网络、电话、现场、诊间、手机app、支付宝、 、自助服务机等方式完成预约。医院与电信、移动运营商合作，推出“114”“12580”呼叫平台的电话预约，并对话务员进行专门培训。为方便话务员工作，医院自主开发挂号辅助分诊系统，话务员只需要输入患者症状，系统就会自动匹配症状-科室权重进行科室推荐，话务员再将权重最高的科室推荐给患者。2014年，温医一院

6、门诊量为372万人次，门诊预约率达到84%。第二部分为多渠道预存方式，患者通过银行、自助机、收费处、支付宝等渠道完成预存，在医生诊间、自助机均可自动缴费。2014年，预存率达到77%。第三部分是实名制就诊，患者以身份证进行实名认证，医院得以永久保留患者的医疗信息，同时能确保患者预存资金的安全性。目前，身份证实名就医率达到80%。对于这些新事物，患者刚开始并不买账。于是，陈肖鸣拿着扩音喇叭，站在门诊大厅引导患者及家属在自助服务机实时操作。而后，各职能科室人员轮流到门诊大厅做讲解员和引导员。 此外，温医一院还开发了具备自主知识产权的多功能自助服务机，全院共摆设290台，实现随时为患者提供预约、签到

7、、缴费、打印化验单等服务。2014年，全院自助缴费额16亿元，远远超过了人工收费金额。 推行门诊流程再造以后，温医一院的人力成本大幅降低。2012年10月，新院投入试运行，部分科室开诊；2012年12月，新院全面开诊。医院在面积扩大近5倍、就医患者呈几何级攀升的情况下，收费人员总数却无任何增加，新院除急诊室外的所有收费人员截至目前仍旧只是寥寥的11人。“单从人力成本方面，医院每年可节约786.78万元。”卢中秋表示。 “业务量如此庞大繁重的一家医院，走廊里没有菜市场式的混乱场面，运作上有条不紊，这是令我印象最深刻的。这一切都源于医院的流程再造、信息化建设和服务模式完善。300多万的年门诊量，预

8、约率能达到70%，且一半以上是在院外预约的，这大概在全国是做得最好的。”2014年5月，全国人大常委会副委员长在调研温医一院后给出了如此评价。 “模式创新”比功能完善更重要 “我们要的是信息化条件下的流程再造，而不是旧流程的信息化。”这是陈肖鸣的一句管理名言，也成为温医一院信息化建设的指导思想。“旧流程的信息化是把算盘换成计算机，可以提高效率，但流程不变、思维不变。互联网的颠覆性是把算盘丢掉，合并住院、门诊收费窗口，设置大量的自助机器，满足不同人群的需要，所有工作都可以在一台自助机上完成，这就是流程再造。” 陈肖鸣认为，医院信息化建设的核心理念是“以人为本”“模式创新”。信息化建设不是技术革命

9、，不是软件速度革命，而是观念革命。目前，很多医疗信息化产业都在强调技术问题，而没有从根本上、从流程再造上考虑破题。 “模式创新远比功能改善更重要。”陈肖鸣的这一理念被始终贯穿于温医一院的信息化建设。2014年，温医一院启动了院外关怀系统。这是医院利用信息化在改善医患关系、提高医疗服务质量方面作出的一大探索。院外关怀系统将医疗信息系统延伸至患者和医护人员的数字终端，向患者提供“医患沟通平台”“分级诊疗”“移动医疗”“诊后服务”“视频医疗”等网络窗口以及健康咨询、健康评估、移动健康等服务功能，实现医患友好互动与沟通，打造全程医疗关怀服务模式。通过“医患沟通平台”，患者在院外、门诊或住院随时可通过

10、、支付宝、网页等进入系统输入主诉、就诊感受，供医生作为诊断分析的参考依据。 除院外关怀系统，医院启动的融入“家庭医生”概念的手机门诊系统也为医患搭建了沟通平台。利用这一平台，慢性病患者、出院患者或一些老年患者均可以通过移动秘书台给经治医生打电话，让经治医生提供开化验单、特检单等诊疗服务。秘书台将患者信息推送给医生，医生便可随时随地远程查看患者的检查报告单、了解病情、解答患者咨询，根据需要开具辅助检查项目并下达门诊医嘱，实现了复诊患者“足不出户、在家看病”的就医模式。 在温医一院看一次病，患者会陆续收到六七条免费短信。比如，预约成功后患者会收到一条短信，短信内容主要为提醒看医生的时间，甚至可以精

11、确到分钟。就诊后需要辅助检查或化验的患者会收到短信，内容包括检查的时间、地点。在取药、住院等环节，患者还会接到相应短信提醒服务。考虑到部分老年患者不会使用网络和手机，医院特地在自助机和医生诊室配了微型打印机，患者可以凭小纸条找到下一个检查科室或者完成取药。温医一院规划发展处处长江松福半开玩笑地说，“原本已经无纸化了，但为照顾部分特殊需求患者又回归有纸化了。” 为提高医生的工作效率，温医一院实现了门急诊病历、住院病历、手术记录和出院记录的资料互通。同时，实现了药品、化验、检查、治疗等医嘱录入功能，与临床路径、护士工作站等系统融合，实现系统功能一体化。为了保障诊断准确，目前院区内所有医生工作站均可

12、实现图像实时调阅。陈肖鸣介绍，为避免“大医生开小刀、小医生开大刀”，医院还建立了手术准入管理系统严格准入制度，不同级别医生有不同权限，对医院外科系统、外科手术种类全面实现准入管理。再有，供应中心质控追溯系统利用条形码技术，全过程跟踪记录重复使用的器械和医疗物品，可以追踪到谁打包、谁消毒、谁接收、用于哪位患者。 信息科“四位一体”发展 温医一院的信息化建设为何能够取得如此成就？陈肖鸣给出的答案是，把信息化建设当作一种文化，把信息化思想根植在每一个医院员工的脑海中。 在温医一院，信息化建设与医疗、教学、科研处在同等重要的地位。医院和员工认识的程度决定了信息化建设的效果。过去几年中，医院发动全院员工

13、投入信息化建设。“温医一院不是信息处在做信息化，而是全院员工在做信息化。”陈肖鸣说。 在信息化建设过程中，临床、护理、行政、后勤、医技等各部门医务人员贡献了大量的智慧，付出了很多精力。卢中秋介绍了医院的具体运行机制：第一步，由各部门内部提出需求，通过组内分析讨论，汇总系统操作过程中存在的问题以及如何更好地完善系统，写出需求方案并画出相关业务流程图。第二步，各科室将整理的资料通过oa流程向专门的信息管理部门提出申请，信息管理部门将所收集的需求信息，结合实际的研发流程做进一步分析讨论。第三步，研发人员在现有的基础上实行进一步改进，以实现各部门医务人员对系统功能的要求。“门诊部主任每天上班的第一件事

14、就是到信息处，与技术人员泡在一起，提出意见，一版一版去改进。部分细节问题只有医生和患者知道，我们收集来自一线的需求，以真实的需求为导向改进和优化流程。”卢中秋说，“现在没有一个科室不想通过信息化提高效率，信息处已经忙不过来了。” 温医一院信息处处长潘传迪告诉中国医院院长，医院的信息化建设起步于1997年，最初只有3人，如今已经发展到71人的部门规模，其中超过半数人员组成研发团队，负责温医一院的信息化软件开发，该团队现已自主研发了超过90个系统，涵盖医院的各个部门。 “温医一院信息化的起步与国内其他公立医院并无区别，但是期间很多医院并没能坚持下来。人员达到一定数量后难免会陷入发展瓶颈，一是支出太大，医院不愿意投入；二是系统越做越复杂，技术跟不上发展；三是人才制约，技术部门招不进人才，招进来又留不住，人员面临缩水问题。”潘传迪介绍，温医一院的信息化团队和其他医院的最大差异在于信息科是按学科建设模式发展。而大多数医院信息科的主要工作是做软硬件维护，而我们必须做到软硬件维护、软件开发、教学、科研“四位一体”。如此一来，人才外流和人员缩水问题迎刃而解。 在温医一院信息处，所有软件