中国三资企业人力资源管理战略研究报告

1、中国三资企业人力资源管理战略研究报告内容提要：本报告对中国“三资企业”的人力资源状况进行了系统的研究，通过比较分析，指出了中国“三资企业”人力资源管理的优势及其成固；同时指出中国“三资企业”人力资源管理所存在的问题，并提出了一系列政策建议。一、引言中国自改革开放以来吸引了大批的跨国公司到中国投资。截止2003年底，中国累计批准了70多万家外商投资企业，现有44.5万家已在中国开业，直接在“三资企业”从业的人员近2800万人。许多跨国公司在中国取得了巨大的成功。跨国公司为什么在中国市场能取得如此巨大的成就？“三资企业”的优势何在？有人认为在于其管理机制，或认为在于其经营之道，或认为在于其资金雄厚

2、、技术先进、工资报酬高；但我们认为，“三资企业”最显著的优势在于人力资源或者说人力资本方面。二、研究方法与分析工具本报告采用国际通行的人力资源指数分析法，对中国企业现有的人力资源开发与管理模式进行系统而客观的综合评估。该方法是南京大学国际商学院院长、博士生导师赵昭明教授在美国著名人力资源管理专家 frederick schuster博士长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况而设计出来的一套人力资源管理测评系统。人力资源指数分析方法是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问卷表的形式对企业各层次管理人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入的访谈，获取企业人力资源开发与管理的真实情况。人

3、力资源指数问卷表由15个分类因素及73项指标所组成，广泛涉及到企业的报酬制度、信息沟通、组织结构与效率、关心员工、人际关系以及参与管理等各个方面。中消研从2002年12月至2003年6月，历时半年，以问卷的形式在深圳、广州、重庆、武汉、宜昌、长沙、南京、无锡、苏州、镇江、济南、北京、上海等城市对近百家企业进行了实地调查，其中向135家三资企业发放问卷，从69家回收到问卷；发放问卷 4500份，回收2177份，回收率为45 13。由于我国的“三资企业”主要集中在东南沿海地区。因此，样本集中在华南与华东地区。三、实证分析无论是综合还是分类对比，“三资企业”的人力资源指数均值均优于国有企业与民营企业

4、，这与调查访谈的情况吻合。以下是中消研运用人力资源指数统计问卷数据所做的实证分析：1、 标准分析表1：国有、三资、民营企业人力资源指数均值表 分类因素样本企业报酬制度信息沟通组织效率关心职工组织目标合作内在满意度组织结构人际关系组织环境参与管理基层管理中高层管理用人机制职工精神与期望总均值国有企业3.233.263.173.383.393.353.273.253.073.253.073.333.243.093.303.25民营企业3.143.243.323.273.513.353.383.303.093.303.093.393.403.203.363.30三资企业3.323.453.623.2

5、53.663.603.463.603.173.603.173.563.663.473.583.47总样本3.213.293.323.313.493.403.353.333.103.333.103.393.393.213.383.31“三资企业”3.47的总均值，超过了世界标准的总均值3.31。而国有企业与民营企业分别仅为 3.25与3.30。 “三资企业”除“关心职工”、“参与管理”、“组织结构”三个因素的平均值低于标准值外，其余均达到或超过了世界标准值。其中，“组织效率”、“组织目标”，“合作”、“人际关系”、“组织环境”、“基层管理”、“中高层管理”、“职工精神与期望”等八个因素均超过3.

6、50，而“国企”与“民企”尚未有一项达到3.50。2、因素分析 报酬制度 “三资企业”这个因素的均值仅为3.32，这说明“三资企业”的报酬制度并无多大优势。“三资企业”的工资水平远远高于“国企”为什么员工的满意度却很低？究其原因主要是：“三资企业”，特别是外资企业的员工的工资福利的参照数发生变化，即以企业中的外国人的收入福利，甚至以国外同等行业或国内其它外企员工的收入福利作为参考系数。“公平理论”认为，员工一旦发现其收入福利低于其参照数，必然会产生不满。许多外国管理人员常常迷惑：“我们的工资远远高于中国国有企业，为什么工人还不满意？”其实双方使用着不同的参照系。我国企业和员工把报酬与其它各种福

7、利基本上视为一体，工人把住房，医疗，子女上学、入托，生老病死伤残等一切都寄托于企业。而“三资企业”，特别是独资企业，除了工资和国家规定的福利外，一般不提供住房等福利。在外资企业工作，就具有较大的风险，或者说机会成本较高，员工必然期待高收入。 组织效率、组织目标、人际关系、组织环境 这四个因素的关系是极为密切的。表2中“三资企业”的这四个因素的赋分值都比较高，均值都超过了3.50。说明“三资企业”的组织内部是比较协调的，或者说组织行为是相当有效的；其人力资本的利用率较高、员工的个人潜力发挥得比较充分；员工对组织目标比较明确，并有较高程度的理解与认同。 信息沟通与合作 信息沟能与合作是其它相关因素

8、的基础，甚至是决定性因素。没有畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可能形成稳定、持久、完善的合作与工作群体。但“三资企业”的这两项因素的分值有较大差距（见表3），其透露出的信息是：三资企业的这两项分值均高于“国企”与“民企”，信息渠道比较畅通，信息反馈也比较迅速及时，员工以及企业内部各部门的合作也技好；工作群体之间的感情也较密切友好。但是，我们在一项专门研究中发现：“三资企业”信息沟通存在一定的问题，主要原因是跨国经营中的跨文化管理问题，即多元文化的冲突与隔阂，民族性的政治、经济、法律诸方面的冲突与隔阂，以及价值观上的差异、风俗习惯的区别和语言的障碍等，造成“三资企业”内部在信息沟通上的困难

9、与问题。这方面的困难与问题便影响到了组织内部的合作与群体之间的情感沟通，乃至人力资源的健康发展。表2：组织效率、组织目标、人际关系、组织环境因素均值组织效率组织目标人际关系组织环境三资企业3.623.663.573.60民营企业3.323.513.483.30国营企业3.173.393.393.25表3：信息沟通与合作因素均值信息沟通合作三资企业3.453.60民营企业3.243.35国营企业3.263.35组织结构 相对而言，“三资企业”的组织结构存在的问题也比较突出，其分值尚未达到3.31的世界标准（见表4）。表4：组织结构因素均值组织结构三资企业3.18民营企业3.04国营企业3.06为

10、什么“三资企业”员工并不满意的组织结构却有较高的组织效率呢？为什么组织结构的分值（或者说员工的满意程度）不高呢？我们的解释是：由于“三资企业”多元文化和多元管理方式并存，其管理结构可能相对复杂，容易造成相互抵触与矛盾；调查发现：“三资企业”非正式组织的作用常常很大，使组织结构不能正常发挥应有的作用；某些不恰当的“科来管理方式”使员工可能产生抵触情绪，因此，虽然这种“组织结构”的效率并不低，但员工在这方面的满意度却不高。关心职工与参与管理 这是本次“三资企业”人力资源问卷调查中得分最低的两个因素（见表5）。“关心职工”是唯一项分值低于国有企业的因素。“关心职工”这一项，历来都是“三资企业”，特别

11、外资企业最敏感、最棘手、最难处理的问题。表5：关心职工与参与管理因素均值关心职工参与管理三资企业3.253.17民营企业3.273.09“参与管理”在15个因素中，分值最低，仅为317。这是由多方面原因造成的，而根本的原因还是由于部分“三资企业”特别是独资企业没有充分地重视到员工参与管理的强烈愿望，或者说大多数“三资企业讲不希望员工参与管理。基层管理、中高层管理与用人机制 基层管理与中高层管理两个因素主要反映企业管理人员的能力与人品，即反映企业员工对管理人员能力信任的程度，从另一个角度也可反映管理人员与一般员工，管理人员与技术人员，以及管理人员之间的关系。用人机制则可反映二个企业人力资源管理的

12、内部机制是否正常与健全，是否适应市场经济。表6：基层管理、用人机制、中高层管理因素均值基层管理用人机制中高层管理三资企业3.563.473.66民营企业3.393.203.40国营企业3.333.093.24从表7我们可以看到，“三资企业”的基层管理与中高层管理的人力资源指数的均值都比较高远远高于“国企”与“民企”，说明三资企业的各个层次的管理都比较有效，也说明企业员工对企业的管理质量持肯定与积极的态度，说明“三资企业”的用人机制比较适应市场经济。内在满意度在人力资源指数15个因素中，内在满意度可以认为是一个具有代表性和综合性的因素。事实上，15个因素的均值是3.47，而内在满意度3.46的分

13、值正反映了15个因素的平均状况。我们通过这个因素可以认为：三资企业的员工对其工作、报酬、组织、管理、环境以及自我发展的状况是比较满意的；三资企业的员工的进取意识比“国企”与“民企”更为强烈；对工作与组织有一种自豪感。我们在访谈调查过程中，对此有比较深刻的感受。表7：内在满意度因素均值内在满意度三资企业3.46民营企业3.38国营企业3.273、员工结构分析通过问卷分析与调查访谈，我们发现，不同层次的员工，对企业人力资源管理状况的评价有较大的差距；高层管理人员在绝大数因素中的分值高于其它层次的管理人员。这种现象现具有普遍性，应引起充分关注。该现象显示：“三资企业”的高层管理人员对其企业的人力资源

14、状况的评价较高，信心较足；同时，其中也存在一种可能性，那就是对其企业的人力资源管理状况的评价不太客观，或者说，不同层次管理人员在信息沟通上还存在一些问题。中、下层管理人员的均值，每个因素不仅低于高层领导，而且许多因素低于“一线员工”和“其他员工”。看来，他们对其企业的人力资源管理状况不怎么满意。在访谈过程中，我们感受较深的是：相当一部分“三资企业”的中、下层管理人员，他们对其企业人入资源管理状况看得更透彻一些，也表明他们中的一些人对自己的地位、收入、工作环境、能力的发挥等方面情况还有更大的期待。一般来说，能到“三资企业”担任中层管理人员的人，能力都比较强，期望值也比较高。值得注意的是：“三资企

15、业”的技术人员在人力资源管理状况的绝大多数因素中的分值是各层次的员工中最低的。这反映了这些技术人员感觉被重视的程度不够，对自己能力的发挥不太满意的心态，进而表明：“三资企业”尚没有充分调动这部分人的工作积极性和工作热情，他们的才智没有得到充分利用。一线员工中的满意程度较高。大多数人对目前的工作环境比较满意；部分“三资企业”的名理方式较为先进，使员工有宽松之感来自欧美的企业较为突出；相对国有企业与民营企业，“三资企业”的工资较高。这些因素正是大多数员工倾向于到“三资企业”工作的主要原因。四、结论与建议1、总的说来，我国“三资企业”人力资源管理状况正处上升状态，明显优于国有企业与民营企业，其原因归

16、结起来有以下几点：“三资企业”，特别是独资企业，有一套适合市场经济的人力资源管理体系，其招聘、培训、薪酬计划，激励、绩效评估等机制较有效地保证了人力资源的质量和利用。“三资企业”较好的组织与工作环境和较为宽松的管理方式以及明显优于国有企业与民营企业的工资水平，吸引了大量原国有企业优秀的技术、管理人员和技工。这不仅保证其企业有较丰富的人力资源，而且可以不断补充人力资源。有较先进的人力资源管理理念和方式。从根本上讲，“三资企业”的人力资源优势取决于其具有现代意识的、较领先的人力资源管理与开发观。相当一部分“三资企业”对“人”的管理出发点是如何更加有效地开发、更充分地利用人力资源；把人力资源作为第一

17、资源；不仅关注人力资本的收益，关注人力资本的增值与保值，也重视人力资产和资本的评估与组合，因而其人力资源利用效率较高。有不少“三资企业”在注重充分发挥每个人的作用的同时，也比较多地考虑给每个员工创造发挥自己、发展自己的机会，以帮助员工成长与自我完善，从而营造了一种比较有利于人才成长、发展的内部环境，并形成了一套比较规范的内部竞争、晋升、奖励制度。“三资企业”显著的人力资源优势，使其得到了超过国有企业与民营企业的、卓越的经济效益和发展速度。这再一次证明了人力资本理论的一个结论：人力资源是一切资源中最重要的因素。2、“三资企业”人力资源的开发、利用、管理依然存在一些问题。就像国外管理人员感觉到的，

18、同样的管理方式、同样的设备，在中国的生产效率与质量却远远低于其本土的母公司。当然，问题的原因是多方面的，但人的因素是决定性的。其有关人力资源状况的问题主要有以下几个方面：大部分决策者主要是外方人员，对中国人力资源管理状况比较生疏，如：对中国的管理人员与技术人员缺乏心要的了解，难以人尽其才。某些人力资源管理模式有悸于中国国情，例如；照搬其母公司或外国工资制度、管理方式和组织结构模式。人力资本投资意识淡薄以及投资不足。到目前为此，“三资企业”的绝大多数技术人员、管理人员和技工来自国有企业，几乎不用投资，便可源源不断地得到人力资本高存量的人力资源。于是，在许多“三资企业”中，对人力资本的投资并不紧迫。中外双方在沟通与理解方面有较大困难和障碍。如：由于文化的差异，可能导致价值与某些认识上的不一致。缺乏系统、长远的人才资源管理与开发的战略。许多“三资