南玻集团人力资源分析报告

1、南玻集团人力资源分析报告（2008年）第一部分 概念及说明1、 高层管理人员：指被集团、事业部、子公司层面聘任为高级管理岗位的管理人员。包含集团高管、集团部门经理、集团部门副经理、事业部高管、子公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、总工程师等职位。2、 中层管理人员：指被集团、事业部、子公司层面聘任为中级管理岗位的管理人员。包含子公司部门经理、部门副经理以及集团相当于子公司部门经理/副经理级别的主任、主管等职位。3、 基层管理人员：指被集团、事业部、公司层面聘任为初级管理岗位的管理人员。包含子公司部门主任、值班经理、计划调度、班长、组长以及集团相当于该级别的主管/队长等职位。4、 高

2、级技术人员：指被集团、事业部、子公司层面聘任为高级专业技术岗位的人员。5、 中级技术人员：指被集团、事业部、子公司层面聘任为中级专业技术岗位的人员。6、 基层技术人员：指被集团、事业部、子公司层面聘任为初级专业技术岗位的人员，包括助理级、员级。7、 市场业务人员：指从事市场销售类工作的销售人员。包含区域销售总监、高级销售经理、各办事处主任、销售经理、销售代表、业务员、市场经理、客户经理、市场助理、客户专员、市场专员等职位。8、 事业部分类中，房地产业务主要指四川南玻。9、 工龄指集团工龄。10、2007年底的人数，已不包括汽车玻璃的人数。第二部分 人力资源现状分析一、人力资源总体结构1）总人数

3、分析。截至到2008年12月底，集团人数为8813人，各事业部分布如下：相比2007年12月31日的人员情况，变化如下：事业部2007年2008年相比2007人数占总人数比例人数占总人数比例人数增减人数增减比例集团总部851.10% 931.06%89.41% 平板玻璃事业部247731.93%306734.80% 59023.82% 工程玻璃事业部363346.82%381543.28% 1825.01% 精细事业部113014.57%108412.30% -46-4.07% 太阳能事业部4235.45%7478.48% 32476.60% 房地产10 0.13%7 0.08% -3-30.

4、00% 合计7758100%8813100%105513.60% 2008年，集团在浮法玻璃、太阳能玻璃方面加大投资，平板玻璃事业部人数较2007年增加23.82%；工程玻璃方面，由于东莞工程搬迁将6个工厂合并成1个工厂，整个工程玻璃的效率有了提高，完毕，规模效应体现，同时受国家房地产及金融危机的影响，从有关数据上来看，工程玻璃事业部人数较2007年增加5.01%（剔除汽车玻璃的人数），但总人数在集团各事业部中仍稳居第一该事业部利润增幅远大于5.01%，减员增效、管理效率提升方面有较好成绩；同样受金融危机影响（第四季度减员较多，计231人），精细玻璃事业部人数较2007年减少4.07%；太阳能

5、行业，由于集团多晶硅项目、光伏项目的推进，太阳能事业部人数较2007年增加76.60%，净增324人，在各事业部中人员增长最多。2008年年末集团总人数较2007年年末增加了14%，较2006年年末增加了27%，公司在近两年呈快速发展的势态。2）年龄分布：20岁以下员工有546人（均符合劳动法用工规定，主要是中专生，多数分布于光伏与显示器），占总人数6.2%；20-29岁之间员工人数为5232人，占总人数59.37%；30-39岁之间员工人数为2420人，占27.46%；40-49岁之间员工人数为541人，占6.14%；50岁以上者为74人，占总人数0.84%。项目年龄分类20岁以下20-29

6、岁30-39岁40-49岁50岁以上合计人数54652322420541748813比例6.20%59.37%27.46%6.14%0.84%100.00%相比2007年底， 变化如下：数据类别年龄分类20岁以下20-29岁30-39岁40-49岁50岁以上合计备注2007年7.96%49.70%28.71%12.07%1.56%100.00%2008年6.20%59.37%27.46%6.14%0.84%100.00%变化-1.76%9.67%-1.25%-5.93%-0.72%相比2007年底，20-29岁员工比例增加9.66个百分点，而40-49岁、50岁以上员工比例分别减少5.93、0

7、.72个百分点。从2007年、2008年的数据变化来看，集团员工队伍年轻化趋势较为明显。年轻化因素主要有集团快速发展，几家新公司的成立招聘了较多的大中专生，另外工程玻璃搬迁过程中大部份年龄较高的员工在取得补偿后选择了离职，补充的员工年龄相对较低。3）工龄分布：1年以下员工3110人，占总人数35.29%；1-3年员工人数为3316人，占总人数37.63%；3-5年员工人数为1168人，占总人数13.25%；5-10年员工人数为655人，占总人数7.43%；10年以上员工人数为564人，占总人数6.4%。工龄类别1年以下1-3年3-5年5-10年10年以上合计人数3110331611686555

8、648813比例（%）35.29%37.63%13.25%7.43%6.40%100.00%以上可以看出，3年以下工龄的员工比例占总人数的72.92%。这类人群的特征：1、流动性强；2、有活力；3、用工成本相对较低。由于2007年工龄数据不全，但从有限的数据可以推定2008年这一比例有一定幅度的提升，主要因素有吴江、河北、宜昌、光伏的新人招聘，工程玻璃的人员结构调整。较高比例的低工龄员工可以降低用工成本，增强企业活力，但也对基础技能培训的规范化、流程化提出了更高的要求2007年的结构情况？。由于2009年招聘量大幅减少，流动性变弱，这个比例预期会有下降。 4）学历结构分布：硕士及以上学历员工1

9、18人，占总人数1.34%；本科学历员工1132人，占总人数12.84%；大专学历员工1726人，占总人数19.58%；大专以下学历员工5837人，占总人数66.24%。学历分析硕士及以上本科大专大专以下合计人数1181132172658378813比例1.34%12.84%19.58%66.24%100.00%相比2007年底，硕士及以上员工比例提高了0.18个百分点（下同）。个百分点，本科学历员工比例提高了0.98个百分点，大专学历员工比例提高了2.01个百分点，大专以下员工比例降低了3.17个百分点，总体上2008年人员学历结构改善较为明显，尤其2008年入职新生力硕士及以上人员22人，

10、占总人数的0.25%，本科学历人员123人，占总人数的1.40%，大大提高了集团本科及以上人员的学历结构得到一定程度提高。基于集团长远发展考虑，集团在本科及以上高学历的人才引进与培养工作力度还需加大，暂停的新生力计划适时还需再行启动。2007年2008年变化百分比硕士以上1.16%1.34%0.18本科11.86%12.84%0.98大专17.57%19.58%2.01大专以下69.41%66.24%-3.17合计100.00%100.00%0.00a、 硕士学历的分析硕士学历员工年龄集中于20-40岁之间，工龄集中于5年以下。初步看来，集团高学历、高职称、司龄长的员工储备较为不足，技术创新、

11、管理创新没有一定的文化与技术沉淀是比较困难的。对于高素质员工队伍的招聘与培养，应有中长期的打算，避免过分的短期绩效导向，对这一类人群应在薪酬及人文关怀方面适当倾斜，要多一点的包容。a1硕士学历的年龄分布：年龄20岁以下20-30岁31-40岁41-50岁50岁以上合计人数05532274118a-2工龄分布工龄1年以下1-3年3-5年5-10年10年以上合计人数433219717118b、 本科学历分析b-1年龄结构分布本科学历员工年龄集中于2040岁，工龄在5年以下。这一结构显示了发展的后劲与潜力。年龄20岁以下20-30岁31-40岁41-50岁50岁以上合计人数0706305106151

12、,132b-2工龄结构工龄1年以下1-3年3-5年5-10年10年以上合计人数41942115775601,132c、 大专学历分析大专学历员工年龄集中于2140岁，工龄小于3年。c-1年龄结构年龄20岁以下20-30岁31-40岁41-50岁50岁以上合计人数441,21735692171,726c-2工龄结构工龄1年以下1-3年3-5年5-10年10年以上合计人数663636254691041,726二、人力资源分量分析1）高管人员信息状况硕士以上本科大专大专以下1年以下1-3年3-5年5-10年10年以上20岁以下20-29岁30-40岁41-50岁51岁以上集团总部1011202443

13、1000713323平板玻璃事业部2149302052100916328工程玻璃事业部497300032000413623精细事业部810000224100069318太阳能事业部3410010250021517房地产000000000000000合计2748196296166600285616100事业部合计学历工龄年龄高管人员占集团总人数1.2%，本阶层人员中本科以上学历占75，集团工龄10年以上占66，年龄40岁以上占72，高管人员的学历、资历都比较好，年富力强。从各事业部来看，精细事业部高管人员学历层次要好于其他事业部，工龄结构较均匀；年龄分布上太阳能事业部高管人员相对集中，在梯队建设

14、方面需关注。鉴于集团工龄10年以上占66，年龄40岁以上占72，高管的后备与培养显得非常重要。高管的培养是个漫长的过程，应有思想高度、应有规范指引、应有计划的进行，应充分考虑高级干部的后备与新旧更替。南玻经过25年的发展，各方面都有较深厚的积累了，需要像成熟的老鹰那样磨啄拔羽重新得力，以延续南玻的辉煌。2）企业总经理信息共统计17家企业总经理，学历只有1人是大专以下，硕士、本科有10人。工龄只有1人（新视界总经理曾随南玻电子被转让）在1年以下，但其在南玻集团实际总工龄也超过10年，其余都在10年以上。集团高级管理人员70%工龄在10年以上，对南玻管理文化高度认可，其优越性在此不必多述，但我们也

15、需注意思维高度趋同可能性，并由此带来新观念、新思维、外招新成员难以融入的不利因素。在这样的情况下，我们应更加开放，应包容不同想法的人，博采众家之长，不断改良我们的管理文化，使之焕发持续的活力。年龄集中在4050岁之间，两人在40岁以下，1人55岁，1人56岁。年龄工龄学历分布图：总经理任期统计：序号事业部工作单位05年1月至09年1月变动人次平均在任时间（年）备注1浮法玻璃事业部广州南玻 31.33 样本2深圳浮法 41.00 样本3成都南玻 31.33 样本4河北南玻 15文昌砂矿 31.33 样本6工程玻璃事业部东莞工程 31.33 样本7成都工程18天津南玻 22.00 样本9吴江南玻

16、110精细玻璃事业部显示器件 14.00 样本11伟光导电 22.00 样本12新视界-13东莞陶瓷 31.33 样本14太阳玻璃事业部宜昌南玻215太阳玻璃316东莞光伏3 4年内样本公司平均每家总经理在任时间为1.5年。时间不足四年的公司及砂矿、海外销售公司未列入统计。数据表明，每任总经理（不含成立时间不长的公司）在任时间约为1.5年，也就是说每1.5年就变更一次。总经理部成员（含总经理，但不含任职时间不长的总经理部成员），平均在任时间约2年（数据表本处未提供），也就是说每两年岗位就会变动一次。变动原因一方面是出于干部轮换提升能力，是培养的需要；另一方面说明我们后备不足，事前有意识的训练严

17、重欠缺，致使部分新任干部胜任力不足，达不到领导的预期，在这样的情况下只能被迫调整了。高级干部管理应有一定之规，我们希望未来的高级干部应具备以下基本条件：本科及以上学历；中级及以上职称 ；懂一门外语 ；10年以上管理工作经验，非特别情况在本公司工作不少于三年，且有不少于两个部门的轮岗经历；取得南玻经理人a级证书；接受过规范的财务管理、人力资源管理、mtp、情境领导等课程的培训；理解并认同南玻文化。二级公司总经理的候选人选还必须有不少于半年的市场营销工作经历（极为重要），必要时还需要有境外培训研修、实习经历，开阔国际视野，培养国际商业思维。高级干部的培养至少是一个三年以上的规划，至少保证50以上的

18、高管提拔是从培养对象中产生的，相信这样做下去高管的胜任力会大大提高，任期就不会那么短暂。显然，我们绝大多数管理者很少认真、长远的考虑培养与后备的问题，看看某人差不多就上（对人、对事的系统评估不足），试试不行就下来，曰：能上能下，其实深入思考，这里面问题很多很多，的确值得深究。有意轮换培养外，过短任期、频繁的变动对个人发展、对公司都是不利的，这一现象应引起重视。经理人管理制度已提出三、四年，今年该出台了，先运行不合适的地方再修订，在运行中、在发展中完善。经理人管理始终都是人力资源管理的核心工作，纲举才能目张。3）中层管理人员信息状况硕士以上本科大专大专以下1年以下1-3年3-5年5-10年10年

19、以上20岁以下20-29岁30-40岁41-50岁51岁以上集团总部174126041111113平板玻璃事业部117261301161723034111257工程玻璃事业部834704571716082020149精细事业部417401349803147125太阳能事业部5103001213201710018房地产002000020000112合计1985461473718525001693505164事业部学历工龄年龄合计中层管理人员占总人数1.86%，其中本科及上学历（63.5）、工龄5年以上（约70%）、年龄30-40岁区间（57）所占比例最大。从各事业部来看，平板玻璃事业部中层人员学

20、历低于其他事业部，主要原因是95、96年的中专生走向中层管理岗位成为骨干；太阳能事业部和精细玻璃事业部的中层管理岗位的学历层次高过其它事业部，体现了行业特征。4）基层管理人员信息状况基层管理人员占总人数14.43%，有相当部分的基层管理者本身就是一线作业者。特点：66的人员学历为中专或相当于中专，34的为大专及以上学历。年龄20-29岁的所占比率最高（51）。基层管理者主要从一线作业者提拔，因为一线作业者的资格要求主要是大专和中专生学历，并以应届生为主。只要工作做得比较好，有一定的文化基础和经验积累（技能），经过竞聘就有可能获得任用。精细事业部近两年没有新公司成立，新人较少，晋升有限，基层管理

21、人员工龄集中在5-10年与10年以上，普遍较长，大专以下比例最高，从数据和横向对比来看，精细事业部需考虑基层人员结构调整，避免僵化、保守、衰退；太阳能事业部是近两年成立的新公司，外部招聘人才较多，所以工龄都集中在3年以内这个分析结论不能令人满意。大专以下太多，工龄5年以下人员太多，说明什么问题？值得分析。人员“进口”关看来需要检讨！另外，需按子公司、事业部进行比例分析，至少在内部可以找差距。，但平均年龄及学历层次高过其它事业部，表明这个行业对经验积累、对个人素质的要求较高。基层管理者的任职资格及工作性质决定了这个岗位的学历以大中专为主，但是基于中层管理者后备的考虑，适当提高基层管理者的学历层次

22、将有助于干部梯队建设，有利于中基层管理者整体素质的提高。因此，应有人才培养的概念和计划，有意识的招聘本科学历的员工到工作一线积累锻炼，从基层管理者做起，并逐步提升到重要管理（技术）岗位。5）高级技术人员（被聘任为高级专业技术岗位的人员）的信息状况截止2008年底，整个集团被聘任的高级技术人员仅仅5人，占总人数0.06%，其中显示器件3人，东莞工程、伟光导电膜各1人，其他公司则无被聘任为高级专业技术岗位的人员这种现状说明了什么问题？是不是该重视专业技术队伍建设？人力资源管理应该分析这些问题，看问题不尖锐就没有深度。2007年11月，虽然集团已正式出台管理和技术人员薪酬操作指引，给高级专业技术职称

23、的评定与薪酬调整提供了操作指引，但评聘的很少，主要原因一方面多数公司对高级专业技术岗位的需求不足，另一方面多数公司现有技术人员的综合能力不足以被评聘为高级工程。鉴于长期以来形成的职业发展模式，只要在技术上表现不错，有一定绩效的，有一些工龄后通常会给一官半职，但其相当一部份工作还是与技术有关，以技术指导的方式进行管理，他们的职责很大程度上替代了高级工程师，因此，多数公司对高工的聘任并不感兴趣。从我们管理模式来看，聘了某人为高工，而此人若没有过人的专业技术能力，又没有一官半职通常是较难开展工作的。目前，集团倡导工程师文化，正在改变这种文化。多数的公司认为，现有的中高级管理者（多数的管理者技术出身）

24、与工程师可以解决技术上的问题，设置高级工程师没有十分的必要，位置不知如何摆，这些都导致了各公司极少聘任高级专业技术人员。这一局面随着集团职称管理工作的深入，层次的提升，将会有改善。6）中级技术人员信息状况中级技术人员占总人数7.77%，信息分布特点：本科学历，年龄20-40岁区间，工龄在1-3年。从工龄上分析，3年以下工龄分布较多，说明中级技术人员新进员工较多与高工的分析完全相反，从这次评定的情况看，中级职称人数没有这么多，企业是多聘了。说明一是有岗位需求，一是随意性强，一是集团无标准。2007年11月，集团已正式出台管理和技术人员薪酬操作指引，各公司均按此指引开展了相关工作（从2007年上半

25、年就开始了此工作）。目前统计的中级技术人数与集团确认与评定的人数（482）有差别，与2007年、2008年上半年各公司依据集团的管理和技术人员薪酬操作指引进行了内部评任有关。2008年末，由于集团对此工作的高度重视，把中、高级评定提升到了一个更高的层次，全部由集团主持进行，保证评定的公正性与独立性。2007年、2008年各公司的评定在集团管理和技术人员薪酬操作指引框架内自主进行，更侧重于综合绩效与实际解决问题的能力、岗位胜任能力。目前集团专门出台的专业技术人员职称评定与聘任管理办法（试行），硬件要求更高（比政府机构的评定条件还要严格一些），对资格与文档审核更严格，近似于政府相关机构的评定。专业

26、技术人员职称评定与聘任管理办法（试行）将更加有助于对技术管理的重视，更有利于工程师文化的建立，可以预期，技术管理将会有一个更好的局面。7）一般技术人员信息状况一般技术人员占总人数6.07%，信息分布特点：大专和中专学历，年龄20-29岁区间，工龄集中在3年以内。与中级专业技术人员相比，一般技术人员的学历以大专以及以下为主，本科及以上学历为31，这部份将是中级专业技术人员的重要后备。2029岁的一般技术人员占62.5（中级这一年龄层占53），是一支技术新生力。8）市场、业务人员信息状况从图表分析看，市场、业务人员占总人数3.69%，信息分布特点：本科及大专学历，年龄20-40岁区间，工龄集中在3

27、年以下。从整个集团人员分布看，工程玻璃事业部学历要高于平板玻璃事业部和精细事业部。工程玻璃事业部近两三年来的营销队伍建设有成效。从图表上看，精细玻璃事业部的市场营销人员学历层次不如其它事业部，这与该事业部的产业特征、及对人员的素质要求不相匹配，需引起重视。 9）文职人员信息分析集团文职人员286人，占总人数3.2%，信息分布特点：本科和大专学历较集中，工龄3年以内，年龄20-30岁区间比重最大能否有进一步分析资料？。 此类人员分类不是很清晰，以后统计会有调整。 10）操作类人员信息状况操作类员工5443人，占总人数61.7%，信息特点：中专/高中学历最集中，工龄集中在3年以内、年龄20-29岁

28、。综上所述：员工人数从2006年末的6900人到2007年末7758人到2008年末的8813人，人数增加27%，说明企业在快速扩张。但是由于缺乏前两年的类别、学历、工龄、年龄等机构数据，以下总结仅从静态的数据分析得出，无动态比较数据。从员工类别看，第一、操作类员工比例只有61.7%（包含司机、厨工、厨师等共5438人），说明公司非生产操作人员比例太高，基本上是1个生产员工养活1个非生产员工，公司的管理效率偏低。第二、管理人员比例高达17.46%，但是总裁却苦于找不到合适的总经理，这不得不让我们深思管理人员的使用,我们是要“精英文化”还是“人海战术”？特别值得注意的是1个高管对应1.7个中层管

29、理人员的管理幅度，该管理幅度过于窄，对于公司是人才的浪费。第三、高级技术人员、中级技术人员、一般技术人员为1：137：107，技术人员集中于中级，说明公司可能确实缺乏高级技术人员，也可能中级技术人员的提升通到不顺畅的，使大部分技术人员挤在了中级得不到提升。具体比例见下图：综上所述：一、从员工年龄看，30岁以下员工占比65%以上，30到39岁员工占比27%，这一结构表明南玻虽然经过25年的发展但还是年轻的，有活力、有后劲。针对这一结构，人力资源策略上应关注员工的职业发展，关注岗位技能的提升。该培训主要以岗位技能和职业心态为主。二、高级专业技术岗位聘用率低。较长工龄、有专业技术背景的员工更倾向于管

30、理岗位，技术发展通道在中基层时还可以接受，但到更高级别时就开始萎缩，相对于管理岗位，专职技术工作的高级专业技术人员的聘用观念非常淡漠，这一人群在集团的比例与高级干部所占集团的比例，极不对称。高级技术人员、中级技术人员、一般技术人员为1 ： 137 ：107，这个比例也不对称，技术人员集中于中级，一方面说明公司技术密集程度不高，公司产品同质化程度高，另外一方面说明公司确实缺乏高级技术人员，集团的技术管理需更多的关注和投入。目前集团已经清楚意识到此问题，并开始重视技术、重视研发，2009年、2010年集团将加强聘任管理，提高 高级技术人员比例。集团人力资源部和事业部配合将出台一系列的政策制度和工作

31、指引保证技术人员核心利益，协助他们达到更高专业技术等级。三、南玻66的高管人员工龄在10年以上，72的年龄在40岁以上，二级公司95以上的高管都是内部成长提拔。这一现象提醒我们注意梯队建设，有意识的做好高级人才的培养和后备；注意高级人才的引进，吸收先进的管理文化；注意经验型管理到科学管理的转变；注意不断的激活，避免保守僵化，要开放和包容。从统计数据和现实情况来看，干部尤其是高级干部的综合管理依然是人力资源管理的核心工作。四、数据显示，高级专业技术人员的聘用与实际需要存在巨大的差距，我们到底需不需要高级专业技术人员，这是个不容探讨的问题。我们必须改变用人观念，要让管理与技术发展通道能齐头并进，要

32、从制度上、待遇（不仅仅是经济）上保证。 高级专业技术职称的评定与聘任要有科学的态度，要从严把关，确保能力与绩效相结合，确保有能力与绩效的人胜出。中级职称的评定与聘用，要更多的是从实际绩效及岗位胜任力考虑，想办法坚决避免评定工作与被评人实际能力脱节的问题。所有的评定应都是基于岗位胜任能力的，这样的评定才有生命力，才能真正为企业服务。五、844名基层管理员工学历在大专以下，占到基层管理人员的66%，结合公司属制造业中的传统产业特点，基层管理人员更注重实用、经验技能为主，说明在条件成熟时公司可从进招聘节点开始逐步提高基层管理员工学历稍微偏低，不利于中高层管理人才的培养，公司可在后续的人员招聘录用以及

33、培训政策做调整，以使员工的基本教育水平与职位需求一致。此外，在人才升级方面平板玻璃事业部要在未来3年下些功夫，使中层干部的本科以上学历人员比例与工程玻璃接近。六、员工人数从2006年末的6900人到2007年末7758人到2008年末的8813人，人数增加27%，说明企业在快速扩张。从现有数据及运行来看，集团处于一个从扩张期到稳定期的过渡，从粗放式人员配置到精细化配置阶段。很显然，在2009年这个金融危机影响下的特别时期，公司将更加注重于人员配置的合理、高效，注重事业部内人员配置与效率的标准化，是整顿、巩固、提高的一年。七、继续加强管理层次和管理幅度的控制。部门的管理层级一般为经理、主任。人员

34、比较多的生产、设备、品质等部门可设经理、主任（工段长）、班组长，非特别情况原则上不再增加管理层级，但可增加专业支持人员进行辅助管理，减少管理岗位的产生，逐步降低管理人员（高、中、基层）的比例（目前为17.46%），这也为技术发展创造环境。第二部分 外部竞争对手人力资源状况分析目前集团各大事业部都面临非常严峻的市场形势，无论市场，还是技术、设备、人才都面临前所未有的竞争态势。一、浮法玻璃行业1、华尔润集团：（1）华尔润集团员工总数7800人，硕士以上（含）学历占5%，本科学历占30%，大专学历占40%，其他占25%。 （数据来自华尔润集团网站，为2008年6月底数据，外部数据的准确性未经证实，且

35、分类并没有一个严格的标准，有关数据对比仅供参考，下同）类别平板玻璃事业部学历华尔润集团学历比例人数比例硕士以上220.72%5%本科33010.76%30%大专71223.21%40%大专以下200365.31%25%合计3067100.00%100.00%从员工素质看，平板玻璃事业部大专以下学历人员比例高于华尔润，说明基层人员素质低于竞争对手；本科及以上学历人员低于华尔润，说明平板玻璃事业部在员工知识结构改善、及人才引进与培养方面有较大的空间。（2）华尔润集团中高层管理人员30岁以下占33%，30-40岁之间占32%，40-45岁之间占18%，46-50岁之间占5%，50岁以上占12%。类别

36、平板玻璃事业部中高层年龄华尔润集团中高层年龄比例人数比例30岁以下03.57%33.00%30-40岁858.33%32.00%41-50岁1632.15%23.00%51岁以上35.95%12.00%合计27100.00%100.00%从中高层管理队伍看，平板玻璃事业部30岁以下的比例比华尔润低29.43% ，但30-40岁之间的比华尔润高26.33%。（3）华尔润集团工程技术人员330人，高级职称34人，中级职称62人，其它234人。 类别平板玻璃事业部华尔润集团人数比例人数比例高级技术00.00%3410.30%中级技术19741.91%6218.79%初级及其它27358.09%234

37、70.91%合计470100.00%330100.00% 从技术人员比例看，中级技术人员比例高于对照前面的分析，我感觉我们的数字有水分，因为之前没有标准。竞争对手，但高级技术人员低于对手。平板玻璃事业部有高级职称27人，但都没有以高级技术职称的岗位聘任，平板玻璃事业部在高级技术人才引进、培养与聘任方面需加强。 2、浙江玻璃（1）浙江玻璃员工总数5000余人，其中大专以上学历占80%。（数据来自其网站，为2008年6月底数据）类别平板玻璃事业部浙江玻璃人数比例大专以上106434.69%80%大专以下200365.31%20%合计3067100.00%100.00%数据显示，浙江玻璃的大专以上人

38、员比例远高于本集团平板玻璃事业部，如果这些数据是真实的话，说明本集团平板玻璃事业部员工平均受教育水平远低于浙江玻璃。（2）浙江玻璃工程师、高级工程师（中高级技术人员）368名。平板玻璃事业部中高级技术人员197人，不到浙江玻璃的60%。说明在中高技术人才的引进与培养方面，弱于浙江玻璃。（注：由于岗位名称、序列及聘任的问题，实际可能没有这么大的差距） 3、台玻集团 台玻集团为全球前十大玻璃工业公司之一，目前在内地青岛、昆山、成都、东莞、东海、天津、咸阳、安徽设立子公司，虽无其详细的数据，但从其网站员工反映的状况看，其员工受教育水平及管理水平是比较高的。二、浮法玻璃+玻璃深加工行业1、信义玻璃信义

39、玻璃目前有员工8000余人，在浮法玻璃行业，其可以与南玻竞争；在汽车玻璃行业，其可与福耀竞争；在工程玻璃行业，其可与南玻、耀皮竞争；在玻璃幕墙行业，其亦可进入第三梯队。从了解到的情况，信义玻璃在汽车玻璃外行业实施的是紧跟南玻的策略，汽车玻璃以外它涉足的行业虽然与南玻有一点差距，但信义在用人、管人，行事等有着与南玻类似的手法，“狼性”特征也较为明显，因此信义相较于其它公司，它最有可能成为南玻强有力的竞争对手，在某些领域还可能超越南玻，因此，我们务必详细了解、并重视这个竞争对手。2、耀皮玻璃（1）耀皮玻璃员工总数971人，其中生产人员588人，销售人员128人，技术人员77人，财务人员19人，行政

40、人员159人。（数据来自其2007年年报，为2007年12月底数据）类别南玻集团耀皮玻璃人数比例人数比例技术人员122513.90%777.93%销售人员3253.69%12813.18%行政人员168919.16%15916.37%操作人员544161.74%58860.56%财务人员1331.51%191.96%合计8813100%971100.00%在人员分布上，南玻优于耀皮玻璃。 （2）耀皮玻璃本科及以上学历195人，大专247人，大专以下529人。类别南玻集团耀皮集团人数比例人数比例本科及以上125014.18%19520.08%大专172619.58%24725.44%大专以下58

41、3766.24%52954.48%合计8813100.00%971100%从数据上看，南玻的学历结构弱于耀皮玻璃 。三、太阳能（多晶硅）行业太阳能行业是个新的领域，但受金融危机、行业过度发展及海外信贷市场萎缩的影响，目前日子也不太好过。目前国内最大的太阳能电池及组件厂商无锡尚德停止了其产能扩大至1500兆瓦的计划，并同时采取了停止人员招聘及裁员的措施。我们初入该行业，还处在学习、发展阶段，相关专业人才对我们来说还是比较紧缺，在此行业低迷的时期，我们可以借机进行人才招聘，补充技术人才、调整人才结构，多、快、好、省的发展我们并不熟悉的太阳能事业，避免和减少太阳能行业发展中的弯路，在行业复苏时，占据

42、更为有利的竞争态势。第三部分 人力资源2009工作计划一、转变人力资源开发思想 人力资源这一生产要素是最活跃、最具创造力、最有价值的要素，已成为公司发展的核心资源。在知识经济时代，人力资源该把重点放在创造机制上，形成自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为企业度过金融危机并发展提供保障。集团该关注高素质人才的引进，未来三年人力资源管理重点应放在新行业和研发、市场人才的招聘、核心人员的薪酬考核、干部和中高级专业技术人员的选拔（程序）和培养、组建和完善南玻培训学院和企业文化建设上来。二、发挥人力资源战略支持作用随着市场竞争日益激烈，企业要更具竞争力，必须降低成本，提高产品质量，充分应用新技术

43、，对激烈的市场竞争做出有效反应，同时企业工作的重点应转移到如何管理智力资本和组织整体智能，并使其发挥极致，这个重担自然落到人力资源管理身上。为完成这个使命，必须要加强人力资源力量：1、改变过去人力资源工作狭隘和被动的局面，让人力资源部参与到战略发展和决策制定中，全面、主动参与企业经营管理活动，使未来人力资源重点工作开展有明确方向。2、发挥人力资源职能，与各职能部门建立伙伴关系。人力资源管理与开发工作需要各层管理人员参与，许多具体工作需要业务部门组织实施，要保证人力资源管理和开发目标实现，离不开各职能部门的有效支持。3、人力资源工作是一个系统工程，不可能一蹴而就，必须按照循序渐进的原则进行。如果

44、一味追求速度，将无法对人力资源管理目标的实现提供保证。 4、基于人力资源工作的专业性和特殊性，需注意专业队伍建设与工作氛围营造。三、人力资源工作计划1、人力资源自身建设合并后主动离职的人力资源经理三名，转岗的一名，其它人力资源专业人员的变动也较大，合并后的新人事行政经理大多没有人力资源从业经历，给人力资源工作的专业、深入开展带来很多新问题。为此，2009年集团人力资源部的重点工作之一就是人力资源队伍建设，加强培训跟进，确保人力资源工作在合并后能专业、相对独立的正常开展。2009年二级公司所有的人力资源从业人员上半年培训、考试一次，每季度按指定表格自检一次。集团人力资源部实地检查两次，上半年4、

45、5、6月一次，下半年10、11月一次，主要是任务检查、工作支持。人力资源从业人员年度人均培训课时不少于60学时（查培训档案），至少有60%的人员有与人力资源相关的任职资格证，人事行政经理的持证率争取达到80以上。2、招聘和选拔特殊经营状况下注意人员招聘和结构调整，提高中、基层管理人员的任职学历要求，专业技术人员的对应技术职称要求，以提高公司基层管理人员、专业技术人员的学识和能力。3、人力资源开发（1）培训管理a、出台新的培训师管理文件。b、建立内部讲师制度，开发公司内部的专业技业培训课程如浮法玻璃、工程玻璃工艺技术（一次开发）结合生产流程优化项目，使公司的技术经验得以保留和传承。c、成立南玻培

46、训学院，为公司内部管理技术经验的传承提供平台，为公司人才培养与储备提供保障。（2）经理人任职资格与聘任管理建立经理人任职资格与聘任管理制度，规范经理人评估、培养、考核、聘任等工作。经理人团队是公司生存与发展的关键，是企业的核心人才，核心人才的管理是人力资源管理中最重要的工作，对核心人才的管理在人力资源工作上可起到纲举目张的作用。（3）继任者计划高管人员集团工龄10年以上占66，年龄40岁以上占72，针对该状况应加强继任者培养计划，可针对性的选择有潜力的员工到外部接受专业管理知识培训，同时在日常管理中引入代理人制度，通过日常工作的培训、代理方式培养员工熟悉内部管理方式。根据职位重要性、市场稀缺性

47、、岗位异动、离职可能性等因素确定关键职位，制定人员替补计划，为每个关键职位选择2-3名后备人员。通过有计划地招聘本科以上学历，5年以上从事技术管理或生产管理工作经验的人员，保持在7%的比例。通过内部轮训和代理人制度为公司各关键、重要岗位储备人才。4、薪酬、福利和考核（1）规范公司的薪酬管理流程、制度，发挥薪酬福利吸引、保留、激励员工的作用，通过薪酬和考核管理不断提高工作效率。建立完善人工成本分析，为人员的合理配置、工时的合理利用提供参考。（2）绩效考核在新的经济形势下，关注企业各项指标的完成进度和实施效果，特别关注成本效率提升、成本控制内容。完善人力资源部门合并后的员工绩效和干部管理行为的监督

48、和管理、专业技术人员的绩效管理工作，尤其是事业部和二级公司技术人员的绩效管理。5、其它(1)人力资源信息化建设对已经上线的人事模块、薪资模块需要不断完善其功能，特别是常用报表开发和信息资料的准确及时。其它考勤、培训模块的逐步上线运行。（2）劳资关系新经济形势下，关注特殊情况的劳资关系平衡，减免劳资冲突第三、四部分的内容宋经理应自己重新把握，应结合形势与今年工作重点来写。看来人力资源部的分析报告水平需要提高！。 有关人力资源工作的详细内容。另见2009年人力资源工作计划。从前面人员结构数据分析中可以看出，集团人力资源要重点抓住三个工作任务，培训的持续投入、绩效管理、薪酬随员工岗位技能提升更具有竞争力。培训重点关注高层管理人员的思维创新和伴随员工职业发展而进行的岗位相关技能提升，通过公司的主动干预，让30岁以下和30-35岁的不同层次员工的能力得到提升。通过绩效管理使企业经验和知识得以传承，能有效提高年轻和有潜力员工的技能和