矩阵式错综复杂绩效考核能让你理清新思路

1、 矩阵式错综复杂，绩效考核能让你理清新思路 企业往往喜欢把各事业部变成独立核算单位，层级和业务的交叉使矩阵式管理的考核变得复杂，本文介绍的就是矩阵式管理中的绩效考核方法。现代企业组织，不少企业困惑于跨业务单元的“工作协同”问题，很大程度上是缺乏清晰的矩阵式管理理念，缺乏好的管理工具和管理手段。矩阵式组织常见的业务场景有三种：层级职能交叉：总部和事业部(子公司)的职能交叉，例如事业部的财务负责人向总部财务负责人以及事业部总经理的双向汇报关系;业务职能交叉：例如产品线、客户细分(例如按行业特性细分)、区域等维度的事业部之间形成的业务或职能交叉，以及这些维度与总部职能的交叉。例如ibm的组织架构被称

2、为“超级矩阵”(super matrix)，整个公司是由三个维度的矩阵构成：产品线(包括硬件、软件、咨询服务等产品线事业部)，客户细分(包括金融、电信、制造、政府和公用事业等行业事业部)以及区域(大中国区、中东非洲区、东南亚区、西欧区等等区域事业部)，例如中国的软件业务总经理，存在对中国区域总经理以及全球软件业务总经理的双向汇报关系，同时还和各个行业事业部的总经理有交叉合作关系。项目制：项目是临时性组织，项目组织和直线职能组织形成的交叉，例如一个项目组成员，在项目工作期间，具有向项目经理和直线经理的双向汇报关系，本项目结束后，和项目经理的汇报关系就解除了。矩阵式管理的人员连接关系是“汇报线”，

3、有些企业具备较好的业务流程管理基础，因而形成所谓“流程型组织”，常见情况一是在业务流程控制点上，有跨职能进行审批、控制，这种“控制关系”我认为不属于管理汇报关系，二是共享服务等流程服务型组织，虽然有跨职能协同，但是由于基于工作关系是服务水平协议(sla)，我认为也不属于汇报关系。这些情况下的“业务流程型组织”，我认为不属于矩阵型组织。矩阵式管理通常和多维利润中心组织、授权放权相关，利润中心化有利于权责匹配，激励领导人的经营自主性。但是，实施利润中心组织并不一定意味着好于直线职能制，非常有名的管理反例是苹果。苹果组织的顶层设计是完全职能式的，没有大多数公司都有的产品损益条线，没有按iphone，

4、imac或者iwatch分产品事业部，苹果的其他业务，例如应用商店、云服务、软件平台等，都不是利润中心，被作为为产品销售服务的部门。简单来说，苹果的管理体系只有一个损益单元(one p/l)。矩阵式管理的人员连接关系是“汇报线”，有些企业具备较好的业务流程管理基础，因而形成所谓“流程型组织”，常见情况一是在业务流程控制点上，有跨职能进行审批、控制，这种“控制关系”我认为不属于管理汇报关系，二是共享服务等流程服务型组织，虽然有跨职能协同，但是由于基于工作关系是服务水平协议(sla)，我认为也不属于汇报关系。这些情况下的“业务流程型组织”，我认为不属于矩阵型组织。矩阵式管理通常和多维利润中心组织、

5、授权放权相关，利润中心化有利于权责匹配，激励领导人的经营自主性。但是，实施利润中心组织并不一定意味着好于直线职能制，非常有名的管理反例是苹果。苹果组织的顶层设计是完全职能式的，没有大多数公司都有的产品损益条线，没有按iphone，imac或者iwatch分产品事业部，苹果的其他业务，例如应用商店、云服务、软件平台等，都不是利润中心，被作为为产品销售服务的部门。简单来说，苹果的管理体系只有一个损益单元(one p/l)。关于矩阵式组织，从制度、文化和领导力方面的研究都非常多，历来是管理学家和咨询公司的工作重点。我只从绩效这个角度谈谈我的观点：从管控规则上，管理会计作为业务结果衡量的标准，是绩效管

6、理的重要基础。矩阵组织运作需要有相应的管理会计支持，例如，产品线事业部和区域型事业部是常见的矩阵式架构。以下图为例，某企业产品的海外销售，从产品事业部被内部销售到海外营销总部，再从海外营销总部内部销售到某海外区域销售部，最终销售给客户，如果是单向利润中心，则利润为：产品事业部利润 = 销售给海外营销总部价格 - 产品成本 本部门管理&销售费用海外区域事业部利润 = 销售价格 从海外营销公司的购入成本 本部门管理&销售费用这种各管一段的利润中心评价方式，没有体现矩阵式管理的原则。而双向利润中心方式是：产品事业部利润 = 海外区域事业部利润 = 销售价格 产品成本 费用分摊双向利润中心方式，有利于

7、激励矩阵上不同维度的组织以客户为中心开展业务活动。人员管理方面，汇报线代表上下级管理关系，具体来说包括如下内容：工作安排：包括岗位职责设置、任务分配、工作指导等绩效管理：包括目标设定、绩效辅导、绩效评价和绩效决定职业发展：包括职业发展规划，擢升推荐、评定，指导参加轮岗、培训等职业发展活动薪酬管理：根据绩效和个人实际情况，决定薪酬调整和奖金分配一般来说，在矩阵组织中的员工，本部门内的汇报线上级称为“直线经理”，之外的汇报线上级称为“矩阵经理”。大多数情况下，直线经理承担管理主责，称为“实线经理”，矩阵经理承担管理辅则，称为“虚线经理”;不过有些企业会强调尽量做实各个矩阵汇报条线的管理权责，这样，

8、也就不明确区分实线和虚线了。矩阵组织的管控常见三种形式：强矩阵：直线经理承担人员管理责任，而工作管理责任和部分人员管理责任由矩阵经理承担弱矩阵：直线经理承担主要的人员管理责任和工作管理责任，矩阵经理承担一定的工作管理辅责均衡矩阵：在工作安排、绩效评价、职业发展方面，矩阵经理和直线经理都承担类似的责任在这四个方面，绩效管理是最重要的抓手，因为绩效管理是工作安排的成效评价，同时又是职业发展和薪酬管理的主要决定因素。在矩阵组织中，绩效管理存在这样一些模式：传统绩效管理模式：由主要绩效决定经理下达目标并进行评估复合绩效评价模式：亦即360绩效评价，绩效目标由主要绩效决定经理下达，但是绩效评估可以指定多个评价人，尤其是矩阵经理及同侪意见，最后的绩效决定还是由主要绩效经理做出项目绩效和周期绩效相结合模式：由于传统绩效周期通常是日历周期，即半年或者一年，而项目是跨日历周期的，项目周期可以独立作为一个绩效周期，进行项目绩效评估，而项目绩效的结果可以作为周期绩效的参考，需要注意的是，周期绩效通常进行跨组织校准，项目绩效一般不需要做绩效校准联合绩效计划模式：在均衡矩阵形态下，多个经理分别设定和下达目标给个人，个人综合形成个人的绩效计划，在期末做绩效评价时，多个经理分别就自己设定的目标进行评价，