项目资源总是不够？老司机带你上路-项目管理文章库

1、 项目资源总是不够？老司机带你上路-项目管理文章库 从完成项目工作的角度看，无论人员，还是设备、仪器、场地等外部条件，都属于项目的资源，项目经理只有通过对各种资源的合理调配、使用，才能确保项目最终完成。在现实环境中，最常见的制约问题就是资源有限，甚至在一定时期内出现资源匮乏的情况。所以，如何在资源有限甚至缺失的制约条件下提前做出合理规划、安排工作，是项目经理编制项目管理计划的重要内容之一。明确资源需求资源计划是项目费用估算的基础和前提，资源计划的详细与准确程度，必然会影响项目费用估算的详细与准确程度。在编制项目资源计划时，首先要明确项目工作需要什么资源。资源是由活动决定的，而项目的范围完整地描

2、述了项目中涉及的所有活动。因此，通过项目范围工具工作分解结构，可以确定项目过程中所涉及的全部资源。在实践中，可以以工作包清单为依据，列出资源需求。这样做的好处是方便、直观，但是由于工作分解结构中的各个工作包之间没有明确的逻辑关系，因此所需要的资源也会显得比较凌乱。另一种方法是根据资源类型将资源分类，即所谓“资源分解结构”(rbs)，再将不同类型的资源与工作分解结构中的各个工作包相对应，以确保资源需求完整、不出现遗漏。在资源计划中，最重要的部分就是人力资源。因其不同于一般工具、设备的特殊性，一旦规划不当，会导致严重的后果，甚至直接影响到项目的成败。在项目中，与人力资源相关的问题通常包括：人力资源

3、紧张/紧缺、能力不能满足需要、突然变动引起工作出现较大波动、彼此之间合作不力或发生冲突，导致工作效率降低等。站在项目工作的角度，当然希望那些被纳入团队的资源(包括人和物)能全职、满负荷地投入本项目的工作。为了说明项目对资源的使用需求，项目经理会提前制定体现项目工作需要的资源负荷图，也称资源直方图(见图1)。图1 某项目资源直方图图1的横坐标是时间，纵坐标是对具体所需资源(人力资源或设备资源)的量的需求，可用数量单位表示，也可以用工时单位表示。它代表了项目对资源随时间推移的需求变化。从图1中可以看到，代表资源数量水平的竖条高低起伏，不断变化，甚至在有的时点完全没有资源需求。站在项目工作的角度，这

4、是很正常的情况，例如浇筑混凝土的工作，完成浇筑到后续工作启动之间，一定有一段混凝土凝固的时间，这段时间称为“滞后时间”，既不属于浇筑活动本身，也不属于浇筑活动的随后活动，这个时间段虽然不消耗资源，但又不能被省略。考虑资源本身的特性与需求资源直方图表代表了项目资源需求的理想状态。资源计划的制订除了要满足项目工作的需要以外，还应该考虑资源本身的特性与需求。如果是设备，要考虑到检修的间隔;如果是人，要考虑到必要的休息时间。在实践中，很多项目在执行中都会遇到加班的情况，虽然这是追赶进度、弥补资源不足、适应工期要求的有效手段，但是一味地强调工作需要，而忽略了对人的生理、心理需要的满足，长时间没有间隔地延

5、长工作时间，就有可能导致团队成员工作效率降低、出错的概率提升、团队士气低落，甚至出现更严重的健康问题。所以在编制资源计划时，还应该站在资源的角度，结合资源自身的需求，以保证计划的现实性和可持续性。从另一方面看，在更多的真实项目中，大量的团队成员，包括一些特殊的设备、器材，都是在兼职状态下执行项目工作的，有的团队成员甚至同时在几个项目中承担角色。这种资源很难确保始终持续地为一个项目提供服务，无法满足图1资源直方图中项目工作对资源的需求。这就需要解决一个资源的时间分配问题，通常会参考另一种图表资源日历。所谓资源日历，是一份详细记录项目资源(以人力资源为主，也可包括那些需要复用或具有明确使用时段的特

6、定仪器、设备、工具等)自身时间分配信息的重要文件。例如，某工程师在下周的工作时间安排是：周一、周二全天为a项目工作;周三为b项目工作;周四和周五要完成其所在职能部门领导安排的工作;周六和周日休息，每天的工作时间是早8点到下午5点。其中下周三下午3点以后要参加公司统一安排的年度例行体检。这份文件是a项目、b项目及该员工所在职能部门负责人为其安排工作的制约因素。当然，这种不同项目活动之间的时间比例分配框架通常是相关项目及部门负责人事前通过协商确定的，这名工程师的所有工作活动安排必须在这个时间划分区间内，包括进度计划中的时间安排也需要符合这个资源日历的约定。资源日历和资源直方图正好反，它是完全站在资

7、源的角度，针对具体项目，详细说明资源在哪个时间段可以为项目工作，哪个时间段不能用于项目(可能需要服务于其他项目、非项目活动或用于资源本身的休息)。在制订资源计划的时候，既不能单纯从工作需要角度出发，只关注工作对资源的需求，要求资源无条件满足、服从工作需要;也不能过于强调资源日历的重要性，忽视一些特定工作对资源的特殊要求(比如通信、银行等涉及运营、安全领域的it设备升级活动，通常都要安排在假日、夜间操作)，而是要将资源直方图与资源日历二者结合起来，兼顾各方利益和需要，才能制订出切实可行的资源计划。用好责任分配矩阵人力资源不同于其他设备、场地等资源，在明确了项目对人力资源的需求后，还需要确定相关人

8、员的各自职责。举个生活中的例子，很多人喜欢打羽毛球，我们在电视、现场观看高水平的羽毛球比赛时，常常惊叹于运动员娴熟、精彩的动作。特别是双打比赛，两名队员各自负责一个区域，不论对方的球从哪个方向来，好像两人商量好了似的，都会被其中一人及时、准确地接起来，在比赛过程中彼此配合得天衣无缝。但是换做我们自己玩双打的时候，由于水平不够，可能就变成另一种情况了：眼看对方来球，要么两人同时伸出了球拍，自己人和自己人抢了起来，要么就不约而同地都闪身躲开，结果眼睁睁看着一个原本能接住的球落地了。究其原因，就是相互配合的两个人责任没有被明确划分。在工作中也经常会有类似这种情况，只是更多时候不是大家都抢着做，而是你

9、以为他会做，他觉得我会做，我却相信你会做，结果自然是谁都没有做!项目工作自身的复杂性决定了很多活动都需要几个甚至更多的人相互配合、协作，才能顺利完成。在这个配合的过程中，就特别需要对每个人应该承担的责任进行比较明确的划分。使用责任分配矩阵，可以帮助我们完成这个工作。责任分配矩阵是一个简单的二维表格，一般纵坐标是需要完成的活动，横坐标是完成对应活动的人员。根据不同人在不同活动中承担的责任，在表格中分别用约定的字母、符号填写。常见的有raci责任矩阵，4个字母分别代表了项目活动中的4中不同职责：执行(responsible)、负责(accountable)、配合(consult)与知情(infor

10、m)。充分利用紧缺资源特定资源紧张、需要多个项目复用的情况下，应该尽量准确地约定相关资源的使用时段，以确保紧缺的资源能够在最大限度上得到充分的利用，避免出现想尽办法争取到了资源，约定的时间里却没有按计划使用资源，导致其他团队、组织的资源规划被打乱的情况。在真实的项目环境中，有的项目经理或客户仅仅出于心理上的需要，总希望关键资源能尽快地被自己控制，似乎这样才能“安心”，却忽略了为关键资源提供、创造必要的工作环境与条件。结果关键资源反而被闲置了，自己没有使用，别人也用不上!这种情况在现实中并不罕见：昂贵的仪表借来了，才发现测试环境还没有准备好;特意争取到了1天的时间，请资深技术专家现场指导系统调试，结果设备的安装却还没有完成，调试时间被推迟了2天!如果这种情况发生得多了，项目经理和团队后续再争取这种有限的关键资源的难度也就会更大。资源的紧缺往往是由多个项目同时执行导致的，而这又是难以改变的硬性制约，这需要项目经理和团队充分发挥沟通和协调能力，使组织内有限的资源得到合理的分配与共享。一般来说，最能决定项目享有资源使用权力的因素是项目的重要等级(优先级)，而这一因素通常是由高层领导确定的，因此在争取有限资源的时候，项目经理在必要的情况下可能需要借助高层领导的权力。一旦获取了资源，要对资源的使用做出相对准确的规划，包括使用的范围、使用的时间及历时、与相关资源配套的其他条件等。资