企业信息化建设管理设计方案.doc

1、企业信息化建设管理制定方案1 企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设必须要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调的目的。为此，必须要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将

2、十分庞大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采用统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成必须求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，确保实施一块成功一块。一方面可以确保信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。 依据目前公司的现有系统状况：财务部已采纳了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采纳广联达造价 软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联 网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此

3、，公司的信息化可初步分为几大部分： (一)企业级办公自动化系统OA 建设覆盖全公司含子分公司和各项目部的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳进系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提升效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提升办公效率和管理手段的系统。公司必须要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流为引擎、以“知识文档为容器、以“信息门户为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公

4、方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公必须求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、 各种审批、请示、汇报，等等，都是一些流程化的工作，每个单位都会有大量的流程。通过实现工作流程的自动化，就可以规范各项工作，提升单位协同工作的效率，

5、极大的减少中间环节的摩擦。 (2)知识文档自动化管理的自动化 使各类的文档包括各种文件、知识、信息能够按权限进行储存、共享和使用，并有一个方便的查找手段。 (3)信息公布平台 内部建立一个有效的信息公布和交流的场所，例如电子通告、新闻公布、电子论坛、电子刊物，使内部的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项等能够在组织内部员工之间得到广泛的传播，使员工能够即时的了解组织内部的发展动态。 (4)内部通讯平台 建立组织内部的邮件系统，短信系统，即时通讯系统、论坛、个人博客等，使组织内部的通讯和信息交流快捷通畅。 (5)辅助办公 它牵涉的内容比较多，像会议管理、车辆管理、办公物品管理、图书管理等与我们

6、日常办公事务性的工作相结合的各种辅助办公，要实现这个辅助办公的自动化。 (6)信息集成 在公司内部，已存或将要建立一系列的专业业务管理系统， 如财务、造价、项目管理等。办公自动化系统应该跟这些企业的业务系统实现很好的集成，使相关的人员能够有效 的获得整体的信息，提升整体的反应速度。 (7)实现分布式办公 就是要解决分布式办公和移动办公，要支持多分支机构、跨地域的办公模式以及移动办公。公司的项目和分支机构分布面越来越广，距离越来越分散，移动办公和跨地域办公成为很迫切的一种必须求。 二人力资源管理系统 由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等

7、，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便必须要妥善的人力资源管理，才干够发挥人力资源的最正确效用，通过建立人力资源管理系统，公司可以借由此系统，将人力资源运用到最正确经济效益。 人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。 三项目管理系统 随着行业竞争压力逐步加剧，无序竞争、过度竞争以及工程项目微利性显然、合同毛利率低的同时，企业本身管理费用居高不下，因此要求展开项目操作成本控制。而且，在公司规模扩张， 人员快速增加的状况下，逐渐显示出内部管理跟不上业务发展必须要：总部

8、职能弱化、以包代管，未能发挥公司的规模效益，诸如，资金、物资采购、分包等，因此 要求梳理总公司管理结构，提升业务链上游竞争力。 通过项目管理系统的建立，构建总公司项目管理层级体系，彻底理顺“高-中-低业务管控方向以及形成“自上而下的业务管控模式。同时，逐步解决项目管理中存在的一些问题： 1.项目多且分散，开户众多，资金管理相对混乱，如何及时掌握总公司及子分公司的现金流量、流向与存量？ 2.如何发挥总公司资金的规模效益，降低资金的使用成本； 3.如何减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动； 4.垫资较多，资金积压严重，回款不及时如何维持现金流动的均衡性，防止支付危机 5.如何动态核算工程项目占用公司的利息，以及内部拆借的利息； 6.如何有效控制下属企业资