中心组学习课件精益思想

1、李 莹2015年8月精 益 思 想这是变革精益精益架构架构 （343343原则）原则）体系与工具（持续改善, 问题解决,5S, JIT, TPM, TQM, VSM )技能发展（工作指导JI，工作关系JR，工作改善JM，工作安全JS）目标（QCDSM）愿景管理层的承诺KPI目标与标杆30%30%40%40%30%30%KPI-质量、成本、安全、交付、士气精益之路精益企业从丰田的“看板”历程看精益之路-漫长而布满荆棘1950大野耐一任制造部部长在本部门推行1959大野耐一任分工厂厂长在分厂推行1962年大野耐一任总公司工厂厂长在全公司推行 丰田汽车工业公司的内部采用“看板”也花费了10年以上的时

2、间。我想这是一种打破常规的思想，因而如此费时也是理所当然。在公司内部理解“看板”的过程中，即使是部长了解了，而下面的员工不了解的话，“看板方式”也实行不了。选自P40丰田生产方式 不要问你的国家为你做了什么，而要问一问你为你的国家做了什么。 肯尼迪只要你强烈地相信一件事，就一定能把这件事实现，就像人们认为在浪费中存在着“金矿”一样，他们真的就会发现金矿。有两件事情是无法再资产表中反映出来的，那就是人力资源和声誉。奉献-信念-人才-声誉重温 精益管理与精益思想 概念精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。由最初的在生产系统的管理实践成功，已

3、经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使价值实现最大化。根据用户需求定义企业生产根据用户需求定义企业生产价值价值，按照，按照价值流价值流组织全部生产活动，组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动使要保留下来的、创造价值的各个活动流动流动起来，让用户的需求起来，让用户的需求拉拉动动产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的浪费浪费, ,不断完善，达到不断完善，达到尽善尽美尽善尽美。精益管理精益思想 精

4、精 益益彻底杜绝浪费，创造价值精益思想 概括为5个原则价值价值流流动拉动尽善尽美精 益 管 理 的 核 心 思 想 可 概 括 为 消 除 浪 费 、 创 造 价 值 。原则一 价值p精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品 来 表 达 时 才 有 意 义 。 价 值 是 由 生 产 者 创 造 的 。曲解1： 股东们当前的需要和高管们牢记在心的财务情况被摆在了高于在现实中为客户定义价值和生产价值的位置。曲解2: 追求高精端产品，认为工程师们控制着产品价值，自认为工作水平最高，不断推进精度和复杂性，但客户是否真的接受

5、呢？认为“一旦说明理由，客户就会接受”“客户水平太低，掌握不了产品的优点”曲解3： 在定义价值时最注重的是创造价值的地点。为了稳定自己国内社会，“肥水不流外人田”的思想会耗尽这些企业将来要做新事物的财源，员工与供应商的眼前需求超过了客户的需求。1、从向传统“价值”的定义挑战开始你是否能把自己放在这样的一个位置上，考虑一下下述三个过程： 从概念到投产的设计过程； 从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程； 从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程； 然后描述一下，在这些过程的每一步中，我们要做些什么？?为什么从正确的起点开始来纠正价值的定义如此困难呢？p部分原因在于大多数生产者愿意干他们已

6、经干过的事；p部分原因在于客户只知道要求一些他们曾经得到过的东西；2、按整个产品来定义价值p还有原因是价值的创造过程常常要经过很多企业，每一家企业都愿意以不同的方法定义价值，以适应自己的需要。把不同的定义放在一起，却“加”不起来。p右侧是航空旅行的案例，可以试想我们的产品生产过程就是许多原材料和信息的旅程：为什么从正确的起点开始来纠正价值的定义如此困难呢？3、精益企业重新考虑价值时的关键所在u生产者接受重新定义价值的挑战是非常重要的，因为这是可以找到更多客户的关键；而可以找到更多客户和销售额的能力很快就成为精益思想取得成功的关键。 精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定

7、功能以特定价格提供的产品精确定义价值。而后，一旦完成了对价值的初步重新思考，精益企业还得让他们的产品团队持续不断地反复讨论价值问题，看他们是否真的获得了最佳答案。这种改进寻求持续不断地改善产品开发、接收订单和生产活动的方法，扎实的走向尽善尽美。 案案 例例改善前：改善后：长城钻探SGJ600-33固井水泥车2015年2月1日出厂。现场用户反映问题较多。例如：底盘车的干燥罐安装位置过低，易碰、刮。现场整改后，测试正常平稳。彻底解决刮、碰等问题。问题的解决：反馈回厂质控科转给设计部门，设计转给采购部，采购部转给底盘厂家，底盘厂家认为不需要更改。如果凡是都是要更改单或者走程序，像上述情况就无法解决。

8、外站服务人员现场自己动手动脑整改，比什么更改单强的多。4、价值定义的最后一个要素：目标成本n一旦确定了产品，确定价值的最重要任务，就是根据如果去掉目前生产过程中所有可见的浪费后，生产某种规格和内容的产品要投入的资源和人力，来确定目标成本。这是排除浪费的关键。P25n持续不断地探究价值流上的每一项活动，也就是不断地提出一项具体活动是否真正为客户创造了价值的问题，将成为实现大胆的成本目标的关键原则二 价值流p价值流是使一件特定产品（商品、服务等）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；从接订单到制订详细进度再到

9、送货的全过程中信息管理的任务；从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务流程流程1 1流程流程2 2流程流程3 3至上而至上而下下: :至下而上至下而上: :（经理及以上级别）（经理及以上级别）（一线主管级别）（一线主管级别）2. 2. 全员生产性维护全员生产性维护TPMTPM3. 3. 全员质量管理全员质量管理TQMTQM4. 4. 标准化作业标准化作业 TWI-JITWI-JI5. 5. 管理者标准化作业管理者标准化作业6. 6. 工作改善工作改善TWI-JMTWI-JM(问题问题的的预预防防)7. KPI7. KPI跟踪与管理体系跟踪与管理体系(问题问题的改善的改善/救火救火)1

10、. 5S/1. 5S/持续改善体系建立持续改善体系建立（人（人/ /环）环）（机）（机）（料）（料）（法）（法）价值流价值流Value Stream MappingValue Stream Mapping改善改善/ /六西格玛诊断改善六西格玛诊断改善（工艺流，信息流，物流）（工艺流，信息流，物流）领导领导承承诺诺/公司文化公司文化建建设设/工作关系工作关系JR/工作安全工作安全JS/办办公室精益公室精益/岗岗位分位分级级培培训训体系体系改善方向改善方向原则二 价值流沿价值流的三种活动方式p确定每件产品的全部价值流是精益思想的第二步，这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。明确能创造价值的步

11、骤虽不直接创造价值，但现有条件不可避免的步骤不创造价值而且可以立即去掉的步骤案例 5月改善提案技术要求技术要求4-84-84-234-235-115-11工 序 流 程锻造正火入半库粗铣调质铣钳钻钳氮化入成库物流与信息流锻造热处理物流绞车热处理绞车热处理物流设计采购生产工艺客户供应商库房库房BJBQBKCECN-0304【钻修、固压、工艺、新产品、电控】更改单职能部门分厂客户管理执行监督考核信息流典型：更改单 产业五个为什么分析法、工作改善 5W1H、快速换模、5 S 、工作指导、物流改善、目视化、单元化作业、防错锻造分厂热处理分厂绞车分厂物流检检测测检检验验检检验验物流搬运-等待-在制品成品

12、库存 你可以要求一线工人消除浪费，但只有最高管理层才能看到跨部门的整体价值流。管理层要下功夫学习精益思想，直到可以教导别人。精益思想必须超出企业范畴，去查看创造和生产一件特定产品所必需的全部活动。价值流改善是管理层的责任当真正重要的差别在于组织难以察觉的创造价值的各种活动时，我们却很容易被那些易于计量或者无法模仿的差别所迷惑，比如“要素成本”、规模或者“文化”必需掌握消灭浪费的关键技术这一切始于流动。原则三 流动一旦精确定义了价值，精益企业也完整地制订出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3步的时机也就到了。 这才是真正精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流

13、动起来。注意：这一步要求我们完全更新自己的思想！部门职能流水线批量案 例我们生活在一个崇尚批量生产的世界：流动的技术n那么如何使价值流动起来呢？一旦定义了价值并确定了整个价值流：第一步：专注于实际目标：具体的设计、专门订货和产品本身，从开始到完成都绝不让它脱离你的视线；第二步：可以保证第一步能够实现，打破工种、职务、职能（通常是由部门来完成的）和企业的传统界限，去掉具体产品和产品系列连续流动的障碍。组成一个精益企业；第三步：是重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。具体操作P41-P51.设计采购生产工艺回顾前面承载架设计的案

14、例锻造热处理物流绞车热处理绞车热处理物流工作中的流动；流动地工作p到目前为止，我们考虑流动，都是建立在考虑客户需要的价值的基础上；那么对于生产者本身直接接触流动，可以说流动对于生产者更有意义，那么流动对于生产者的工作到底意味着什么？ 芝加哥大学心理学家XXX的研究成果：当置身于某些条件下时，人们能忘却自我意识和实践观念，任务本身成为比金钱和荣誉更让人感到满足的事情，体验过这些条件的人，处于非常心满意足的流动心理状态。一个明确的目标；必须非常专注做事而无暇分心；很少干扰和分心的事；对达标进度明确而又及时的反馈；挑战感一个人的技能仅限于适于应付手头任务的那种感觉。在实现价值连续流的组织中工作，也产

15、生了这些心理流动的条件！流动拉动价值流动流动流动只有流动是不够的原则四 拉动部门、批量生产团队、流动产品开发时间减半、订货时间减少75%、生产时间减少90%革命性的成就p一旦有了在客户需要的时候就能设计、安排生产和制造出客户真正需要的产品能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按客户告诉你的实际要求生产就行了。拉动 在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或提供服务。 但要真正的按这个规则办事，则要复杂一些了。理解拉动思想的逻辑和挑战的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件实际产品的需要开始，然后倒推至把合意的产品交给客户所需要的各个步骤。服务于拉动的 精益快速换模单元化作业、节拍时间精益

16、设备重新组织精益配送、精益物流精益流动从维修站拉动从销售拉动从供应商拉动从生产现场拉动库房案例-承载架信息流锻造热处理锻造物流绞车销售客户生产科热处理绞车热处理绞车物流下料不需要就不做，要做就快做！锻造绞车热处理配料库房生产科案例-承载架物流P63-P75客户价值流里的每个步骤都可以单独被改善并取得良好效果；不必担心要用投资去改善一个不久就要被整个取代的活动原则五 尽善尽美方 向价值流的管理者需要应用4个精益原则：定义价值、识别价值流、流动、拉动；价值流管理者需要应用“策略部署法”“方针管理”决定首先进攻哪一种浪费。合适的 方法 工具 上述这些理念是把企业和价值流从不着边际的浪费困境中转变为由客户定义和拉动快速流动的价值所必须的。但在实际组织里引入追求尽善尽美的思想，还有一个非常严重的内在悖论。原则五 尽善尽美催化剂？ 把企业和价值流从批量生产的世界中解脱出来的催化力量通常还是要由外来人运用。这些外来人可以打破所有传统的清规戒律，我们称之为“变革代理人”。 事实上没有办法解决这种悖论，“没有办法