新奥集团计划管理制度

1、制度名称：新奥集团计划管理制度制度编号：xazd0302b-2001新奥集团计划管理制度1总则1.1 为加强集团计划管理，理顺集团计划工作程序，依据新奥企 业纲领，制订本制度。1.2 本制度所指的计划为经营管理计划。新奥集团的经营管理计划是以集团经济效益为中心，以集团的经 营管理活动为对象的计划安排，是统一经营管理的保障、合理配置资 源的依据、有效监督控制的手段。1.3 计划管理工作的基本任务是确定企业经营管理目标，制订经营 管理计划，监督、控制计划的实施，依据计划的实施情况对经营管理 活动进行分析，对目标完成情况进行与绩效挂钩的考核。1.4 本制度适用于集团公司及各成员企业。2计划管理体系2

2、.1 新奥集团实行三级计划管理，即集团公司综合计划管理，职能 部门专业计划管理和成员企业综合计划管理，成员企业各部门和各单 位计划管理。2.2 相关部门职责2.2.1 集团公司总经理领导集团计划工作。2.2. 2经济发展部是集团计划的归口管理部门，负责集团计划的组织 协调、集团综合计划的制定和监督实施工作。2.2. 3集团公司各职能部门负责集团各专业管理计划的监督实施。2.2.4各成员企业（总）经理领导本企业的计划工作。各成员企业计 划部门是本企业计划工作的归口管理部门，负责本企业计划工作的组 织协调。成员企业各部门、各单位负责本部门、本单位计划的组织、 协调。2.2. 5各职能部门主任领导本

3、部门的计划工作，负责组织本部门工作 计划的制订、实施和调整。2.2.6集团公司总裁对计划拥有最终裁决权。2. 3人员配备2. 3.1经济发展部和各成员企业计划管理部门必须配备专职计划管 理人员。集团公司各职能部门、成员企业所属各部门、各单位可根据 计划工作的需要设立专职或兼职计划员(计划与统计工作一般由一人 兼任)，具体负责本部门、本单位计划工作。2. 3. 2计划员应熟悉统计工作，对本部门和与本部门相关的各项工作、 业务流程有比较深刻的了解。综合计划人员应具有一定的企业管理知 识与财务知识，具有统筹兼顾、综合权衡的能力。2.4计划类型2 . 4.1依据计划的周期将计划分为中长期计划、年度计划

4、、季度计划、 月度计划和临时计划。3 .4.2依据计划的内容将计划分为综合计划和专业计划.3中长期计划1.1 新奥集团的中长期计划为三年期滚动计划，是依据集团发展战 略所确定的集团和成员企业未来三年的发展方向和目标计划。1.2 中长期计划的内容和编制依据3. 2. 1中长期计划内容三年计划通过年度计划逐步实现，并依据当年度市场的发展情况 对三年计划进行年度调整。其主要内容包括：(1)企业产品(服务)发展方向和业务发展规模；(2)企业经营指标；(3)企业技术发展、技术改造方向；(4)企业管理水平的提高；(5)安全设施等生产(运营)条件的改造；(6)员工培训和队伍建设；(7)企业形象和企业文化建设

5、。4. 2.2编制中长期计划的主要依据：(1)集团发展战略；(2)市场需求预测；(3)国家产业政策；(4)企业经营管理水平、人力资源状况；(5)企业的生产技术条件或施工、运营能力；(6)国内外科学技术最新成就和发展趋势。3.3 三年计划的制订本着远粗近细的原则。3.4 中长期计划的制定步骤和程序3. 4.1每年11月初，各成员企业依据自身的生产经营特点，对产品 市场、业务发展等进行趋势性的调查，内容包括：前期、当期、后期 连续三年的市场发展趋势、本行业国家产业政策与导向、市场总量、 竞争对手的情况、自身可拓展的市场及预计的市场占有率等。在充分 收集各种资料的基础上，进行未来三年的分析和预测，并

6、提出本单位 以第二年为起点的三年计划。3. 4.2每年11月初，各职能部门依据归口本部门的专业发展状况、 发展趋势、集团发展战略，制定以第二年为起点的、归口本部门的专 业管理三年计划。3. 4.3每年12月上旬，各成员企业、职能部门将本企业、本部门的 三年计划报集团经济发展部审核、汇总并制订集团的三年计划。3.1 末，经济发展部将集团三年计划提交集团企业执行委员会 审议通过后，由集团公司总经理批准，颁布实施。4目标管理与年度经营管理计划3.2 集团实施年度目标管理，通过目标责任书确定各单位年度经营 管理目标。各单位年度计划是年度目标的具体化和实现目标的措施、 方案。年度经营管理目标和年度经营管

7、理计划是各单位全体员工在计 划年度内的奋斗目标和行动纲领，是安排季度、月度计划的依据。3.3 各成员企业年度经营管理计划的内容和编制依据4. 2.1计划内容(1)年度经营总目标，如销售收入、成本、费用、利润总额、 技术质量、服务、安全、市场开拓等。(2)分项计划或专业计划(含财务预算)。5. 2.2计划编制的主要依据(1)企业年度经营管理目标；(2)已签订的销售合同、预售合同、订单；(3)近期市场调查研究资料和预测资料，以及设备方面的情况 变化资料；(4)成员企业三年计划和各项技术经济指标、各种定额、技 术标准；(5)上年度经营计划编制、执行和调整的有关资料及其他统计 资料。4.3各成员企业年

8、度经营管理计划的制订步骤和程序4. 3.1每年10月中旬开始，各成员企业依据自身的经营特点对产品 市场、业务发展对象等进行广泛的调查，内容包括：过去三年内市场 的发展状况、国家及行业政策与导向、市场总量、竞争对手的情况、 自身可拓展的市场及预计的市场占有率等。在充分收集各种资料的基 础上，进行下年度市场调研分析和销售预测，并提出本单位的市场预 测分析报告。4. 3.2每年10月下旬，对本年度目标计划执行情况进行认真分析、 总结，并进行目标值测算(1)对本单位历年生产经营指标等数据资料进行统计分析和研 究。(2)依据市场预测等资料对本单位的产品销售与生产能力一业 务发展与施工能力、原材料供应与生

9、产(施工、运营)、资 金使用等)进行分析和初步平衡。(3)进行下年度目标测算，初步提出本单位下年度经营管理目 标。4. 3. 3每年11月上旬，各成员企业编制下年度经营管理目标初稿， 连同调查、分析、预测报告一并提交经济发展部。4. 3. 4经济发展部依据集团发展战略、集团和成员企业中长期计划 及对年度经营管理目标的分析、预测，在与各单位充分交换意见并 基本取得一致的基础上，拟订年度经营管理目标。4. 3.5 11月中下旬，集团公司分行业(区)陆续与各成员企业进行 下年度目标制订的交流，主要听取各成员企业关于市场调研、市场 分析与经营管理目标的汇报，并结合经济发展部拟订的各成员企业 的经营管理

10、目标，初步确定各成员企业经营管理目标，经济发展部 据此草拟目标责任书。4. 3.6各单位依据经营管理目标工作会拟订的目标，按照“计划必 须与目标相一致，预算必须与计划相一致”的原则，编制年度经营 管理计划和财务预算，并于12月中旬分别提交经济发展部和财务部 进行审核。年度计划必须分解到每一季度，其中第一季度计划应分 解到每一月度。4. 3.7每年1月初，集团公司召开年度经营计划工作会，听取集团 和各单位经营管理计划和财务预算汇报，确定集团和各单位年度经 营管理目标。集团及其各成员企业依据会议精神，修改完善本单位的经营管 理目标、计划和财务预算，于1月下旬报经济发展部和财务部。4. 3.8经济发

11、展部根据年度经营管理目标，确定各单位的目标责任 书。目标责任书在年度总结表彰大会上，由集团公司总经理与各单 位负责人签订。4.4各成员企业年度经营管理计划采取统一领导、分工负责、综合 平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理统一领导，各业务归 口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，负责编制各专业计 划，计划部门负责整理汇总和综合平衡，拟订年度计划，并上报下达。 4.5指标管理原则4. 5. 1计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到 的水平，并经过努力才能实现。4.5.2为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁 管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指

12、标保持平衡和衔 接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。4. 5.3计划指标实行分级归口管理。集团级指标（总指标）由经济 发展部负责汇总、平衡，成员企业的年度计划指标由经济发展部汇总、 平衡、上报和下达，各职能部门负责归口管理.成员企业内部指标（分 指标）由计划部门组织有关职能部门进行。班组级指标由班组长组织 工作人员管理。第5页共9页制度名称：新奥集团计划管理制度制度编号：xazd0302b-20014.6职能部门年度目标计划的制订步骤4.6.1 每年10月下旬，各职能部门依据集团各成员企业的经营管 理情况、集团发展战略，指导、督促成员企业制订归口本部门的专 业管理计划。4.6.2 每年11

13、月上旬，各职能部门根据各成员企业上报的归口本部 门的专业管理计划进行汇总整理，提出下年度各成员企业目标管理项 目，制订详细的考核方法，于11月下旬报送经济发展部列入下年度 目标责任书中作为对相关成员企业考核的依据。4.6.3 6.3每年12月上旬，各职能部门依据集团公司的经营管理现状 和主业拓展计划，制订本部门的年度工作计划、年度费用预算并经 主管领导审批后分别报经济发展部、财务部汇总，报请总经理批准 后执行。5季度目标计划与月度计划5.1 季度计划是年度计划的具体化，各单位依据年度计划、本季度 计划执行情况、下季度的分析、预测，确定下季度计划目标。季度 目标计划必须将季度目标分解落实到每一个

14、月。各成员企业提前两周开始制订季度目标计划，并于季度首月的1 日与该月计划一同报经济发展部.5.2 经济发展部对各单位的季度目标拥有审定权。各单位调整年度 计划中的季度目标时，须与经济发展部协商，并报经济发展部审批， 重大调整，由经济发展部审核并报集团公司总经理批准。5.3 月度计划是具体实施计划，应尽可能详细、具体，具备可操作 性。月度目标必须与季度计划相一致。职能部门月度计划必须获得 主管领导认可，成员企业月度计划必须得到经济发展部认可。5.4 月度计划的编制依据是：(1)目标责任书；(2)年度计划、季度计划；(3)市场情况；(4)其它有关资料。5.5 成员企业月度计划编制程序5.5 .

15、1每月25日开始，由成员企业计划部门（计财部）牵头，各 部门进行内部沟通，草拟下月计划（包括物资采购计划和资金计划）， 并由计划主管部门进行计划粗平衡后，编制综合计划。5.6 .2月末最后一天，由主管领导召开计划协调会，平衡各部门的 计划，各部门依据会议精神，对本部门的计划进行修订。5.7 .3下月1日12： 00前，各成员企业计划主管部门将综合经营 计划报经济发展部，同时，各专业计划也分别上报集团公司有关职 能部门。6计划调整6.1 为维护计划的严肃性，各项计划一经确定，就必须严格执行， 任何单位和个人均不得随意更改。杜绝个人臆断代替按计划行事的 情况发生。在计划执行过程中，计划执行者、上级

16、领导、职能部门等应经常 将实际与计划进行对比、分析，找差距、查原因（主观的或客观的）, 及时调整工作安排或计划实施措施，确保计划目标的完成。6.2 为维护计划的严肃性，各项计划一般不得进行调整，确因客观 原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完 成计划积极性的前提下，可对计划指标进行局部调整；或因上半年实 际完成超出计划较多，在保证全年目标实现的前提下，可在下半年计 划中核减上半年计划的超额部分，但调整必须经上级归口部门和计划 主管部门的审批。6.3 2.1各单位年度计划指标的调整，在进行半年考核时进行，由需 要进行指标调整的单位提前两周提出书面申请和调整计划，说明调整 理

17、由，并和指标归口部门进行协商达成一致后，报经济发展部，经经 济发展部审核后报集团公司总经理批准。重大调整报请总经理审核， 总裁批准。6. 2.2调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标 时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。6. 2.3各成员企业季度目标计划、月度计划，原则上不予调整。6. 2.4调整计划指标一律以书面批复为准，在接到书面批复之前， 按原计划执行。7计划的监督、检查与考核7.1 计划监督、检查是对计划执行过程进行监控、对出现偏差的问 题进行分析、对实现目标的计划措施进行调整以及计划执行后的总体 差异分析。体现计划对执行过程的控制和事后的分析。计划执行后，

18、计划执行部门和有关职能部门应依据统计资料、计 划执行的实际情况等进行实际对比以及差异分析；并将其作为下一期 计划制订的依据。7.2 各成员企业各项计划实施的监督、检查、考核由各归口职能部 门负责，经济发展部负责经营指标的考核和考核汇总，集团公司各职 能部门负责管理指标的考核；成员企业内部分项计划实施的监督、检 查、考核由成员企业的各归口职能部门负责，计划部门统一汇总；基 层计划实施的监督、检查、考核由基层计划管理员负责。7.3 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过 程中的问题，采取有效措施解决问题，以保证计划的顺利完成。7.4 检查计划执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、业务报 表等资料。检查计划的实际完成数，以统计报表数为准。7.5 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的标准为上一 级部门批准或下达的计划数。实际完成与计划之间的误差应控制在一 定范围之内，原则上年度计划必须完成，季度误差