TPS丰田生产方式精益生产

1、TPS丰田生产方式（精益生产）据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的 一些片断。曾经有这样一则轶事。克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEC伯特？伊顿在94年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。”这是因为该公司通过 雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进 行访问考察。从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲

2、惫。但是我也亲眼看 到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！” （丰田强在何处，第32页）丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990,已故）在其著作丰田生产方式中首次使用的说法。但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。丰田生产方式又被称为“赚钱的 IE”。IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。丰 田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。本田技研的本田宗一郎和藤泽武

3、夫等也说过同样 的话。“对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。丰田生产方式屮，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都 知道了么？ ”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本 质。丰田生产方式不是单纯的一个生产体系，它是渗透到丰田经营整体的一个哲学体系，这同时也是普遍存在于 全球丰田人体内的D

4、NA这个DNAT以理解为，作为丰田人的我“通过不断努力来提高自己的愿望”,为了 提高产品品质、让顾客从内心获得满足而不断磨砺自己。当然，这不是一件容易的事情，毫无疑问会非常严酷，会伴随很 多痛苦。经常保持追求更好的事物的心态对于一个人的成长极其重要，理解并且将这个理念应用到自己的工作中去，这也是丰田生 产方式的思维之一。这是因为，每一个小的成功都不过是朝向下一次改善的一个良好开端，有了这个思想，人才会去思考有没有 更 好的方法、还有没有改善的余地。这种不断的努力将逐步转变为员工的劳动价值、生存价值和喜悦，这也是丰 田生产方式和其他生产体系根本的不同。被称作汽车生产厂商研究第一人的东京大学经济学

5、部教授藤本隆宏，从丰田生产方式指导人员那儿听到了这 样 的言论。“丰田生产方式强在哪儿？初级者认为在于库存少。理解深入到屮级之后，就会认为，丰田生产方式包含着 让问题表面 化（显现出来），提高生产效率，提高产品质量的强制性机制。但是，理解到了高级阶段会怎么看呢？会认为其强处在于， 在让问题表面化并进行解决的不断反复的过程Z屮，对于没有问题的状况感到不安，开始一门心思地去寻找问题。” 藤本教授说，“几万员工，可以说是处于对解决问题上瘾（屮毒）的状态，这才是丰田最厉害的地方”。 丰田生产方式的基本思想是彻底排除浪费（the absolute elimination of waste ） ”，彻底地

6、找出浪费。这不是仅仅局限于 排除浪费，而是根据订单进行生产，通过不间断流动的多品种少量生产，彻底排除浪费。丰田生产方式也被称作渐进式的革新。在丰田生产方式里，浪费被定义为“不能提高附加价值的各种现象或者结果”，并定义了7种浪费。1. 制造过剩的浪费2. 停工待料的浪费3. 搬运的浪费4. 加工自身的浪费5. 库存的浪费6. 动作的浪费7. 生产次品的浪费丰田生产方式所定义的浪费的范围，远比IE所定义的范围广得多，它认为在整个生产过程周期屮真正产生价值的劳动（VW仅仅在2-5%o而且，在丰田生产方式中，类似于“搬运” “查找”等作业被视为无用的作业（浪费），而在IE中则被视为必要的作业。因此，丰

7、产生产方式就成为这样一个机制：通过使用看板或者生产指示板，工人不用多想，看一眼看板就知道下面应该生产什么。在丰田生产方式屮，为了避免“寻找”、“不明白”这类现象，就实行利用看板传递情报的组织机制。为了彻底排除浪费，丰田生产方式同时还重视“可视化管理”。如果浪费不可减（不可认知），就无法被排除。因此5S 也很受重视。丰田生产方式不是直接以质量的提高和成本降低作为推行成果，而是从“排除浪费”这种重视流程的角度去考虑的。成果 （结果）具有很大的随意性，如果看重成果（结果），当成果（结果）没有显现出来的时候就 会容易放弃努力。反过来,如果以排除浪费的努力作为基准进行考虑，无论当时成果大小，从长期来看，

8、肯定能带来最大的成果。工作要由人来做。质量管理也是由人来进行。生产次品也是浪费。通过强化质量检查虽然能够确保品质，但是会加大成本。丰田生产方式通过培育人才，从源头保证不生产次品。由于它是对源头进行管理，所以能够既保证质量又能够降低成本。 在生产流程中提高产品质量，即“在生产工序屮保证质量（过程质量控制）”，换言之，就是彻底地排除浪费。这一方面，也有分工：工段长车间班组长等进行革新，一般员工进行改善。丰田生产方式赋予一线（生产车间）员工以改 善的权限和义务，进一步说，与一个人进行改善相比，组成团队进行更加行之有效，丰田生产方式对这一点的理解相当深 刻。丰田生产方式以准时生产（JUST-IN-TI

9、ME ）和自俾J化（JIDOUKA自主化）两个手法为基础进行开展。但是，丰田生 产方式的本质不是手法，而是基于它的基本思想进行的事物的思考方法。方田生产方式用看板方式来实现准时生产。但是，并不是说“准时生产二看板方式” o在其他行业，即使不是使用看板方式，如果实现了准时生产，也可以成为丰田生产方式。“准时生产（JUST-IN-TIME） ”最初是丰田喜一郎提出的。丰田汽车在二战后曾经由于库存过多濒于破产，据说这种 状况就是“准时生产”产生的背景。在这种状况下丰田喜一郎辞职，不久之后去世。丰田从这种困境汇屮脱离岀来，积 累了经验。那就是，将消费者当做生产的最后一道工序，制定了只生产可售数量产品的

10、体系。丰田生产方式，始终抱有“消费者第一”的思考方法，置身市场的思想贯穿整个体系。实现以消费者为导向同时能够创造 利润的生产，就是丰田生产方式。也就是不要无用的库存，不花无用的经费，不购买无用的设备。现金流经营也好，供应 链管理（SCM也好，都是与此相类似的思考方式。一切妨碍物料不间断流动的要因都是浪费。排除这些浪费，以尽可能快的速度让物料进行流动是丰田生产方式的特征。为 了规避不确定成本的增大，不生产那些不知道能不能卖出去的汽车，仅仅生产能够卖出去的汽车。这是为了避免将来由于 贱卖那些卖剩的汽车而产生的成本。不仅仅整车如此，零部件生产也适用于这一原则，在这里“以必要的数量在必要的时 机生产必

11、要的产品”这一思想很好地得以体现。就是“生产数量必须和必要数量绝对相等”，“必要数量”指的是“可销 售数量”，这一切都由市场动向来决定。因此，对于生产现场而言，“必要数量”就是下达下来的数量，当然不能随意增 减生产数量。与通过大量生产和提高速度获得的生产效率相比，通过实行一个流生产或者缩短（工装）切换时间形成流动的生产体系更 能够提高生产效率。比如在汽车的组装车间，各工序进行组装生产所必需的部件，必须满足按照必要的数量在必要的时间必须送到指定工序的 要求，部件过早或者过晩送到都不行。这一点在丰田生产方式中以拉动式生产的方式得以实现，即后道工序从前道工序拿取需要的部件。拉动式生产是一个非常聪明的

12、方法。为了节约空间，拿取过来的部件的放置地点被限定了。拉动式生产屮所实行的后道工 序从前道工序拿取部件的时机非常恰当，这一点远远优于推动式生产。而且，等待时间一般发生在工人操作完毕回到自己 部门（工序）之后，可以利用这些时间进行别的工作。但是，推动式生产的状态下，等待时间只能白白浪费掉。利用拉动式生产的优点进行管理实现准时生产的工具，就是看板。看板的最大功用，就是进行生产和搬运指示。实行看板 管理的重要一点，就是使信息流动和物料流动保持一致。而且，需要补充零部件的信息也毫无成本低随着物料的流动而流 动了。在计算机所花费用戏剧性地下降的今天，虽然逐渐转向电子看板系统，但 是看板的基本功能并没有发

13、生变化。组装车间一台一台地进行组装，而铸造和冲压车间只能继续实行批量生产，因此要达到同期化，必须通过缩短工装切换时 间来极力缩小批量的大小。一般来说，工装切换都是实行单一切换也就是以切换时间不超过分钟为目标。工装切换时间的 缩短不是以降低直接成本为目标，而是为了保证按照销售进度进行生产，尽量 降低在工装切换方面增大的成本。在丰田，每月都要制定月度生产计划，作为每月预计生产数量下达给各工厂和配套厂商，但是每天给各工序实际下发的生 产指示，只发给最后总装线这一个地方，其他的工序通过拉动式生产的方式，由后道工序按照在必要时机以必要的数量拿 取必要部件的原则，通过看板从前道工序拿取。因而也就不存在按照

14、当初计划进行生产的情况。每天生产计划的微量调整 都通过看板来实现。实现看板管理的平顺运营的前提条件是生产的均衡化（PRODUCTIONEVELINGo所谓生产的均衡化，就是最后总装线从前道工序拿取部件的时侯，为了从品种和数量上均衡消费各种部件而实行各种车型的混流生产。当在全公司 范围内实现了准时生产的时候，也就意味着在工厂内已经完全排除了多余的库存。削减库存的真正含义是，要想通过将 制造现场的问题点表面化并通过改善活动解决这些问题、排除生产屮的浪费、降低生产成本，就要特別重视节约现金流 量，重视实现少人化。少人化就是在实行同样的生产时减少必要的操作工人人数。从计算上得出的减少了 0.1人或者0.5人的数字，指的是少力化而不是少人化。一个典型的例子就是，设备方面的分工序配置和U字形设备布局的采用。在此基础Z上根据需求量的增减来增减操作工人人数，调整循环时间。其次