如何培育和提升企业的执行力

1、如何培育和提升企业的执行力魏中龙.北京工商大学学报+社会科学版,2003.11pp21-24摘 要：企业制定的战略和计划再正确、再周密，如果得不到有效执行，也是一钱不值。执行力是21世纪企业核心竞争力形成的关键。本文在探讨企业执行力内涵的基础上，指出执行力是决定企业成败的关键，分析了影响企业执行力的原因，提出了培育和提升企业执行力的对策。关键词：执行；执行力；企业执行力提升“执行”、“执行力”是本年度最热门的企业管理话题之一。“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值”；“企业最大的黑洞就是没有执行力”；“没有执行力，就没有竞争力”等语言在企业界广泛流传。可以说，中国企业正在研究执行力

2、，在想方设法打造和提升自己的执行力。因为大家都认识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21 世纪企业核心竞争力形成的关键。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。一、企业执行力的内涵企业执行力，是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。它是连接企业的战略决策与目标实现之间的桥梁，其强弱程度将直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现，缺少强大的执行力，企业的战略目标将是无本之木，无源之水。对企业执行力的进一步理解可以从以下几个方面着手：首先，企业执行力是一个系统的概念，它的

3、主要内容是如何有效地运营一个企业，因此，它涉及企业管理的各个层面。从大的方面来讲，企业执行力的形成取决于六个要素：一是可执行的战略，这是提高企业执行力的前提和基础；二是有效的实施方案和工作计划系统，通过它可以将企业的任务快速高效地分配到相关部门和人员；三是具有合理的组织结构，以便使企业中各个部门运转通畅，人员的合作协调；四是人才保障系统，通过选聘、任用合适的人才，建立科学的激励与约束机制，激发他们的积极性，以实现企业的目标；五是有效的控制系统，通过它对企业经营目标的实现程度进行控制，发现偏差，及时矫正；六是企业文化保障系统，要积极营造企业的 “执行文化”，提高企业成员的责任心和执行力。其次，执

4、行力的核心是让企业的经营者和管理者从有利于实现企业经营战略目标的角度来考虑问题，设计方案，制定计划并加以实施。第三，执行力的培育需扎扎实实的基础管理工作，特别是领导者的亲自参与和以身作则。二、执行力是决定企业成败的关键当今世界，市场经济在全球普及和迅速发展，经济全球化趋势不可阻挡，商家之间的竞争愈演愈烈，市场变化、反应速度、危机应对更是被称为 ! 世纪的经济特征。在这个变无定数的环境中，企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？答案是执行力。中国企业的素质经过市场经济的磨炼和我国加入wto后的适应，已取得了很大进步。但是，我们与世界一流企业相比差距还是很大的。面对新经济带来的挑战和机遇，中国

5、企业只有不断提高自身的竞争力和免疫力，强身健体，凝聚优势，发展壮大，才能赶超那些引领世界潮流的大企业。而要实现这一目标，关键的关键是培育和提升中国企业的执行力，堵住中国企业管理的黑洞缺乏执行力或执行力不强。 现有的企业管理理论中不乏关于企业经营战略选择、人力资源管理、运营流程设计的方法，但是却很少关注它们之间的相互联系和整合。在企业的经营实践中，人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自为政的方式进行，三个流程之间缺乏有机的协调。然而，将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是企业执行力的精髓所在；同时，这三个流程整合的效果直接影响着企业执行力的强弱。因此，仅有战略，并不能使企业在

6、激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件，也是企业走可持续发展的必由之路。执行力在当前不仅仅是一个热门的话题，事实上，我国企业界的有识之士正在企业的执行力强化之道，执行力正在成为中国企业和企业家是否经得住考验的试金石，成为企业走向成功和企业家成就事业的关键。企业要创造价值，实现利润，都要付诸执行，都要有强大的执行力！ 三、影响企业执行力的原因分析企业执行力不强的原因有多方面，以下八个方面是在企业发展过程中最常见的，也是企业在解决执行力问题时必须首先要解决的。 （一）企业领导者对执行力的重要性认识不到位许多企业的领导人十分重视经营战略的制定和

7、战略计划的设计，确定的战略也是正确的，但是由于对战略执行和控制的重视程度不够，常常使战略目标难以实现。 （二）企业中层管理者执行战略决策方案不坚决深深地思考和积极地探索中国企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有强大的企业中层执行力。中层管理者担负着执行和管理的双重角色。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层和基层之间的一堵墙。企业决策层制定的战略方案需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业中层管理者队伍的执行力很弱，与战略方案无法相匹配，那么企业战略目标的实现也将困难重重。 企业中层管

8、理者执行力不强的表现包括：一是自身素质不高，不能准确地理解企业高层的战略意图，不能制定出有效的执行方案，或者出现“一种方案，不同理解”，以讹传讹，导致南辕北辙的结果；二是乐于布置任务、作决定，却不擅长使布置下去的任务和作出的决定得以有效执行；三是不正确地影响决策层，使已有的战略决策方案发生“自我取舍”现象，导致决策执行的不完整；四是执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握，执行的水平不高；五是在执行战略决策方案的过程中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；六是在执行企业战略计划的过程中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划执行的速度；七是在执行企业政策的过程

9、中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。（三）企业组织结构不合理对一个企业来说，良好的执行力必须以相适应的组织结构、业务流程、企业文化和员工素质能力等为基础。企业组织结构是指企业内部各种组织机构的组合程序，就其内容来讲，主要包括：第一，企业应该设置什么样的组织机构；第二，各组织机构之间应该是一种什么关系；第三，各种组织机构的设置和组合怎样才能实现最高运作效率。实际上，许多企业在设计组织结构时并没有认真考虑这三个方面的内容及其联系，对组织机构的设置随意性大，而科学性、合理性不足，结果是机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应较慢。这种组织结构决定了企业

10、的信息传递和决策执行是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；同时决策执行在多层级之间、多部门之间矛盾增多，协调难度增大。这些都会使企业的执行能力降低。 （四）企业的管理制度可执行性差 现实中不少企业的管理制度可执行性很差，主要表现在：一是出台管理制度时不严谨，没有经过认真的调研论证就仓促出台，经常性地朝令夕改，让员工无所适从，最后导致真有了好的管理制度也得不到有效执行；二是管理制度的系统整合性差，难以形成提升管理效益的合力；三是管理制度缺乏针对性、可行性、人性化，或者过于繁琐，不利于执行，使员工把执

11、行制度看成是一种负担而产生逆反心理，从而降低了企业的执行力。 （五）企业的业务流程不科学 科学合理的业务流程是企业战略决策得到有效执行和企业战略目标得以实现的基本渠道。一个企业要想取得可持续的竞争优势，就必须具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客提供产品和服务的能力，而这个能力，取决于企业业务流程的质量、周期和成本，一句话，取决于整个业务流程的执行力。但是，在许多企业内部，仍然存在着业务流程不顺畅、不合理、不规范、繁琐而低效的现象，致使高层布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外时间和精力去协调。（六）企业在作业过程中存在的问题 企业在作业过程中存在的问题主要有：一是企业内部

12、分工不明确，界面不清楚，责任未到岗到人，以致企业的决策方案在中下层贯彻执行时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责；二是过分迷信目标管理，以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却缺乏执行的技巧和能力，致使目标迟迟不能实现；三是工作方案和计划不精确，现实性、可操作性差，对问题、意外估计不足或缺乏在不同情况下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度；四是缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没有人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没有人管。职责不明确，所以无法考核。后者是监督或考核的机制不合理。 （七）企业员工队伍的整体素质跟不上企业发展的要求 现代

13、经济社会和市场环境的快速变化要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质。然而，许多企业缺乏有效的员工培训机制和学习机制，缺乏对员工执行力的培育和提升，致使企业内部员工素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，结果在实施计划中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。 （八）企业缺乏执行力文化的塑造企业文化的塑造已在绝大多数企业中广泛开展，用企业文化和经营理念去教化员工，使员工形成共同的追求、共同的价值取向、共同的理想和共同奋斗的事业心，成为企业获得竞争优势的重要武器。这一点已成为企业界的共识。但是，当前大多数企业的文化建设都更关注于企业理念的教化和思想的统一，至于如何通过企业文化影响

14、执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者坚定不移地执行企业的决策从而提高整个企业的执行力问题，仍然没有得到很好的解决。换句话说，许多企业不缺乏企业文化，但缺乏执行力文化。 四、培育和提升企业执行力的对策 （一）领导者应成为企业执行力培育和提升的倡导者与实践者领导者要正确认识和处理愿景、战略、执行力三者的关系企业愿景是指能鼓舞企业成员共同努力的愿望和远景，包括共同目标、共同价值观和使命感，它在本质上揭示目的、激发热诚、指引方向、汇集力量。好的愿景如果不能转化为好的战略，它就只能成为宣传口号。 企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大策划和谋略。好的战略必须以事

15、实和数据为基础，而且要详细、具体，特别是关于自己竞争能力的分析更是如此。再好的战略，没有执行力，最终也是一句空话。 执行力是一切有效战略的关键构成要素。执行本身就是战略的组成部分。执行是一套系统化流程，是一个完整的体系，其成功的条件是企业要有一流的业务流程，简洁、透明、上下一致的战略和高绩效的企业文化。强大的执行力来自于领导者对企业的坚强领导和对成功的不懈追求。 2.效的执行需要领导者亲力亲为企业执行力的培育和提升是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是要求领导者对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导和积极参与下，执行力文化应该成为企业的基因，应该贯穿于企业生存和发展的方方面面。仍然

16、拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营的每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。就企业战略而言，任何一种优秀的战略都需要企业领导者以执行者的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合自身的资源、能力和优势来确定切实可行的战略规划。而对于人员问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当岗位上，还要培育和提升员工的执行力。最终，领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这是最为困难和最讲究艺术性的一部分工作。 3.导者要将执行力融入企业文化中世界上基业长青的企业有一个共同特征就是，它们都有一套坚持不懈

17、的核心价值观，都有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。!# 世纪企业之间的竞争，最重要的就是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。执行力文化将成为 21 世纪企业的主流文化，也是企业得以经久不衰的力量保证。只有将执行力融入企业文化中，将其渗透到企业的回报系统和行为准则中，使其成为企业文化的有机组成部分时，才能使每一个企业成员都能深刻理解并认真实践企业提升执行力的要求。只有这样，执行力才会充分发挥作用。领导者要不断提升自身的执行力执行型领导做好七件事，将大大提升自身的执行力。这七件事包括：一是了解企业和员工。建立与员工沟通的主渠道，向员工提出尖锐而有针对性的问

18、题，虚心求教于员工，让员工说真话，要敞开胸怀倾听员工的意见，积极采纳员工的正确意见；二是面对现实，坚持以事实为基础，把实事求是作为企业执行文化的核心，客观地评价和看待自己的企业；三是确立明确的目标和实现目标的先后顺序，实现资源的有效配置；四是跟踪目标，解决问题；五是论功行赏，奖优罚劣，建立与绩效挂钩的薪酬制度；六是提高员工的执行能力和素质，使员工迅速成长和进步；七是了解自己，正确认识自我，培养坚强的性格，树立坚定的信念，提高自己的情商，赢得团队的认同和尊重。 （二）管理者要在企业强化执行力的过程中实现角色定位和思想观念的转变 培育和提升企业的执行力，需要管理者从以下几个方面转变角色定位和思想观

19、念：管理者必须具备执行力执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定战略决策和下达命令，更重要的是他必须具备执行力。企业执行力的培养不能只停留在管理者的知识和技能层面上，更应着手于管理者角色定位和思想观念的转变。因此，企业要培育和提升执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足，而一个完善的策略也会死在一个没有执行力的管理者手中。为了更好地实现企业的经营战略目标，我们必须反思管理者的角色定位管理者既是战略决策方案的制定者，也是执行者。管理者既要抓战略决策，又要抓执行力 再好的战略决策也只有成功执行后才能显示出其价值。因此，

20、作为管理者必须在重视战略决策制定的同时，重视执行力的培育和提升。也就是说，管理者一方面制定的战略决策方案要切实可行，另一方面要用战略的眼光去诠释“执行”，确保企业的战略决策与执行能力相匹配。管理者是战略决策执行最重要的主体 许多人认为管理者就是制定战略决策，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这些管理者认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好战略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这种观念是绝对错误的。执行应该是管理者最重要的工作。管理者制定战略决策之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现战略目标，原来的战略决策有哪些应该调整。

21、如果管理者的角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等发觉战略不能执行时再修改调整战略，可能为时已晚矣。管理者要高度重视部属执行力的培养管理者角色定位和观念转变很重要的一点就是在重视自身执行力加强的同时，必须高度重视对部属执行力的培养、教育和引导，要把部属执行力的提高作为企业运营能力提高的一个核心元素来看待。可以说，管理者如何提升个人执行力并培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。（三）全力提高中层管理者的执行力企业中层管理者队伍是企业战略决策贯彻执行的中坚力量，其执行力举足轻重。提高中层管理者的执行力，就应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力。中层管理者传达和执行高层的战略决策，本身也是对

22、信息进行解码再传递的过程。因而，中层管理者对战略决策的领悟是否到位就显得十分重要。这就要求中层管理者在执行战略决策之前，要首先领会其精神实质、战略意图和战略目标。因此，中层管理者要不断培养自己的领悟能力。计划能力。执行任何任务都要制定计划，中层管理者要善于把各项任务按照轻重缓急列出计划表，然后分配部属执行。在计划的实施和检查过程中，要抓住关键性问题，实现重点突破。指挥能力。计划的落实和执行，离不开有效的组织指挥工作，中层管理者要不断提高指挥能力和指挥艺术，要正确地分配工作，激发部属的积极性、责任感和使命感，形成能打硬仗和善打硬仗的团队。控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到，计划落实。中层管

23、理者也是计划进展的控制者，要注意控制的力度与部属的能力、责任心、积极性之间的关系，实行有效控制，使控制成为督促部属提升执行力的保证。协调能力。任务的完成除了制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制外，还需要中层管理者进行大量的协调。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响计划的执行和完成。因此，中层管理者要善于协调，实现共赢。授权能力。中层管理者要培养部属的执行能力，为部属的成长创造机会，要把部属看做延伸自己智力和体力的载体，要赋予部属责、权、利，激励部属干事业的责任心和成就感，提高部属的执行力。牢记成

24、就部属就是成就自己，更是成就企业。判断能力。企业面临的经营环境错综复杂，风云变幻，从而使得中层管理者在带领部属执行决策时常常面临新的抉择，并调整原有的工作计划。这就需洞察问题的症结，判断形势的发展，作出正确的抉择，确保任务的完成。创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备上述这些能力外，更重要的是还要时时、事事都有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习是要求中层管理者把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，中层管理者做任何一件事都要认真想一想，有没有

25、创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存，才能提升执行力。 （四）把企业塑造成为一个强有力的执行力组织把企业塑造成为一个强有力的执行力组织，就是要求企业高效率地实现制定的经营战略目标。执行力组织具有以下特点：执行力组织内部建立了有效的执行力文化，在执行力文化的框架内，企业领导者、管理者、员工都能坦诚以待，注重实效。执行力组织的薪酬设计更多地与执行绩效联系起来，它对那些具有良好执行力的人给予更多的精神及物质上的回报。执行力组织的人员、战略、运营三个核心流程是有机整合在一起的，它能确保企业的战略和运营计划最终取得成功。执行力组织的领导者积极参与企业的执行

26、活动，并对企业和员工有深刻的了解，能够团结大家为实现共同的目标奋斗。执行力组织善于对企业战略计划、运营计划进行定期评估，总结经验，确定优势，查找不足，及时修正计划与目标。 （五）在企业内部建立有效的执行力管理组织企业执行问题所引发的广泛关注和多方共鸣表明，对诸多企业而言，执行问题是一个共性问题，也是一个仍有待解决的问题。尤其是对那些规模庞大、层次复杂的大企业而言，如何确保集团战略在广阔的范围内得到有效实施，确保企业的向心力和凝聚力大于离心力，的确需要高超的管理科学与艺术的共同配合。就艺术方面而言，这主要取决于企业高层管理者的用人艺术、多年经营中历练而出的直觉等；就科学方面而言，应该说建立一个常

27、规的执行力管理组织是现实之举。这一组织的职责主要在于对执行力的规划、对执行力的诊断、对执行过程的督察和对执行力的评估和改进，以强化对执行工作的全程管理。 （六）用好的管理制度和管理机制带来好的执行力随着企业的发展和企业规模的不断扩大，企业要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础，要有一定的制度保障。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是要形成规范的、有章可循的 “以制度管人，而非人管人”的管理机制，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱

28、。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破 “人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高管理的效率和管理的执行力。制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会严格遵守制度，保质、保量地完成工作指标，从而提升企业的执行力。 （七）知人善任，重用有执行力的人企业之间的竞争，最根本的是人才的竞争。没有一流的人才，就不会有一流的企业；没有优秀的人才，就不会有企业的发展与壮大。企业要建立执行力组织，就必须任用有

29、执行能力的人，任用执行力强的人。执行力强的人，从领导者和管理者的层面看，就是能够分清主次，领导和指挥下属完成任务的人，能够有效激励和培育下属的人，能够面临棘手问题时正确决断的人，能够对计划进行跟踪和控制的人；从员工的层面看，就是敬业爱岗、有上进心、事业心、责任心且熟练掌握工作技能的人。知道自己需要什么样的人才，也找到了合适的人才，然后就是要做到知人善任，让合适的人做合适的事，只有这样才能充分发挥人才的价值，才能使人力转化企业的执行力。（八）根据企业构建执行力组织的要求设计企业的核心流程企业竞争优势的形成依赖于企业自身的能力，而企业的能力则来自于组织流程。执行力组织的核心流程包括人员流程、战略流程和运营流程。1人员流程设计（1）人员流程设计人员流程设计的内容包括：一是将人员流程与战略流程、运营流程有机地结合起来，要注重人的潜力及其与战略、运营的适应；二是建立完善的领导人才输送渠道，以配合企业的中长期战略目标；三是根据实际情况，恰当处理执行绩效差的人；四是重新定位人力资源部的角色，将人力资源管理整合到企业的战略、运营流程中去；五是对人才的能力进行有效