人力资源管理第27期0722

1、大为管理咨询2010年第27期07月22日出版【管理寓言】解梦.3【咨询案例手记】企业绩效管理如何实现软着陆.4【职场实战】提高职场“逆商”的方法.6【调查报告】农民工二代生活现状调查.7【劳动关系】解除劳动合同的工会程序.11【前沿理念】接班人计划模型.13【hr趋势】如何设计人力资源部的组织结构.15【hr策略】如何让人力计划不再滞后.18【员工关系管理】向上管理 向下负责.22【招聘选拔】基于离职原因探析候选人的求职动机.24【培训发展】让企业培训变得有价值.26【薪酬激励】“工效挂钩”何以失去正当性.28【绩效管理】绩效考核指标体系的六大致命误区.31【案例分析】david的烦恼：如何

2、选聘合适的经理人.37【名企研究】康师傅，再造创新人才.38【我做hr】如何量化标杆推进hr有效性.42【职业发展】如何让你更“值钱”.44【古今纵览】观足球世界杯、感悟做企业之道.45【职场健康】职场减压：主动降职.47【专题】中层360度绩效考核.48 企业管理者的好助手解梦 皇帝梦见自己所有的牙齿都掉了，醒来后，他吓出了一身冷汗，觉得很奇怪。他立刻召来一个解梦家，问他这个梦是不是暗含着什么意义或者预示着将来。“唉，陛下，很不幸地告诉你。”解梦家说道，“每一个掉落的牙齿，都代表着您的一个亲人的死亡！”“什么？你这胡说八道的家伙。”皇帝愤怒地对着他大喊，“你竟敢对我说这种不吉利的话，给我滚出

3、去！”他下令道，“来人啊！给这个家伙50大板。”不久，另一个解梦家被传召来了，他细心地听完皇帝讲述的梦境，他的脸上露出一抹微笑，说道：“皇帝，我很荣幸能为您解梦，您真是洪福齐天！您将活得比所有的亲人都要长久！”皇帝听后，立即眉开眼笑，他说：“你的解梦之术实在是高明啊！”然后，又安排侍从盛情款待他，临走时还赏赐给他50个金币。在一旁的侍从私下问这位解梦者：“就我听来，你的解释和第一个解梦人不都是同一个意思吗？恕我直言，我并不觉得你的解梦之术有什么高明之处！”那聪明的解梦家狡黠地答道：“你说得不错，不是我的解梦术高明，而是我说话比别人稍稍高明了一些。话有很多种说法，问题就在于你如何去说！”然后，他

4、高高兴兴捧着金币回去了。启示：俗话说：“话有三说，巧说为妙。”如何巧妙地表达出心中的意思，需要用心诠释话中的道理，需要在管理中细细体味。沟通在企业管理中非常重要，沟通得当，管理会事半功倍。返回企业绩效管理如何实现软着陆目前人力资源领域普遍存在一种现象是：很多企业在建立绩效管理系统方面可谓不遗余力，比如花高价聘请专业咨询机构协助其建立或者优化内部绩效管理系统，结果很多企业远远没有达到预期的效果。于是许多管理者提出质疑绩效管理真的如宣传的那样有效吗？更有甚者干脆全盘否定和废除辛辛苦苦建立起来的绩效管理体系。因此，绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。如何才能使绩效管理体系在企业中顺

5、利“着地”，去协助企业实现战略目标是管理者最头痛的事情。管理不仅是一门系统的科学，还是一门过程的艺术，是计划、组织、沟通、激励、控制的有机结合。绩效管理除了要建立相应的系统，还需要在运作过程中体现管理的过程。建立绩效管理系统，仅仅是“胎儿成形”，而胎儿能否顺利降生就要看我们能否将过程的控制有效运用到绩效管理中，并如何将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，以求持续改进。这也是从“绩效考核”上升到“绩效管理”的过程。而现在很多企业还停留在“绩效考核”阶段。一般来讲，企业需要先通过组织战略确定关键成功因素，也就是以核心竞争力确定战略地图，并将关键业绩指标（kpi）层层分解，直到落实到每个员工身上。

6、然而在接下来的指标实施过程中，往往忽视了过程控制、持续的沟通和指导，从而让绩效管理流于形式，仅为“达成指标而指标”，不仅削弱员工工作的热情，同时使员工产生短期利益行为，甚至对企业产生不满，于是企业的绩效管理又退回到“绩效考核”的状态。国内的许多企业绩效管理没有做好，很多时候就是因为绩效管理的过程中只有指标，而没有在实施过程中进行沟通、辅导、跟进。中国某电信企业就存在这样的现象。集团总部制定年初计划时确定集团客户开拓数量，并将该指标层层分解，通过省到市到区，最后会落到每个客户经理头上。在指标实施的过程中，当地市场部经理在月末考核客户经理的指标达成情况，对没通过考核的客户经理，以绩效奖金（一般绩效

7、奖金占他们工资的4050%）扣发作为惩罚，希望通过绩效考核来促使指标的完成。刚上阵，客户经理们都是激情十足，全力以赴。因为他们没有得到上级的有效支持和辅导跟进，很快他们就遇到一些麻烦：这个客户的要求很苛刻，这个客户跟了很久一直拿不下来眼看一个月都过了大半，怎么办？于是，八仙过海，各显神通，为了保证拿到全额绩效奖金，有的客户经理通过免费赠送的形式增加集团客户的数量，有的通过拉关系将一些“小型企业”算进去，更有甚者通过企业erp系统进行造假。最后懂得应变的客户经理们完成了自己的指标，可是对于集团来说，市场真正拓展了多少？再往下推想，到一定时候，剩下来的客户经理必定都是应付指标的高手，这样，绩效管理

8、系统由一种先进的管理工具变成了累赘。这种现象更是普遍存在国内一些大中型企业里面。直线经理们整天忙于日常业务、开会等一些职能型工作，根本无暇顾及下属的指标达成情况，等到接近绩效评估时，“无情”地冷对结果。在抱怨绩效管理工具不好用的时候，是否有企业领导者或者管理者意识到如果在实施绩效管理的过程中，进行适当的控制、沟通、激励、培训或指导，结果就会大不一样！是不是对过程进行了有效的管理，绩效管理系统就在企业管理过程中发挥应有的作用呢？当然不行！一个完整的系统，一个自身不断优化、发展的系统，必须是一个闭环系统，因此除了输入、输出外，还必须有一个反馈。而反馈环节的缺失也是目前绩效管理存在另一关键问题绩效管

9、理持续改进功能的旁落。目前，很多企业往往把绩效管理当作一个独立模块来推动，而不是当成一个系统来运作，这样导致了绩效管理的另一个主要作用“企业绩效的持续改进”的功能没法发挥。绩效考核完成，员工奖金发放完毕后，今年的绩效管理就结束了？更重要的信息，比如哪部分的员工需要哪方面的培训，那些潜能员工需要发展，那些员工需要流动等信息给忽略了，因此也很难盘活整个人力资源管理系统。在咨询的过程中发现，有些企业甚至把人力资源各个模块独立开来，招聘、培训、绩效、薪酬等职能都是分离的，各自为政。培训的做培训，绩效的做绩效，薪酬的做薪酬，各职能之间没有进行有机的结合。如培训职能，在制定年度培训计划的时候，往往通过“培

10、训需求调查”来了解员工的培训需求，很多企业的做法是发表格和访谈来收集需求，很少会考虑结合员工绩效考核来制定员工的培训计划。成功企业的做法是通过绩效考核反馈的结果，结合员工在执行过程中反映的不足，与岗位对员工要求的差距来制定员工的培训计划。人力资源“培训、评价、使用、待遇、发展”一体化机制没有建立起来，各个职能没有建立必然性的联系，这必然导致绩效管理没有实现持续改进的目的。人力资源一体化机制的建立在绩效管理中是很关键的一步，但是它的作用有效发挥离不开所有部门的积极参与。对于管理者（不管是高层管理者，中层管理者还是项目经理）而言，要想有效地管理人员，需要考虑结合人力资源的各个模块去保证管理的绩效。

11、这是一个很考验部门管理者，尤其是人力资源管理者能力的过程。下面就举两个例子，看一下绩效管理在企业或项目管理中的具体实施。一些外资企业在实施绩效管理体系中取得了不错的效果，过程的管理和绩效的持续改进两个方面在这些企业中得到了很好的体现，有效的支撑了企业战略目标的实施与达成。比如西门子在全球推行的pmp（全球绩效管理项目）项目。在实施过程中，他们以绩效管理为契机，将培训，发展，晋升和薪酬管理结合起来，形成一个人力资源系统的项目进行推广。西门子在中国推广pmp过程中，除了注重绩效指标的制定外，更加关注绩效跟踪（monitoring）、绩效的沟通（roundtable），绩效反馈（feedback）和

12、绩效行动（actions）。绩效跟踪方面，员工的直线经理会在一定时间内跟踪员工目标实施的情况，即时地给予员工相应的指导和帮助，与员工一起调整工作计划以帮助员工达成绩效目标。这个过程中，经理扮演的是一个“教练”的角色，辅导、支持、激励员工。绩效沟通方面，通过圆桌会议，直线经理与员工一起就绩效的结果进行坦城的沟通，明确指出员工优点和潜能，激励员工继续发挥自己的优势，同时指出有待改善的地方，给出中肯的改进意见；绩效反馈方面，将对绩效的结果引入到培训、薪酬、潜能发展、晋升等通道上；绩效行动方面，根据沟通的结果，实施相应的培训，晋升、流动、人力规划等职能，从而形成绩效管理的闭环。绩效与培训，绩效与发展，

13、绩效与激励，绩效与新目标，绩效与改进等有机结合，有效的促进了人力资源的最大开发。绩效管理不仅仅局限于一个大的企业，在一个项目管理中照样可以发挥它应有的功效。在给一个企业进行渠道咨询的过程中，为了有效地管理渠道经理，我们当时设定了一个管理制度，为了有效地激励渠道经理，必须对他们的工作进行绩效考核，但考核只是一个手段，激励其更大地发挥能动性来管理渠道才是根本目的。因而绩效考核（实施机制）的跟进十分重要，通过交流机制与发展机制来促进工作目标的有效实施，形成内在精神激励机制；通过奖励机制形成物质激励机制，通过流动机制形成渠道管理者的约束机制。一位优秀的管理者首先是一名优秀的人力资源管理者，要想领导好团

14、队，让团队顺利完成团队的目标，有效的绩效管理十分重要。由此可见，小至一个项目团队，大到一个跨国集团，绩效管理都是一个很好的管理工具。如果把绩效管理当作一个目标设定或结果评估的过程，那还停留在绩效考核的阶段。要避免绩效管理在企业应用中出现“难产”的现象，首先是观念的转变，必须意识到它是一个系统，贯穿在企业管理的各个环节；其次是加强过程的管理，将问题扼杀在摇篮中；最后是保证结果的反馈，实现整个体系的持续改善！在经济日益全球化的过程中，人力资源成为了一项最重要的资源，而绩效管理系统正是为了对这一资源有效的管理。绩效管理在很多企业的“难产”不是因为西方管理思想不适合中国的国情，根本原因在于我们只用了其

15、“行”，而忽略了其“神”。本文总结了目前很多企业在绩效管理中忽略的两个方面过程管理和结果反馈，希望能帮助您在绩效管理系统过程中把握这一先进管理方法的精髓，让企业在激烈的竞争中保持持续的优势！返回提高职场“逆商”的方法 身在职场的你，是否常常在夜深人静的时候想：经济不景气了，办公室的气氛比以前紧张多了？自己的精气神和工作积极性低迷如果回答是肯定的，这时你最需要做的就是修炼一身高aq的功夫。 aq即adversity quotient，就是“逆境情商”的概念，指我们面对逆境时的处理能力。 你可以测试一下自己的aq是高还是低，很简单。根据aq专家保罗史托兹博士的研究，低aq的人遇到困境时，会感到沮丧

16、迷失、处处抱怨、逃避挑战并且缺乏创意。而高aq的人则相反：以弹性面对逆境、积极乐观、接受困难的挑战、发挥创意找出解决方案。 当然，还可以从自己的行为上给自己的aq打分：如果你过分关注环境的困难和别人的过错，经常发出“我为什么那么倒霉？”的感叹，结果越想越苦闷，手上的事情也往往卡死在这个情绪状态上，半途而废。那么，你的aq高不了。这样一比，aq的高低对自己职业发展的重要性显而易见。如果你发现自己aq有待提高，那么经济不景气的现在，正是你大步提升aq的大好时机！ 或许你会问，逆境情商如何修炼呢？ 第一，凡事不抱怨，想着怎么解决问题就好。高 aq的人通常没时间抱怨，因为他们正忙着解决问题。所以，快快

17、收起你的苦水，抓紧时间想想有什么好办法可以帮助自己和团队突破困境。 第二，修炼自己的幽默功力。大家都喜欢跟幽默的人一起工作，因为他们好玩有趣，能化解工作中沉闷无聊的情绪。在这个经济低迷的非常时期，幽默功力就更是珍稀资源。 第三，凡事先看优点，再看缺点。例如，突然减薪当然令人不快，但再转念一想，好在没有位列裁员清单，等经济紧缩一过，增加收入的机会还在后头呢！毕竟，懂得在逆境中找机会，才是高aq的精彩表现。 相信通过以上一些方法，你不但能大大提高职场存活能力，也更能游刃有余地处理挫折和压力。返回农民工二代生活现状调查“富二代”、“贫二代”、“独二代”改革开放后出生的新一代，因为家庭背景和成长经历的

18、不同，被贴上了各种“二代”标签，引起全社会一波又一波的讨论和思考。今年的中央一号文件首提解决新生代农民工问题，引起全社会对80后、90后农民工的高度关注，今天，我们把目光转向城市中一个特别的群体农民工二代，他们以80后和90后为主，生活在城市中，他们中大部分跟父辈一样还是农民工，少部分因为父辈和自己的努力已经转为城市户口。他们手上没有务农留下的老茧，不会种菜，只会“偷菜”；他们衣着时尚，喜欢聊qq；他们学历更高，视野更宽，个性更强。他们有着扎根城市的梦想，追求更多的物质和精神享受。然而，普遍收入偏低，让他们难在城市安家；不会农活，让他们不能适应农村的生活。在城市化的浪潮中，他们将何去何从？农民

19、工二代特征农民工二代以80后、90后为主，以“三高一低”为特征：受教育程度高，职业期望值高，物质和精神享受要求高，工作耐受力低。我国农民工市民化面临的前沿挑战是20世纪80年代以后出生的农民工二代的市民化。随着第一代农民工年龄的增大和逐步返回农村，农民工二代陆续进入城市并成为农民工的主体。这部分人成长的社会环境和家庭环境与其长辈发生了很大的变化：1.他们在文化程度、人格特征、打工的主要目的、城市认同感、生活方式、工作期望、与农村家庭的经济联系等方面与第一代农民工也迥然不同。2.他们的“城市梦”也比他们的父辈更执着，他们中间大多数人不愿意在结束了若干年的打工生涯后回乡务农。3.他们中间绝大多数根

20、本没有务农的经历和经验。 我们针对农民工二代的就业、收入、消费、婚姻、理想等方面问题，调查、走访了主城多家人才市场、民工公寓，并深入建筑工地、商场、美发店等场所，调查对象为80后、90后。我们随机采访了152名农民工二代，并通过网络、qq征集了48名农民工二代填写了调查问卷，总共200份调查样本，调查问卷原生态地展现了农民工二代的生存现状和愿望诉求，反映了他们在融入城市进程中的艰辛和困惑。收入焦虑1000元以下10%因工作不稳定而焦虑50.6%10002000元之间59%因低收入焦虑29.5%20003000元之间28%因工作经验不足和太累焦虑18.9%超过30003%因孩子抚养和教育问题焦虑

21、1%学历月消费中学学历22.6%10002000元之间49.6%职高技校20%5001000元之间29.9%中专13.4%20003000元之间9.6%大专32%3000元以上6.8%本科12%500以内4.1%房车情况存款没房没车85.1%没有存款33%同时拥有房子和车子4.1%2000元以上29%有房无车9.5%20005000元之间20.8%有车无房1.3%5000元以上17.2%河北大学中国乡村建设研究中心研究员李昌平对“农民工二代”进行点评时说：农民工二代们渴望融入城市社会、成为真正的市民。目前政府最需要做的是尽快让他们市民化，在教育、住房、社会保障等等方面为农民工二代提供方便，让他

22、们有一个稳定的环境，让他们在城市更有归属感。年龄、职业：从事销售的最多调查数据：参与调查的农民工二代，80后占85%，90后占15%。在城市打工的农民工二代分布于各行各业，像父辈一样干下力活的已经很少了，其中从事销售业的比例最大，占到20%。车工、钳工等技术类工种和服务行业各占18.2%。建筑类工人占13.4%，管理行政文员类占7%。另外，从事金融财会类工作、教师和广告设计装饰类总共占10.8%。进入律师行业的占1%，进入国企的也仅占1%，还有10.4%是待业。李昌平点评：具有一定的继承性。农民工二代根据自己的实际情况，大多选择从事销售类和技术类工种，一方面是因为他们大多有一门手艺，再次就是这

23、些工作的门槛低。学历、收入：仅有3%月薪超3000元调查数据：在城市打拼的农民工二代中，10.6%为初中学历，12%为高中学历。另外，职高技校毕业占到20%。中专毕业的有13.4%，拥有大专文凭的比例最高，达到32%。还有12%的农民工二代拥有本科学历。“学历越高，收入情况也越好”，农民工张绍全如是告诉记者。在针对月收入的调查中，10%的农民工二代收入在1000元以下，收入在10002000元之间的占到59%，收入在20003000元占28%，还有3%月收入超过3000元，这部分人多为拥有大学专科、本科学历的农民工二代。李昌平点评：从调查结果可以看出两个问题，农民工一代更加重视教育，多让子女接

24、受教育，让他们拥有一技之长。同时，受家庭环境和社会环境影响，农民工二代中有部分为留守儿童，父母没有一直陪伴身边悉心教育，他们更多的在一定年龄之后就辍学同父母进城生活，一直读书直到拥有较高的学历并不现实。但有的行业有学历限制，所以，他们的收入与行业是相关的。落户、婚嫁：86%未落户城市，六成未婚调查数据：在调查中，16岁以前就来到城市的农民工二代占6%。1618岁进入城市的占37.5%，1820岁进入城市的占43.5%，还有13%的农民工二代20岁之后才进入城市。86%的人没有在城市落户，仅有14%的已经将户口落户城市。“我最大的梦想是成家立业。”对于26岁的唐鹏而言，成家立业还隐含着传宗接代的

25、使命。在农村，唐鹏的同龄人中，有的小孩儿都会打酱油了。“收入低，又是农村的，很难找老婆。”唐鹏的遭遇并不少见，调查显示，64.7%的农民工二代还未婚。在35.3%的已婚农民工二代中，77.8%的伴侣也同样是来自农村，另外22.2%的伴侣是城里人。李昌平点评：农民工二代城市落户比例不大，也说明城市户口门槛高，在奋斗阶段，经济原因是落户的一个障碍，这也成婚嫁的障碍，另外，农民工二代多为80后、90后，在城市结婚还会面临一个门当户对的问题，所以结婚的伴侣也多为民工。房车、赡养：八成没房没车，主动给父母寄钱 调查数据：“我是三无人员，没房没车没老婆。”27岁的技工高岩笑着说。调查显示，85.1%的农民

26、工二代没房没车。另外还有9.5%的农民工二代拥有房子，他们中大部分是靠父母的积蓄首付。“去年，我爸妈给我出了7万元，买了一套40平米的小户型，现在自己在付按揭。”21岁的王杰表示。调查中，有1.3%的农民工二代表示自己有车，“不过多是摩托车而已”，4.1%同时拥有房子和车子。同时，80%的农民工二代表示会主动给父母钱，仅有6%的还是父母给钱用，另外14%的则表示既不要父母的钱，也不会给父母钱。李昌平点评：农民工二代靠自己在城市买车买房，目前对他们而言是一件很困难的事情。农村孩子家庭概念比城市更强，加之农村多不是独生子女，家庭负担比城市孩子更重。存款、消费：八成存款低于5000元调查数据：33%

27、的农民工二代表示没有存款，29%银行存款在2000元以下，20.8%的存款在20005000元之间，还有17.2%的人存款数目在5000元以上。“每个月除开租房和吃饭等基本开销，然后就是买衣服。”21岁的售票员陈丽在接受调查时表示。调查数据显示，49.6%的农民工二代月消费在10002000元之间，29.9%月花销在5001000元之间，大部分都用于衣食住行等方面，他们均是月光族。月花销在20003000元之间的农民工二代占9.6%，3000元以上的占6.8%，还有4.1%的农民工二代则继承了父辈勤俭吃苦的品质，他们的花销在500元以内。李昌平点评：农民工二代与他们的父辈观念不同，他们更加城市

28、化，受城市生活方式影响大，因此开销大。另一方面，这与农民工二代向往城市生活有关，他们的消费方式与城市人相差无几。农活、担忧：六成不会农活，七成最焦虑就业调查数据：有60.9%的农民工二代表示自己不会做农活。19岁的销售人员王杰表示，自己初中未毕业就随父母到了重庆，“小时候在家，也看爷爷奶奶翻地插秧，但我从来没动手，根本不会种地。”有39.1%的农民工二代表示会做农活，但都只会些基本的。在城市中工作又有什么担忧呢？工作不稳定、收入低、工作经验不足、工作太累，调查中76.7%的农民工二代常常为此感到焦虑。其中因工作不稳定而焦虑的占50.6%，因收入低焦虑的占29.5%，因工作经验不足焦虑的占12.

29、3%，因工作太累焦虑的占6.6%。有1%的表示，对孩子的抚养和教育问题有些担忧。也有23.3%的农民工二代表示，并不焦虑。李昌平点评：农村土地养活的劳动力少，城市打工的受益又比农村高，受这些原因影响，农民工二代不愿意回农村，因此会农活的并不多。但农民工二代多为工作不稳定焦虑，其实背后体现出的是关于农民工权益保障的问题。他们没有归属感和安全感，这也体现出城市给予他们的社会保障措施不够全面，迫切需要改善。理想、歧视：四成想当老板，七成未遭歧视调查数据：37.3%的农民工二代理想工作涵盖了工程师、设计、管理、机电、销售等众多职业，调查中，基本上没有农民工二代选择政府机关类的工作。有21.5%的农民工

30、二代表示，自己对工作没有太多的要求，只要能赚钱就好，41.2%的理想职业是自己做老板。农民工二代为自己设定的成功目标是什么呢？27.3%的人认为，有份稳定的工作，自己就满足了。53.7%的人表示，在城市买房成家有自己的事业就算成功，6.9%的农民工二代认为，进入上流社会才算成功。还有12.1%的农民工表示比较满足于现在的状况。他们的努力也受到认同，70.1%表示并没有遭受过歧视，只有29.9%的农民工二代因身份遭受歧视。23岁在国企上班的唐艳告诉记者，自己曾经因为穿得太土气，买衣服时遭到白眼，“售货员根本不理我。”李昌平点评：他们的想法都很现实，也可以看出农民工二代是很有理想的一代人，他们视野

31、更宽阔，他们已经不仅仅满足于父辈式的衣锦还乡，他们更注重精神需求，希望依靠自己的勤劳与智慧，在城市深深扎根。同时，调查数据也说明城市的包容性，城市人的观念进步了。另外，农民工二代有自己一个小群体，他们身边的朋友和工友大多都是农民工，因此对歧视的感受并不深。网友看农民工二代 八成网友表示：从未歧视农民工二代农民工二代多数是80后、90后，大多数还是农村户口，少数已经成为了城市户口，他们也一样为城市做出了贡献。在不久的将来，他们还会肩负起城市建设的重任。他们在努力融入城市，渴望成为“城里人”。在城市人眼里，这个群体是怎么样的呢？共有5926名网友参与了调查，调查结果如下：第二代农民工那点给你印象最

32、深？勤奋朴实信锐土里土气没礼貌其他35.72%23.38%13.62%5.4%16.00%5.88%你认为第二代农民工适合在城市居住吗？适合不适合说不清楚49.9121.9628.13你歧视过他们吗？歧视过从没有歧视过14.1285.88返回解除劳动合同的工会程序用人单位在单方面解除与劳动者的劳动合同时通知工会，这不仅是单位解除劳动合同时应当履行的法定程序，亦是对职工劳动权利、生存权利的保障。然而，在实践中，由于工会程序的欠缺而导致用人单位败诉的案例屡见不鲜。案情简介杨某于2002年11月进入上海某机械公司（以下简称“公司”）工作，双方并签订有劳动合同。2007年12月24日，杨某与公司又签订

33、了期限为2008年1月1日至2008年12月31日的劳动合同。 2008年1月22日，公司向杨某发出辞退处理意见：因杨某与同宿舍员工熊发生言语口角，杨某先动手，发生肢体冲突，险些酿成流血事件，影响非常恶劣，造成了员工间紧张气氛，对员工关系和工作氛围造成了很大伤害；杨某行为已严重影响了公司的正常管理，违反了员工守则中“员工之间禁止在任何时间，场所使用任何形式的暴力语言、行动”的规定，已不宜在公司继续工作下去；公司决定，从2008年1月22日起，辞退杨某，解除其劳动关系。裁判结果杨某不服，遂向上海市浦东新区劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁，要求公司支付解除劳动关系的经济补偿金20415元。上海市浦东

34、新区劳动争议仲裁委员会于2008年4月11日裁决支持了杨某的申诉请求。公司不服仲裁遂向上海市浦东新区人民法院提起诉讼。法院审理后认为，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。本案公司在对杨某作出解除劳动合同决定时，未将解除劳动合同事由通知工会，亦未能在仲裁期间予以补正，未遵守法定程序。同时，公司对于其所主张的杨某违纪行为，亦未能提供充分证据予以证明。故公司解除杨某劳动合同的决定，依法不能成立。用人单位违反法律规定解除劳动合同的，应当根据劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付劳动者一个月工资标准的经济补偿，不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。结合杨某在公司处的工作年限、工资

35、标准及应得经济补偿金，本院对于公司要求不支付杨某解除劳动合同的经济补偿金20415元的诉讼请求，不予支持。案例评析目前的现行劳动法律法规特别强调在用人单位单方解除劳动合同中工会的监督权。目前关于工会监督权的法律规定主要体现在劳动法、工会法、劳动合同法中：（1）劳动法第三十条规定“用人单位解除劳动合同，工会认为不适当的，有权提出意见。如果用人单位违反法律、法规或者劳动合同，工会有权要求重新处理；劳动者申请仲裁或者提起诉讼的，工会应当依法给予支持和帮助。”（2）工会法第二十一条第二款规定“企业单方面解除职工劳动合同时，应当事先将理由通知工会，工会认为企业违反法律、法规和有关合同，要求重新研究处理时

36、，企业应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。”（3）劳动合同法第四十三条规定“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。”据上述规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。工会程序是用人单位单方解雇员工的必经程序，在这里，“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会”是为了保障工会对企业“解雇员工的知情权

37、”：“用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正”是赋予工会对单位“不当解雇的纠正权”。关于工会的监督程序以下几点值得我们注意：（1）虽然法律赋予了工会“解雇员工的知情权”和“不当解雇的纠正权”。但是解雇员工的最终决定还是由企业一方单方决定的，企业只是“研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会” ；（2）如果用人单位在单方解除劳动合同时间，未通知工会，是否有补救途径。根据原上海市劳动和社会保障局关于实施上海市劳动合同条例若干问题的通知（二）第六条之规定，成立工会组织的用人单位单方面解除劳动者劳动合同，应当按照条例第三十六条规定事先将理由通知工会，未通知工会并由此

38、发生争议的，用人单位应当在劳动争议处理程序中予以补正。也就是说，如果在劳动争议处理程序中通知了工会的话，则可以算作用人单位进行了补正。（3）如果用人单位未设立工会，那么工会程序如何实施，法律并未给出答案，司法裁判口径也不尽一致。有观点认为，即使用人单位尚未建立基层工会，亦可通过告知并听取职工代表或当地总工会意见的方式履行该法定程序，亦有观点认为，考虑到用人单位本身未设立工会，客观上难以履行告知工会的义务，因此无需工会程序。（4）二是如果是企业与员工协商解除劳动合同则不需要经过工会程序。在本案中，公司在解除杨某的劳动合同时，未通知工会，而且在劳动争议的处理程序中也未进行补正，因此构成了违法解雇，

39、依法应当予以撤销。返回【前沿理念】接班人计划模型英国宇宙航行组织总裁奥斯汀皮尔斯指出要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来继任者人选是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。后继有人，才能保持长久生命力。宾夕法尼亚州立大学人力资源开发教授威廉j罗思韦尔，创立了十步骤接班人计划模型。步骤一：澄清对高管的期望接班人计划的成功的关键在于董事长和ceo的支持和亲自参与。董事长、ceo、包括直接向ceo汇报的企业高管们，必须亲力亲为让一切成为现实。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须注意总裁是否亲自参与了接班人建设。步骤二：建立能力素质模型这对接班人计划至关重要，它

40、提供针对目前和将来需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才都需要在哪方面得到发展。它还把选择哪些人员以及如何培训他们同组织战略目标统一起来。步骤三：进行360度评估能力模型描述了员工应该具备什么能力，但它没有指出与能力模型相比较这个员工做得怎么样。完成这个工作的一个方法是进行360度评估。通过360度评估查明某接班人目前的全部技能和承担更高级别责任（纵向晋升）的能力之间的差距。进而有针对性的进行培养。步骤四：建立绩效管理系统绩效管理是衡量接班人在他的责任级别上对绩效期望完成的情况。如果不进行绩效考核，组织领导就无法知道接班人目前工作做得怎样，于是就会打破接班人计划的最重要原则只

41、提拔那些在目前责任级别上取得成功的人。步骤五：建立潜能评估系统尽管绩效管理系统说明了现在的绩效，但它不能比较个人和较高级别的要求。尽管360度评估可以做到部分，但还必须采用某些方法来比较个人和较高级别的要求，如评估中心法、心理特征描述法等，可单独使用，也可综合使用。潜能测试也提供给个人一个机会，让他们了解自己愿望。如果确定的接班人不希望承担更高级别的职位，那就没有意义。步骤六：建立个人发展计划（idp）对接班人计划的评估应该揭示两个不同差距：一个差距存在于目前绩效和期望之间，这可通过绩效管理来加以区分；第二是未来潜质和目前绩效之间的差距。缩小发展差距需要个人发展计划（idp），确定哪些发展活动

42、来帮助个人为未来做准备，该计划应该清楚地给出个人应该做什么，怎么做，怎样衡量成功，什么时候衡量和完成这些工作。步骤七：执行个人发展计划当很多经理被要求想一想如何做发展培训计划时，他们首先想的是“派整个人去参加一个培训项目或一个高管研讨会”。但事实是90%的人员发展发生在工作岗位当中。如果一个人打算学习预算技巧，最好的方法就是让他负责部门预算，然后安排导师在这个过程中进行指导；如果一个人打算了解公司，那么派他做长期的岗位轮换或短期工作任务安排。步骤八：建立能力储备公式能力储备的公式化表述为决策者提供了针对目前工作队伍的实时能力，整个系统与技术支持相联系。人才储备必须围绕员工已经在组织里实际展示的

43、能力来建立，并用在组织工作流程、文化和产业相关问题中所特有的语言来描述。步骤九：树立个人和组织的责任感如果一份个人发展计划超过一年没有被施行，会发生什么事情。如果答案是他们不负责任，那么接班人计划肯定会失败。相反，如果员工因为完成了发展目标而受到奖励，而没有完成的受到惩罚，同时主管们也会因其下属的可测量发展目标的完成情况而相应地受到奖励和惩罚，那么接班人计划项目就很可能成功。步骤十：对接班人计划进行评估对接班人计划的评估可以使得相关决策者制定出有针对性的、有见地的决定，而这些决定反过来又引导接班人计划工作的持续改进。接班人计划的评估可以从财务角度和非财务角度两个方面进行。 返回【hr趋势】 如

44、何设计人力资源部的组织结构人力资源的从业者通常会把自己定义成业务的伙伴，通过设计各种人力资源流程来帮助业务经理，包括人才的吸引、保留与发展、组织结构设计与发展、企业文化、管理流程与人事制度等等。就组织结构的设计而言，理论上讲，人力资源从业者应该是这方面的专家，事实也是这样，许多人力资源资深专家在这方面有许多论述，也有许多实践，但很少有文章论及人力资源部门自己的组织结构设计。在人力资源组织里，通常有二类角色，一类叫做hr business partner，有些公司叫做hr generalist，也有些公司叫做line hr，可以翻译成业务伙伴，可以翻译成一线人力资源。 他们直接面对业务部门的经理

45、和员工，为一线提供全面的人力资源的服务，他们的主要职责包括：招聘、培训、业绩管理、员工发展、沟通、文化、机构、离职管理等等，他们必须回答所有关于人、组织、程序、文化的相关问题，最终能够帮助业务经理建立一个高绩效的组织，达成组织的目标。 第二类角色叫做specialist，可以翻译成专员，有薪酬专员，培训专员，也有招聘专员。相比于第一类角色的通才特点，这一类角色是专才，他们专注于人力资源的某一个职能，进行深入的研究。如果把第一类角色可以理解成人力资源领域的应用性人才，第二类角色就是人力资源某一职能的基础研究性人才。 他们的主要职责是回答人力资源某一职能的一些专业问题，比如就招聘职能而言，需要考虑

46、如下一些问题：如何确定与理解招聘需求；如何有效地进行人才市场的分析；如何选择、评估、管理招聘渠道；建立招聘流程的it平台；面试流程的管理；面试技巧与工具；面试结果的沟通与录用的沟通。 当然，还可以进行更进一步的深入研究，比如就面试技巧与工具上，深一步的研究包括，建立公司雇主品牌、行为面试技巧、发展面试问题、面试后达成一致、测试工具的开发与管理等等。在任何一个组织中的hr职能里，都是这二种角色的不同组合，这种组合就是人力资源组织的最小单元，让我们从规模小的公司开始研究，员工人数不多，业务也比较单一，通常的hr的组织结构是这样的。人力资源部经理专员专员专员在这里，人力资源部经理就承担了一线人力资源

47、的第一类角色，他直接面对公司的管理层及员工。为了更好地向业务部门提供服务，更好地成为业务伙伴，人力资源部经理需要几位像专员这样第二类角色的员工支持，可能会是薪酬专员、培训专员、招聘专员、人事专员等等。根据业务情况的不同，人力资源专业职能的支持侧重可能有所不同，比如，刚成立的公司，会加强“招聘专员”的力量，注重员工发展的公司，应该加强“培训”专员的力量。大部分公司都是这样一种结构，第二类角色的专员向第一类角色的人力资源部经理汇报，二类角色之间因为有这层汇报关系，变得比较稳定。但这种稳定的组织结构有一个缺点，缺乏规模效应，当员工的人员持续增加，员工人数达到数百人甚至过千；或者员工人数不多，但业务比

48、较复杂；或者员工人数不多，但人员比较分散，这时候我们就发现需要人力资源部经理的人就多了，或者他所要面对的问题更加复杂了，而经理这时候会发现自己分身乏术。因为第二类角色的员工更多是人力资源部门的后台支持，当然，也可以让他们直接面对经理与员工，但他们通常只专注于某一个职能，往往不能给予经理或员工一个全面的答复，招聘专员只能回答如何招人，但无法解决薪酬定位低的问题；薪酬专员可以回答相关薪酬的问题，但无法解决如何提高员工能力的问题，所以最后这些问题都会回到人力资源经理，第一类角色。应对这样一种现实情况，hr的机构中就需要增加第一类角色，有更多的一线人力资源，他们有不同的分工，可以按照部门分，有人负责制

49、造部，有人负责技术部等等；也可以按地域分，有人负责北方区，有人负责华东区；也可以按产品或服务分；也可以有一个组织结构图。专员专员专员人力资源部经理一线人力资源一线人力资源以上这种结构解放了人力资源部经理的工作，也加强了人力资源部的一线服务力量，从人力资源部客户（经理和员工）的角度出发，应该更加满意了。但是，这种结构改变了二类角色之间的关系，从第一图的上下级关系，变成了第二图的平级关系。在第一图中，人力资源经理，也是一线人力资源的角色，参与了公司的战略、运营、日常管理等方面的工作，在充分理解公司的战略、挑战后，相应地提出人力资源战略、方向、行动目标等等，当然，所有这些工作都会与不同的人力资源的职

50、能相关，或是培训，或是薪酬福利，或是业绩管理，或是其它，由于第一类角色与第二类角色的上下级关系，经理很容易地把工作分配给相应的专员，这些第二类角色的专员，运用自己在人力资源专业领域上的知识与经验，提出专业性的意见、方案、计划，最终帮助一线人力资源，也是他们的经理，更好地支持业务。但在第二图中，各个一线人力资源基于自己对各自所负责部门或区域的业务理解，会相应地提出各自的人力资源解决方案，在大方向上，不应该有本质的区别或冲突，但由于各个负责业务或区域的特点，会有不同的侧重点。例如，负责市场和销售的一线人力资源会更多地考虑有效的奖金激励方案，负责制造部门的一线人力资源会更多地考虑人力成本，负责技术部

51、门的一线人力资源会更多地考虑设计薪酬方案保留人才。这些需求，会传递到人力资源专员，但由于第一类角色与第二类角色的平级关系，负责薪酬的专员会跟据自己独立的判断，或者支持，或者反对，或者提出其它方案。薪酬专员认为自己是从公司大局出发、考虑了长远的发展，这些意见肯定是对的，但是，一线人力资源的角度认为，没有解决部门的现实问题，影响了公司的发展，一线人力资源会进一步认为，专员们影响了人力资源的能力，不能更好地帮助公司。所有这些是非最后都会到人力资源经理那里，希望他能给出一个明确的判断，当然这是经理的职责，但经理也不能参与每一件事情的决策，而且在一个高效的组织中，基层员工的决策能力是一个关键的因素，所以

52、，我们需要更明确地定义一下这二类角色的关系，特别定义一下专员的角色到底是什么。第二类角色，也就是专员，应当承担“服务”、“专家”和“管理”的职责。所谓“服务”，就是满足一线人力资源在人力资源各个专业方面的需求，比如招聘专员，就需要在规定的时间里，提供合乎要求的候选人；培训专员，就需要组织相应的培训来满足管理与业务的需求。大家对于“服务”的理解都是一致的，但这仅仅是最基本的。近一步的要求，就会上升到“专家”，希望专员能够提供更多的工具、流程、专业意见等等。比如，当业务经理或一线人力资源提出某种招聘需求时，招聘专员可以从人才市场的分布与公司现状出发，建议有效的招聘渠道。进一步的话，可以讨论对岗位的

53、招聘要求，进行适当的调整，反应市场的真实情况，提出的招聘要求不会太高也不会太低。而就候选人的讨论，招聘专员会提出更加专业的判断，包括知识、能力、经验、态度等等方面，同时在招聘的整个流程中，不断地向业务经理或一线人力资源提出有关招聘、候选人、岗位要求等等方面的建议。作为“专家”做到这些还远远不够，还应该开发更多的工具、流程来帮助业务经理或一线人力资源，我们继续用招聘专员的例子，应该提供更多的评估手段、建立测试中心来有效地评估候选人，比如基于能力模型的问题清单、语言或能力的测试方法、评估中心、性格测试、态度测试等等，这些工具的开发、选择、管理需要很高的专业化能力，这就是“专家”们的作用。同时，也会

54、考虑建立招聘电子平台，有效地管理整个招聘流程，提升招聘流程的有效性。“专家”，充分地了解行业、市场的最新方向、理论、实践，同时结合公司的实际情况，建立适当的标杆，同时在整个公司推行，由于有了这个标杆，就很自然地知道，在人力资源的各个专业领域上，公司的优与劣，相应地就可以有改进措施，当然，随着时间的推移，这个标杆也应该不断地提高。当然，如果仅仅靠“专家”的角色，还不足以推动人力资源的优化，还应该给予更多的职责，这就是“管理”。“管理”的职能，就是在公司明确推行一些人力资源的专业工具或流程后，需要第二类角色来承担“管理”的职责，确保能够有效地实施。我们还用招聘来举例子，很多公司都会定义面试的流程或

55、矩阵，明确各类或各级岗位需要怎么样的人来面试，主要的目的是确保面试过程能够平衡各方面的意见，做出一个有效的招聘决定。当然，并不是所有的经理都希望这样，他们都有自己做决定的冲动，这就需要第二类角色的员工来承担“管理”的职责。我们可以想象一下，当一线人力资源在面对业务经理时，他并不是一个人在面对业务经理，而是n对一，在他背后有n个人力资源专员在支持他，有人提供“服务”，有人提出“专家”意见或方案，有人告诉他公司的政策是什么，可以做什么，不可以做什么，或者应该怎么做。当然在现实工作中，我们在公司人力资源部不可能设置这么多人，其实就是一个人，只是他们在不同的时刻选择不同的角色。“你好，我已经知道近期产品部门要加大投入，有许多新的岗位，今天与你们开会就是想了解一下你们的具体要求（服务角色），最近人才市场非常活跃，我们同行业的很多公司也在扩张他们在中国的业务，特别在研发部门，所以我们要好好计划一下（专家角色），当然，在我实施招聘前，还