国际人力资源管理：第2章 IHRM与组织结构

1、v2. IHRM与组织结构与组织结构v一、影响一、影响IHRMIHRM的组织因素的组织因素（一）国际化成长的管理需求（一）国际化成长的管理需求 1.规模 2.结构 3.地域分散性 4.控制方法 5.多国文化和语言 6.东道国需求 7.运作模式 8.信息流与信息量v3IHRM Chapter 2Management demands of international growth Figure2-1v（二）（二）IHRMIHRM与国际化需求的关系与国际化需求的关系 观点1：国际化引发了对IHRM的需求 观点2：IHRM先于国际化的战略确定 So：鸡生蛋，还是蛋生鸡？v二、国际化的路径选择与二、国际

2、化的路径选择与IHRM（一）影响国际化路径选择的因素（一）影响国际化路径选择的因素 1.增长和地域扩张的需要 2.减少各业务单位之间由于协调和控制造成的压力 3.当地政府的法律与政策规定v（二）国际化的路径选择（二）国际化的路径选择 Step 1：出口 Step 2：销售子公司 Step 3：海外分公司（生产中心） 国际部 全球产品/地区部 Step 4：跨国公司网络 矩阵制 多中心组织v7IHRM Chapter 2Stages of internationalization Figure2-2v8IHRM Chapter 2Export department structureFigure

3、2-3v9IHRM Chapter 2Sales subsidiary structureFigure2-4v10IHRM Chapter 2International division structureFigure2-5v11IHRM Chapter 2Global product division structureFigure2-6av12IHRM Chapter 2Global area division structureFigure2-6bv13IHRM Chapter 2Global matrix structure Figure2-7v14IHRM Chapter 2The

4、networked organizationFigure2-8v案例：案例：“去中心化去中心化”时代时代 在通常意义上，一个完整的跨国公司全球组织架构，必需是有某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。 “去中心化”的做法是，淡化中心总部的作用，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场，以真正发掘和利用全球性资源。 v 最激进的实践者是IBM，它将 全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市； 将全球采购总部迁往了中国深圳； 人力资源总部在菲律宾的马尼拉； 客户支持总部在澳大利亚的布里斯班； 技术销售支持总部在

5、马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔； 几乎没有传统意义上的完整“全球总部”了。v“去中心化”下的人员管理熟悉的陌生人 越来越多的情形是，一支成熟的IBM项目团队，其成员可能此前来自不同的部门，以及不同的国家。在一个项目组的办公区域内，你会听到不同的隔间内传来英语、汉语、西班牙语甚至葡萄牙语的声音，一些员工甚至会在自己的隔间挂上自己的国旗。 专业人才市场库 用来记录并随时更新全球17万名员工的技能范畴、职业专长、教育培训经历、薪酬情况和是否处于可被调用的状态。 依据战略制定人员规划 IBM的经理人们会预先做出规划他们需要什么样的技能、什么性格的人才组成一个怎样的团队，组建这个团队需要花费多少时间？

6、 企业内部的“社交网络” 通过社交网络将全球的员工“整合”在一起，以便更顺畅地协同工作，彻底结束那个各自“割据”的时代。 v IHRMIHRM的组织设置的组织设置 模式一：集权式的模式一：集权式的IHRMIHRM 模式二：分权式的模式二：分权式的IHRMIHRMvThe place of the HR function in structural form-119IHRM Chapter 2There has been little direct investigation into how the HR function develops in response to structural

7、changes as a consequence of international growth.Scullion & Starkey(2000) found 3 distinct groups:1. Centralized HR companies, characterized by large, well-resourced HR departments responsible for a wide range of functions.2. Decentralized HR companies, characterized by devolving the HR responsibili

8、ties to a small group who confined their role to senior management at corporate HQ.vThe place of the HR function in structural form-220IHRM Chapter 2There has been little direct investigation into how the HR function develops in response to structural changes as a consequence of international growth

9、.Scullion & Starkey(2000) found 3 distinct groups:3. Transition companies, characterized by medium-sized corporate HR departments staffed by a relatively small group at corporate HQ.There is a wide variety of matches between IHRM approaches, organizational structure and stage of internationalization. HR managers should understand the various international structural options- along with the control and coordination demands imposed by international growth.v21IHRM Chapter 2The role of MNE culture o