案例绩效考核：这家IT企业考核为什么失败.doc

1、这家IT企业的年终考核为什么会失败？眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作 表现、写自我评价与领导评价、评定等级但结果出来，许多企业感到并不成 功，没有到达目的。考核为什么会失败？原因何在？专家归纳出了以下几条主要 原因。案例：考核变成吵架我是一家中型IT企业的总经理，每到年终都要对员工进行业绩考评。去年 的年终考评工作我感到不太满意， 我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。请 问专家：导致考核失败的原因是什么？在考核中应该注意些什么问题？管理咨询专家：先让我们看一个企业的例子：某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制

2、定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。 此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤， 觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部 门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观 的，不符合企业的实际情况。我总结了年终考核失败的几条原因， 企业可以对照 分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。原因分析原因1:考核没有与目标保持一致企业想到达什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管

3、理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的工程， 该考核的却没有做。原因2:考核没有侧重点考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容， 考核应选择岗位工作的主 要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理， 认真地分析 它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响 工作的其他任何内容都不要进行考核。考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的根底上，对考核 内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。 重 要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举13项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考

4、核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是 考核期间的销售业绩。原因3:考核指标千人一面要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的根底。通过专家对公 司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。原因4:考核目标不适宜从人们的主观愿望和企业的开展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是 就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些， 当企业的外部经营 环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。 指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方 法，易于取得可靠的初始数据。原因5考核指标没有进行细化为了提高考核的可靠性，考核

5、的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的 工 作主动性指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较 好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也 会增加。对于主动性的考核，可以细化为具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大工程开发、技术创新或重大管理改革活 动，且勇于承当有困难的工作的5分；工作积极主动，很少需要他人监督，能 够参与重大工程开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩的4分;工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新工程开发、技术创新或管理 改革活动，面对困难不退缩的3分；在他人催促下能够完成任务或本职工

6、作， 也能够参与工程开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏 热情的2分；对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地催促，即使在他 人催促下有时也很难完成任务或本职工作， 很少参与工程开发、技术创新或管理 改革活动的1分。原因6:选择考评人不适宜我们很多企业中都是大家互相评， 或让群众给领导评， 这是经常采取的方法。 现在很多企业采取的方法就是人跟人相比， 互相评先进这样一种做法， 或者是完 全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为 HR 部门的事。在大多数企 业中， HR 部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方

7、案的责任，而最重 要的实际操作，那么由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由 HR 部门和直线部门结合起来。原因 7：考评准备工作没有做好在 360 度反应评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需 的，因此组织要对考核者进行系统的培训。 公司针对直接考核者开办专门的考核 培训课程，培训中应强调 : 绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人 力资源部召开直接主管研讨会，进行实践培训。研讨会一般召开23天，主要从以下 4 方面进行培训：1培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的宽宏型错误。2对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如 何达成目标方

8、面给予员工一定的自由， 将考核者的角色由公断人转换成参谋和促 进者。3开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其对员工的鼓励能够恰 到好处地掌握。4把“如何面谈 作为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧， 以便安排员工个人的培训要求和开展方案。最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训 原因 8：考核中缺乏交流沟通不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应 该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大局部企业 在考核时根本没有做反应，就是说考核完了并没有告之被考核的人反应意见 : “你 的表现怎么样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，

9、你应该怎么努力，我应 该给你提供什么样的帮助。 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制， 考核执行者应不断地保持与 员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和根底， 是 绩效考核的生命线：1考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。2考核期间，经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意 见。3考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题 及改良的措施进行沟通。4使用“一致评价过程的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。5公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。6允许员工了解评价结果，并与之进行交流。有的企业的考评是“年

10、仅一次，到了年底才想起来该考核了，但年初的目标 方案没有制定清楚，考评失去了依据，被考评者觉得不公平见本文开始的案例 。考评工作应该是一项持续不断、常年累月的活动。通用电气GE公司对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都 要制定目标工作方案、确定工作任务和具体工作制度。这个方案经主管经理审批 并与本人协商确认后予以执行。每 3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经 理写出评语，提出下一步工作改良要求。到年底做总结考核，先由本人填写总结 表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评 等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等

11、级， 并写出评价 报告。对评为杰出的员工还要附上其奉献和成果报告， 并提出对他们的使用建议 和使用方向，对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。 职员的评价报告要 经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。原因 9：考核注重形式许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完人， 其结果往往是劳而无功、怨声载道。对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等 内容都不适于作为考评内容出现。 有效的考评工作不是纸上谈兵， 最终过程取决 于人，各种考评表会起一定的作用， 但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩 考评的管理者。原因 10：考核不跟奖惩挂钩这种考核会让员工觉得：考核只是走形式，做样

12、子。在 GE 公司，提高工资 和晋升职务是与工作考核紧密结合的。 GE 公司的职员每年经考核后，由低到高 确定为五个等级。 后三级人员将获得职务或工资上的提升， 第五级的职员要受到 超级提拔。 对待前两级职员不是简单地辞退了事， 而是首先搞清他们工作不好的 原因，然后给予他们再工作 6个月的时机。在改良工作期间， 公司对这局部人分 三种情况处理 : 重新分配工作 ; 减少他们原承当的责任，降级使用 ; 工作无法改 进那么解雇。除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。 GE 公司的奖金是和部门 的经济利益相联系的， 每年的奖金按级别不同而有所差异。 总公司副总裁兼各集 团总裁每年的奖金是其年

13、薪的 30; 集团副总裁每年的奖金是其年薪的 20; 集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的 10; 中层经理及其他经理人员， 其奖 金不超过年薪的 10。在鼓励的同时， GE 公司制定了非常严格的惩罚方法，以 约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻那么罚款，重那么解雇。凡因违犯而被解雇 的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少发生。原因 11：错误的考评观念考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者， 总是存在着种种不正 确的思想观念，通常是认为 “员工不喜欢考评 。其实员工最怕的是赏罚不明，或 者根本没有赏罚。 没有考评， 自然也就无从赏罚， 认为自己干得出色的员工肯定 会泄气。员工

14、也希望通过考评知道自己哪里需要改良。考核对于员工来说是个很好的时机， 要充分把握这个时机， 把你的需要提出 来。上级跟下级应该利用考核的时机进行交流， 这种沟通应该是经常性的， 而不 是年终， 应该每周都进行。 这时候的管理者就真正成为一个教练， 成为一个指导 者在帮助员工，这种上级与下级的关系也就变成非常融合，非常默契。有的企业在考评时回避冲突。 考评者与被考评者之间产生的冲突， 至少说后 者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映。 不幸的是， 好多考评人员却千 方百计将此转变成一场温和的联欢会， 以表示对雇员的关心。 有些考评者当谈到 某员工工作缺点时，总是避重就轻、避实就虚，愿望虽然良

15、好，但效果往往适得 其反。这样，会使员工丧失对改良工作的洞察力。有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次显示谁是老板的难得时机。一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋 漓尽致地流露出来， 被考评人自然感到你在整治他们， 从而大为不满， 就不会对 考评有热情。原因 12：失当的考评技能众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于： 没有重视考评地点的 选择，考评时大家集中在一个大会议室， 惟恐别人看到自己是如何打分的， 提心 吊胆，最后干脆全打总分值，做好人。提出一厢情愿的建议。 考评结束， 需要管理者提出某些建议， 这些建议只有 成为员工的自身要求时，才会被接受。不过，因为员工通常不会主动提出要求， 所以考评工作必须在这方面做出 “引导 ，最好用实例来证明考评的结果。把员工置于局外。 许多管理者认为， 有什么事需要跟员工讨论呢？认为对下 属工作的考核，没有必要让他们知道结果。既然单纯的业