战略管理课件：第7章高技术产业战略

1、第7章高技术产业中高技术产业中的战略的战略Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 27.1 概论概论 技术是技术是:用于生产产品或服务的科学知识体用于生产产品或服务的科学知识体在经济活动中所占的份额越来越大在经济活动中所占的份额越来越大 世界各国都在调整产业结构世界各国都在调整产业结构正在掀起传统上不被认为是高技术的产业中正在掀起传统上不被认为是高技术的产业中 产品和制造系统的革命产品和制造系统的革命 越来越多的高新技术在改变农业等传统产业越来越多的高新技术在改变农业等传统产业定义：高技术产业产业中企业所使用的主要

2、技术进定义：高技术产业产业中企业所使用的主要技术进 步极快的产业。步极快的产业。 同样，产品和服务的属性也呈现快速的改进同样，产品和服务的属性也呈现快速的改进Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 37.2 技术标准和规格大战技术标准和规格大战 规格大战规格大战 通常情况下只有一种标准能够通常情况下只有一种标准能够 主导市场主导市场讨论：为什么？讨论：为什么？ 高技术产业中的许多斗争围绕着争夺产业标准的主高技术产业中的许多斗争围绕着争夺产业标准的主导权导权技术标准是一组生产产品和配件时必须遵守的技术标准是一组生产产

3、品和配件时必须遵守的技术指标技术指标在高技术产业中，产品差异化和竞争优在高技术产业中，产品差异化和竞争优势的源泉是建立在技术标准上的。势的源泉是建立在技术标准上的。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 47.2 .1标准的例子标准的例子v（1）标准的例子之一是计算机键盘的版式）标准的例子之一是计算机键盘的版式设计。不论你买什么牌子的键盘，字母都在设计。不论你买什么牌子的键盘，字母都在同样的地方（同样的地方（QWERTY标准）标准）v（2）另一个例子是用于火车、货车和船运）另一个例子是用于火车、货车和船运的集装箱的

4、立体尺寸，所有的集装箱都是一的集装箱的立体尺寸，所有的集装箱都是一样的，用于固定在表面和叠加的咬合结构也样的，用于固定在表面和叠加的咬合结构也是一样的。是一样的。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 5v （3）最后来看看个人电脑。绝大多数个人电脑都有一些共）最后来看看个人电脑。绝大多数个人电脑都有一些共同配置：英特尔或英特尔兼容微处理器、同配置：英特尔或英特尔兼容微处理器、RAM、微软操作、微软操作系统。内置硬盘驱动器。软盘驱动器、系统。内置硬盘驱动器。软盘驱动器、CD机、键盘、显示机、键盘、显示器、鼠标、调制

5、调器等。器、鼠标、调制调器等。 我们称这样的组合为个人电脑的主导设计（主导设计是一组厂家的产品特性或设计特性）。在这一设计中嵌入了几种技术标准。（见图7.1）。 例如，其中包括了基于微软操作系统和英特尔微处理器的Wintel技术。这一标准属于微软公司和英特尔公司所有，是个人电脑的核心技术。 应用软件、部件和打印机之类的外围设备的开发商在设计产品时都要符合这一标准是USB（Universal Serial Bus），它是由产业标准委员会公布的。由于不是企业所发布的，它属于公共标准。 第三中技术标准用于PC与互联网之间通过调制解调器实现的通信，即TCP/IP协议。这也是有产业联盟公布的，因此属于公

6、共标准。如果企业拥有技术标准，就像微软公司和英特尔公司那样，这可能成为企业竞争优势和高盈利能力的源泉。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 6个人电脑的技术标准个人电脑的技术标准Figure 7.1Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 77.2.2 标准的好处标准的好处 标准可以帮助企业标准可以帮助企业:v保证产品与配件间的匹配保证产品与配件间的匹配间接增大产业供应基础间接增大产业供应基础v减少消费者的疑惑减少消费者的疑惑强化市场份

7、额并形成循环效应强化市场份额并形成循环效应v通过大规模生产降低成本通过大规模生产降低成本获得外部规模经济效应获得外部规模经济效应v降低供应配件的风险降低供应配件的风险降低依赖降低依赖标准的出现是为了获取与其相关的经济效应标准的出现是为了获取与其相关的经济效应标准能够为企业带来低成本和差异化的优势标准能够为企业带来低成本和差异化的优势Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 87.2.3 标准的建立标准的建立1.企业可能游说政府强制制定产业标准企业可能游说政府强制制定产业标准2.通过企业协作或产业论坛制定产业标准通过企

8、业协作或产业论坛制定产业标准可能成为公共标准可能成为公共标准3.通过市场竞争选择标准通过市场竞争选择标准网络效应网络效应 互补产品的网络规模决定产业需求互补产品的网络规模决定产业需求正反馈回路正反馈回路 需求的增长提高了拥有产品的价值需求的增长提高了拥有产品的价值市场封锁市场封锁 当企业推广其他标准时消费者可能不愿意当企业推广其他标准时消费者可能不愿意承担转移成本承担转移成本(除非转移收益大于转移成本除非转移收益大于转移成本)标准以三种方式出现标准以三种方式出现:Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 97.2.4

9、 网络效应、正反馈与市场封锁网络效应、正反馈与市场封锁v 为了更好地理解网络效应对于标准制度的重要意义，让我为了更好地理解网络效应对于标准制度的重要意义，让我们分析一个经典的规格大战的例子们分析一个经典的规格大战的例子索尼和松下之间磁索尼和松下之间磁带录像机（带录像机（VCRs）市场技术标准的争夺战。）市场技术标准的争夺战。v 索尼首先向市场投放其索尼首先向市场投放其Betamax技术，接下来就是松下的技术，接下来就是松下的VHS技术。两家公司都在市场上销售录像机，电影公司将技术。两家公司都在市场上销售录像机，电影公司将预先录制在预先录制在VCR磁带上的电影出租给消费者。开始，所有磁带上的电影

10、出租给消费者。开始，所有的磁带都采用索尼公司的的磁带都采用索尼公司的Betamax规格，在索尼的机器上规格，在索尼的机器上播放。索尼没有授权他人使用播放。索尼没有授权他人使用Betamax技术，他希望由自技术，他希望由自己来生产所有的录像机。己来生产所有的录像机。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 107.2.4 网络效应、正反馈与市场封锁网络效应、正反馈与市场封锁v 当松下公司进入市场后，他认识到要让消费者体会到当松下公司进入市场后，他认识到要让消费者体会到VHS录像机的价值，就要鼓励电影公司制作租赁的磁带。

11、松下录像机的价值，就要鼓励电影公司制作租赁的磁带。松下的经理判断，要做到这一点，只有在最短的时间内尽可能的经理判断，要做到这一点，只有在最短的时间内尽可能增加增加VHS录像机的装机数量。录像机的装机数量。 他们相信，装机数量越多，电影公司就会制作更多的租赁录像带。他们相信，装机数量越多，电影公司就会制作更多的租赁录像带。而供租赁的录像带品种越多，对于消费者而言，而供租赁的录像带品种越多，对于消费者而言，VHS录像机的价值录像机的价值越高，需求也就越高。松下公司希望建成一个正反馈的回路。越高，需求也就越高。松下公司希望建成一个正反馈的回路。Copyright Houghton Mifflin C

12、ompany. All rights reserved.7 | 117.2.4 网络效应、正反馈与市场封锁网络效应、正反馈与市场封锁v 为此，松下公司选择了一种授权战略，允许任何一家消费电子企为此，松下公司选择了一种授权战略，允许任何一家消费电子企业在获得授权后制造业在获得授权后制造VHS制式的播放机。这一战略获得了成功。制式的播放机。这一战略获得了成功。 一大批企业签约生产一大批企业签约生产VHS播放机，很快，商店里播放机，很快，商店里VHS播放机的数量播放机的数量就大大超过了就大大超过了Betamax制式的播放机。随着制式的播放机。随着VHS播放机销售数量的播放机销售数量的上升，电影公司制

13、作了更多的上升，电影公司制作了更多的VHS制式的租赁录像带，这又进一步制式的租赁录像带，这又进一步刺激了需求。刺激了需求。 没过多久，任何人都可以看出，在录像带出租商店里，没过多久，任何人都可以看出，在录像带出租商店里，VHS制式的制式的录像带越来越多而录像带越来越多而Betamax制式的越来越少。制式的越来越少。 这又更加强化了正反馈的回路，最终索尼公司的这又更加强化了正反馈的回路，最终索尼公司的Betamax制式录像制式录像带不得不退出市场。带不得不退出市场。 Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 127.2

14、.4 网络效应、正反馈与市场封锁网络效应、正反馈与市场封锁v 公司的区别关键在于战略：松下公司采用了授权战略，而索尼公司没有。松下公司的区别关键在于战略：松下公司采用了授权战略，而索尼公司没有。松下的的VHS技术成为技术成为VCR事实上的技术标准而索尼公司则被迫出局。事实上的技术标准而索尼公司则被迫出局。 v 从这一例子中可以得出的普遍性原则是：从这一例子中可以得出的普遍性原则是： 两家或更多的公司在竞争产业技术标准时，如果网络效应和正反馈两家或更多的公司在竞争产业技术标准时，如果网络效应和正反馈回路非常重要，则胜利将属于找到最合适的正反馈回路的公司。在回路非常重要，则胜利将属于找到最合适的正

15、反馈回路的公司。在许多高级是产业中，这已经被证明是一项重要的战略原则，特别是许多高级是产业中，这已经被证明是一项重要的战略原则，特别是在计算机硬件、软件、通信和消费电子产业。微软能够成就今天的在计算机硬件、软件、通信和消费电子产业。微软能够成就今天的霸业就是因为他找到了正反馈回路，杜比公司也是如此。霸业就是因为他找到了正反馈回路，杜比公司也是如此。v 正反馈过程的重要意义在于，一旦标准建立，推广其他标准的将会被出局，因正反馈过程的重要意义在于，一旦标准建立，推广其他标准的将会被出局，因为消费者不愿意承担放弃现有标准转向其他标准的转换成本。为消费者不愿意承担放弃现有标准转向其他标准的转换成本。C

16、opyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 13VCR市场的正反馈市场的正反馈Figure 7.2Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 147.3 打赢规格战的战略打赢规格战的战略v 7.3.1 保证互补品的供应保证互补品的供应企业要保证除了产品本身以外，互补性产品(complements)的供应是充分的。 例如，除非有足够的游戏产品，否则不会有人购买索尼公司PlayStation2的产品。 同样，除非有足够的应用软件，否则也不会有人愿意购

17、买Palm掌上电脑。成功的战略围绕着找出有利自己而不利于竞争对手成功的战略围绕着找出有利自己而不利于竞争对手的网络效应的网络效应: :Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 15企业通常会采取两种方法来包装互补性产品的供应企业通常会采取两种方法来包装互补性产品的供应v (1)企业可以自己制造启动市场的互补性产品，在市场启动阶段保证有足够的符合其规格的互补性产品。 20世纪90年代早期，在索尼公司还没有制造出最早的PlayStation之前，它已经建立了一个内部的业务单元为这一产品生产视频游戏。在PlayStatio

18、n上市的同时，索尼同时上市了16种可供上机运行的游戏，为消费者提供了购买该产品的理由。v (2)企业可以提供激励，或为独立的公司创造生产互补性产品的推条件。 索尼公司向许多独立的游戏开发商授权生产游戏，收取的费率比竞争对手任天堂和世嘉更低，同时还提供便于开发游戏的软件工具。这样，索尼PlayStation在上市的同时就已经有30款游戏，快速地刺激了对这款机型的需求。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 167.3.2 巧用杀手应用巧用杀手应用v 杀手应用杀手应用(killer application)是对于消费者

19、极具说服力的新技术或产品的应用，是对于消费者极具说服力的新技术或产品的应用，即新产品或新技术利益突出，顾客竞相采用，杀死了对竞争规格的需求。即新产品或新技术利益突出，顾客竞相采用，杀死了对竞争规格的需求。 例如，在例如，在20世纪世纪90年代后期，基于年代后期，基于Palm操作系统的掌上电脑成为操作系统的掌上电脑成为PDA（个（个人数字处理）产业中的主导规格。人数字处理）产业中的主导规格。Palm规格的驱动力来自其个人信息管理规格的驱动力来自其个人信息管理功能和捆绑在功能和捆绑在1996年上市的最早的年上市的最早的PalmPilot中的笔录输入功能中的笔录输入功能(基于基于Graffiti)。

20、 在在PalmPilot之前市场已经有了其他之前市场已经有了其他PDA产品，包括苹果公司运气不佳的牛产品，包括苹果公司运气不佳的牛顿，但是只有顿，但是只有PalmPilot的应用功能和易于使用的特点说服了消费者进入这的应用功能和易于使用的特点说服了消费者进入这一市场。在上市一市场。在上市18个月之后，已经销售了超过个月之后，已经销售了超过100万台万台PalmPilot，它所激，它所激发的需求超过了手机和传呼机初次上市的时候。与此相似，像发的需求超过了手机和传呼机初次上市的时候。与此相似，像ALO这样的企这样的企业吸引消费者注册网上服务的杀手应用包括邮箱、聊天室和上网浏览的功能。业吸引消费者注

21、册网上服务的杀手应用包括邮箱、聊天室和上网浏览的功能。 腾讯当年的腾讯当年的QQ也是如此也是如此。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 17v 推广技术标准的企业当然希望有自己来开发杀手应用，亦即开发合适互推广技术标准的企业当然希望有自己来开发杀手应用，亦即开发合适互补性产品，就像补性产品，就像Palm公司为公司为PalmPilot所做的那样。所做的那样。v 企业也可以利用由其他企业开发的应用。企业也可以利用由其他企业开发的应用。 例如，例如，1981年年IBM的的PC上市之后，其销售量最初就得易于购买两款上市之

22、后，其销售量最初就得易于购买两款重要的重要的PC软件，软件，VisiCalc（一种电子表格软件）和（一种电子表格软件）和EasyWriter（一（一种文字处理软件），它们都是有独立的公司开发出来的。种文字处理软件），它们都是有独立的公司开发出来的。IBM发现发现它们对竞争它们对竞争 对手计算机（例如苹果对手计算机（例如苹果型）的推广很有用，于是决定型）的推广很有用，于是决定尽快购买授权，生产出能够在尽快购买授权，生产出能够在IBM PC机上运行的版本，将它们作为机上运行的版本，将它们作为IBM PC的互补性产品出售给消费者，这一战略大获成功。的互补性产品出售给消费者，这一战略大获成功。v 这足

23、以说明开放式创新的重要。这足以说明开放式创新的重要。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 187.3.3 攻击性定价与营销攻击性定价与营销v 低定价以增加用量，对互补品实行高定价以获取利润。低定价以增加用量，对互补品实行高定价以获取利润。v 激发需求的常用战略是剃刀与刀片战略（激发需求的常用战略是剃刀与刀片战略（razor and blade strategy）：产品）：产品（剃刀）低价格以激发需求提高使用率，然后通过销售定价较高的互补性产品（剃刀）低价格以激发需求提高使用率，然后通过销售定价较高的互补性产品（刀

24、片）获得高利润。（刀片）获得高利润。v 这一战略是有吉列公司率先在其剃须刀和刀片产品上使用的，故此得名。其他这一战略是有吉列公司率先在其剃须刀和刀片产品上使用的，故此得名。其他许多公司追随了这一战略，例如，惠普公司通常以成本价出售打印机，而在硒许多公司追随了这一战略，例如，惠普公司通常以成本价出售打印机，而在硒鼓更换时获得极高的利润。鼓更换时获得极高的利润。v 攻击性的营销也是一个攻击性的营销也是一个率先启动需求率先启动需求领先竞争的关键因素。领先竞争的关键因素。企业通常会进行大范围的预热营销和使用销售点促销技术来吸引早期的使企业通常会进行大范围的预热营销和使用销售点促销技术来吸引早期的使用者

25、承担采用新规格的转换成本。如果这些措施是成功，它们将启动一个用者承担采用新规格的转换成本。如果这些措施是成功，它们将启动一个正的反馈回路。正的反馈回路。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 197.3.4 与竞争对手合作与竞争对手合作v 不同企业同时向市场投放竞争性、不兼容技术标准的情况很多。不同企业同时向市场投放竞争性、不兼容技术标准的情况很多。 高密度光盘就是一例，索尼、飞利浦、高密度光盘就是一例，索尼、飞利浦、JVC和和Teledunken都在开发都在开发使用不同激光技术使用不同激光技术CD的播放机。如果这

26、一局面持续下去，最终可能的播放机。如果这一局面持续下去，最终可能会导致互补兼容的产品进入市场，适用于飞利浦公司的会导致互补兼容的产品进入市场，适用于飞利浦公司的CD无法在索无法在索尼的播放机上播放。认识到不兼容的产品同时上市可能导致消费者尼的播放机上播放。认识到不兼容的产品同时上市可能导致消费者的困惑并且推迟购买，索尼公司和飞利浦公司决定联手协作开发这的困惑并且推迟购买，索尼公司和飞利浦公司决定联手协作开发这项技术。索尼公司提供纠错技术，飞利浦公司提供激光技术。项技术。索尼公司提供纠错技术，飞利浦公司提供激光技术。 这一协作的结果是产业内的其他企业转向索尼飞利浦联盟，而这一协作的结果是产业内的

27、其他企业转向索尼飞利浦联盟，而JVC和和Telefunken的标准则无人问津。的标准则无人问津。 先把蛋糕做大，再考虑如何分割！先把蛋糕做大，再考虑如何分割！Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 207.3.5 标准授权标准授权v 企业可以将技术标准授权给别的企业，让它们能够据此生产产品。领先企业可以将技术标准授权给别的企业，让它们能够据此生产产品。领先的企业可以获得特许费，从这种产品的供应增长中获得利益，这样可以的企业可以获得特许费，从这种产品的供应增长中获得利益，这样可以刺激需求，加速市场采用刺激需求，加速市

28、场采用。 这正是当年松下公司在推广录像机这正是当年松下公司在推广录像机VHS制式时采取的战略。制式时采取的战略。 除了自己设在大阪的工厂之外，松下还授权许多企业制造除了自己设在大阪的工厂之外，松下还授权许多企业制造VHS制式的录像制式的录像机（索尼则决定不授权其它公司制造自己的同松下竞争的制式的录像机，机（索尼则决定不授权其它公司制造自己的同松下竞争的制式的录像机，全部由本公司制造），这样做增加了市场上全部由本公司制造），这样做增加了市场上VHS播放机的数量。购买播放机的数量。购买VHS播放机的人增多，鼓励了电影公司发现的电影录像磁带，这进一步增加了播放机的人增多，鼓励了电影公司发现的电影录像

29、磁带，这进一步增加了VHS播放机的数量。最终，三是松下播放机的数量。最终，三是松下VHS的成为市场上的主导制式。虽然的成为市场上的主导制式。虽然索尼的产品是首先上市的，却眼睁睁地看着自己的互补性产品开那英录像索尼的产品是首先上市的，却眼睁睁地看着自己的互补性产品开那英录像制品越来越少，最终退出了消费市场。制品越来越少，最终退出了消费市场。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 21v 在特定的情境下追求正确的战略要求企业考虑可供选择的在特定的情境下追求正确的战略要求企业考虑可供选择的所有不同的战略和战术，在特定的产

30、业环境和竞争对手的所有不同的战略和战术，在特定的产业环境和竞争对手的战略选择下选出最合适的战略。战略选择下选出最合适的战略。v 尽管不存在最好的战略和战术组合，最重要的是坚持快速尽管不存在最好的战略和战术组合，最重要的是坚持快速增加其标准的使用量。通过刺激规格的启动需求，一家企增加其标准的使用量。通过刺激规格的启动需求，一家企业可以吸引消费者承担同采用新技术相关的转换成本，启业可以吸引消费者承担同采用新技术相关的转换成本，启动可能存在的正反馈过程。动可能存在的正反馈过程。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 22

31、7.4 高技术产业的成本v 高新技术产业的一个显著特点就是其研发投入很高，但边际生产成本很高新技术产业的一个显著特点就是其研发投入很高，但边际生产成本很低。巨大的研发投入迫使企业大规模生产，直到平均成本与边际成本都低。巨大的研发投入迫使企业大规模生产，直到平均成本与边际成本都很低时，企业才能实现盈利的最大化。很低时，企业才能实现盈利的最大化。v 在许多高技术产业中，开发产品的固定成本非常高，但每增加生产一个在许多高技术产业中，开发产品的固定成本非常高，但每增加生产一个单元产品的成本很低。这在软件也中表现的特别明显。例如，据报告微单元产品的成本很低。这在软件也中表现的特别明显。例如，据报告微软公

32、司开发软公司开发Windows XP的成本是的成本是10亿美元，但再生产一套亿美元，但再生产一套Windows XP的成本几乎是零。的成本几乎是零。v 许多其他的高技术产品也有类似的成本经济：非常高的固定成本和非许多其他的高技术产品也有类似的成本经济：非常高的固定成本和非常低的边际成本。常低的边际成本。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 237.4.1 比较成本经济学比较成本经济学v在许多产业中，边际成本随产出的增加而上升。然在许多产业中，边际成本随产出的增加而上升。然而，而，边际收益递减率通常不适用于高技术领

33、域边际收益递减率通常不适用于高技术领域，比，比如软件制造或在数字通信网络中多发送一个单位的如软件制造或在数字通信网络中多发送一个单位的数据等。数据等。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 24高技术产业的成本结构高技术产业的成本结构Figure 7.3Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 257.4.2 战略重要性战略重要性v 如果企业能够从边际成本上升的成本结构专向固定成本高如果企业能够从边际成本上升的成本结构专向固定成本高而边际

34、成本很低的成本结构，它的赢利能力将会提高。而边际成本很低的成本结构，它的赢利能力将会提高。v 对于高固定成本与低边际成本的高技术企业成本结构，它对于高固定成本与低边际成本的高技术企业成本结构，它的战略应当强调低成本的选择：的战略应当强调低成本的选择： 千方百计降低价格以刺激需求。只要价格下降不超过平均成本下降千方百计降低价格以刺激需求。只要价格下降不超过平均成本下降的速度，单位边际利润会随着价格下降而提高。的速度，单位边际利润会随着价格下降而提高。 通过低价刺激销量推动利润边际提高的战略是包括微软公司在内的通过低价刺激销量推动利润边际提高的战略是包括微软公司在内的许多成功高技术企业的商业模式的

35、核心。许多成功高技术企业的商业模式的核心。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 26知识产权适用于所有智力的和创造性工作的产品知识产权适用于所有智力的和创造性工作的产品7.5 知识产权的管理知识产权的管理v技术的所有权可能成为持续竞争优势和卓越赢利能力的源泉，特别是当这项技术是产业标准时，就像微软和英特尔的个人电脑Wintel标准和杜比公司在音乐和电影录制产业中的降噪技术标准一样。v即使一项技术并非产业标准，但只要有足够多的消费者，则其所有者仍然可以获利丰厚。Copyright Houghton Mifflin

36、Company. All rights reserved.7 | 277.5.1 7.5.1 知识产权知识产权v 知识产权指的是任何智力与创造性活动的产品，不仅包括新技术，还包括其他一系列智力创造，如音乐、电影、图书和图形。v 在社会意义上，我们认为智力产品和创造性活动的产品都是有价值的。问题的关键在于种葡萄的人不一定能收获绝大部分葡萄。v 知识产权被视为经济进步和社会财富的重要推动力。但是知识产权的创造往往也是昂贵的、高风险的和耗费时间的。p 因为创新的风险极高，为鼓励企业创新，政府应该向创造者授予对其创造的特定权利。这些权利将以专利、版权和商标的形式阻止竞争者在若干年内进行复制、模仿，所有

37、这些都服从于一个基本目标：p 为个人和企业提供激励，使其投入昂贵的和风险极高的创造知识财产的工作。p 产权并非总有效：明晰产权的成本可能过高；新技术发展迅速，知识更新极快；企业的目标是价值最大化而非所谓知识产权p 在高技术产业中，知识产权的创造是一项中心工作，知识产权的管理已经成为企业管理工作的中心内容。开发保护和强化知识产权的战略是竞争优势的重要方面。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 28Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 |

38、297.5.2 数字化和盗版率数字化和盗版率专利、版权和商标令个人和企业有动力承担创造智力财产专利、版权和商标令个人和企业有动力承担创造智力财产的费用和风险的费用和风险v数字化和盗版率数字化和盗版率 大规模的盗版现象大规模的盗版现象 需要法律和技术的解决方案需要法律和技术的解决方案p 由于数字化技术的发展，即以数字化形式复制创造性产品，知识产权保护的工作在过去几十年里变得更为复杂。这涉及音乐录制、电影、图书、报纸、杂志、和计算机软件。数字化极大地降低了复制和分销数字化知识产权产品或数字媒体的成本。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights re

39、served.7 | 30p 国际音像产业联盟估计，2002年全球生产的CD中大约有1/3是非法制作和销售的，音乐录制产业的损失高达46亿美元。在软件产业中，由于知识产权保护不力，估计在2004年软件公司的收入损失达到130.8亿美元。根据商业软件联盟的统计，2002年全球使用的软件中大约39%是盗版的。p 这一问题的规模如此巨大，法律手段只能解决一部分。许多企业为自己的数字化产品带法了复杂的加密软件，这增加了复制数字化的媒体难度，提高了盗版的成本。但是盗版者也提高了技术能力，发展出了解密软件的方法。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights

40、reserved.7 | 317.5.3 管理数字产品产权的战略管理数字产品产权的战略v 7.5.3.1 复制和分销的低成本复制和分销的低成本 可以转化为企业的优势可以转化为企业的优势 降低购买媒体的成本降低购买媒体的成本v 7.5.3.2 加密软件加密软件v 7.5.3.3 对知识产权的积极保护对知识产权的积极保护 低固定成本固然导致不可避免的复制和分销数字媒体的盗版行为，低固定成本固然导致不可避免的复制和分销数字媒体的盗版行为，但同样的属性也可以建立企业的竞争优势。经典的案例就是但同样的属性也可以建立企业的竞争优势。经典的案例就是Adobe Acrobat Reader.Copyright

41、 Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 32v 提供某些免费品以促进互补性产品的销售。一个熟知的案例是Adobe Acrobat Reader。这是Adobe Acrobat发明的文件阅读格式(PDF格式文件)。v Adobe 开发了Adobe Acrobat 软件，一种可以像高品质打印文件一样在网络上显示和分销的文件格式。v 不仅如此，Adobe文件采取了只读文件的形式,这意味着个人无法将其更改、复制和粘贴到其他文件中去。它的战略是免费发放Adobe Acrobat Reader浏览器，然后通过销售用于形成文件格式的Adobe A

42、crobat 软件获利。v 这一战略极其成功。每个人都可以从网络上下载Adobe Acrobat Reader软件。v 由于在网络上复制和分销这一软件的成本非常低，这一过程无论对Adobe 公司还是消费者都几乎是无成本的。 Adobe Acrobat Reader以极快的速度扩散，现在已经成为在网络上分销和下载高品质文件浏览器的主导软件。v 随着Adobe Acrobat Reader浏览器使用量的上升，越来越多的企业和个人认识到将自己的文件转换成Acrobat 格式的好处，Adobe Acrobat软件的销售实现了迅速上升。Copyright Houghton Mifflin Company

43、. All rights reserved.7 | 337.6 获取先发优势获取先发优势v 在高技术产业中，企业往往会为了成为第一个开发出革命性新产品而竞争，亦即竞争成为先行者一般来讲，先行者对于革命性的产品居垄断地位。v 如果新的产品满足了顾客未能满足的需求且需求很大，则先行者可以获得极大的收入与利润。v 这些收入与利润启发潜在的竞争对手，通过模仿先行者就能获得利润。v 如图7.4所示，假使缺乏模仿的壁垒，模仿者就会涌入由先行者开创的市场，在竞争中夺取先行者的垄断利润，让所有市场的参与者的回报大幅降低。Copyright Houghton Mifflin Company. All right

44、s reserved.7 | 34 如果新产品满足了过去未能满足的顾客需求如果新产品满足了过去未能满足的顾客需求 并且需求很大并且需求很大: 先行者获得了垄断地位，能够实现巨大的收入和利润先行者获得了垄断地位，能够实现巨大的收入和利润 强劲的收入和利润信号可能吸引潜在对手强劲的收入和利润信号可能吸引潜在对手 如果壁垒不高，模仿者可能进入市场，如果壁垒不高，模仿者可能进入市场， 导致市场回报降低导致市场回报降低先发优势：市场上第一家开发或革命性新产品的领导者转化先发优势：市场上第一家开发或革命性新产品的领导者转化 为持久的竞争优势为持久的竞争优势成为先行者并不能保证成功，成功取决于先行者的战略成

45、为先行者并不能保证成功，成功取决于先行者的战略Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 35模仿对先行者利润的影响模仿对先行者利润的影响Figure 7.4Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 36v 尽管有被模仿的危险，一些先行者还是获得了极大的先发优势并实现利润，先发优势是领先技术和产品所带来的持久的竞争优势。英特尔公司在1971年生产出世界上的第一个微处理器，至今仍然主导着半导体产业中的微处理器市场。思科公司在1986年生产出第一

46、个互联网协议路由器，至今仍然主导这一设备市场。v 但是，也有许多相反的例子表明实现先发优势并不容易，甚至可能存在先发劣势，即因为先行而在竞争方面处于劣势。例如，苹果电脑是第一家推出掌上电脑的企业，但是这一产品失败了。而第二家企业Palm公司却获得了成功。v 显然，成为先行者的事实本身并不能保证成功。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 377.6.1 先发优势先发优势1.探索网络效应和正反馈回路探索网络效应和正反馈回路 将顾客锁定在本企业的技术中将顾客锁定在本企业的技术中 在在VCR产业中，索尼公司本来有机会通过

47、授权技术实现网络效应，但它产业中，索尼公司本来有机会通过授权技术实现网络效应，但它没有这样做，结果将先发优势让给了第二名的松下公司没有这样做，结果将先发优势让给了第二名的松下公司2.建立重要的品牌忠诚建立重要的品牌忠诚后来者很难打破后来者很难打破 事实上，如果企业在这方面很成功，它的名字就会同这类产品联系起来，事实上，如果企业在这方面很成功，它的名字就会同这类产品联系起来，甚至也包括竞争对手的产品。人们在复印时仍然在说甚至也包括竞争对手的产品。人们在复印时仍然在说“Xeroxing”，或者在，或者在发送隔日快递时用发送隔日快递时用“FedExing”的说法，这分别是第一家复印机制造商和第的说法

48、，这分别是第一家复印机制造商和第一家提供隔日快递服务的企业的名称。一家提供隔日快递服务的企业的名称。先发优势的五项主要来源先发优势的五项主要来源:Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 383.实现规模经济和学习效应实现规模经济和学习效应先行者拥有成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额先行者拥有成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额4.建立顾客转移成本建立顾客转移成本 竞争对手很难夺走顾客竞争对手很难夺走顾客5.积累有价值的知识积累有价值的知识关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出

49、昂贵代价关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得才能获得 积累的知识为其带来后来者很难或需要付出极大代价才能获得的知识优势。例如，夏普公司是第一家制造出用于笔记本电脑的活性矩阵液晶显示屏的企业。制造这些显示屏的工艺极为困难。残品率非常高。夏普公司在这方面积累的优势令后来者无法在产品品质和成本方面与之相抗衡。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 397.6.2 先发劣势先发劣势1. “领先成本领先成本”开发技术和分销渠道以及教育开发技术和分销渠道以及教育 顾客的成本顾客的成本, ,后来者

50、可以后来者可以“搭便车搭便车”2. 犯错误的机会更多犯错误的机会更多新市场中存在不确定性，新市场中存在不确定性，后来者可以吸取先行者的教训后来者可以吸取先行者的教训先行者更容易犯错误，因为新市场面临着许多不确定性。后来者可以从先先行者更容易犯错误，因为新市场面临着许多不确定性。后来者可以从先行者的错误中学习，对产品进行改善，向市场上投放品质更佳的产品，夺行者的错误中学习，对产品进行改善，向市场上投放品质更佳的产品，夺取先行者的市场份额。例如，苹果电脑公司牛顿产品失败的原因之一是掌取先行者的市场份额。例如，苹果电脑公司牛顿产品失败的原因之一是掌上电脑的手写录入功能无法识别人类的笔迹。第二名上电脑

51、的手写录入功能无法识别人类的笔迹。第二名Palm公司从苹果公司公司从苹果公司的错误中吸取了教训。在推出的错误中吸取了教训。在推出PalmPilot产品时，它使用了用特殊方法识产品时，它使用了用特殊方法识别手写体的软件别手写体的软件Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 403.建立错误的资源与能力的风险大规模市场的需求可能与早期使用者不同，先行者落入断层的风险4.错误地投资于二流或落伍的技术 在产品创新主流技术进步很快时，后来者可以实现技术的“跃进”当产品创新基于当前主流技术而技术创新速度很快时就会出现这种情况。由

52、于产品基于技术的早期版本，它可能冒技术迅速落伍的风险。相反，后来者可能跳过先行者引入基于新技术的产品。这样的一幕就发生在20实际80年代的法国，当时，在政府的推动下，法国电信推出了世界上最早的消费者在线服务Minitel。法国电信公司将笨重的终端免费提供给消费者，可以将其连接到电话线上浏览电话号簿。很快法国电信又加上了新的功能，没过多久，法国人就可以进行在线购物、办理银行业务、旅行、查询天气预报和新闻，这都是在互联网出现之前多年即已实现的服务。问题在于，按照万维网的标准，Mintiel实在是太原始了、太缺乏弹性了，法国电信作为第一家提供这种服务的企业也因而受累。法国电信，乃至整个法国在接受革命

53、性的新的在线媒介万维网方面反应迟缓，这主要是因为它恰恰是世界上第一个投资开发这项技术的国家。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 417.6.3 发挥先发优势的战略发挥先发优势的战略1.开发和销售创新本身，一切靠自己开发和销售创新本身，一切靠自己2.战略联盟或合资企业，与其他企业一起战略联盟或合资企业，与其他企业一起 开发和销售创新开发和销售创新3.将创新许可他人，让别人开发市场将创新许可他人，让别人开发市场选择战略时的基本问题选择战略时的基本问题:创新企业是否具备互补性资产创新企业是否具备互补性资产 将创新转化

54、为先发优势。将创新转化为先发优势。模仿者复制企业创新的难度如何？模仿者复制企业创新的难度如何？ (模仿的壁垒高度如何？模仿的壁垒高度如何？)是否存在能够快速模仿创新的有能力的竞争者？是否存在能够快速模仿创新的有能力的竞争者？详见下页详见下页Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 427.6.3.1 互补性资产互补性资产u互补性资产是实现创新获得竞争优势所必需的资产。互补性资产是实现创新获得竞争优势所必需的资产。u最重要的互补性资产包括有竞争力的制造设备，在满足顾最重要的互补性资产包括有竞争力的制造设备，在满足顾客快

55、速增长需求的同时保持产品的品质。客快速增长需求的同时保持产品的品质。 先进的制造设备令先行者得以快速沿经验曲线下行，而不会受阻于先进的制造设备令先行者得以快速沿经验曲线下行，而不会受阻于制造瓶颈或产品的品质问题。制造瓶颈或产品的品质问题。u互补性资产还包括营销诀窍互补性资产还包括营销诀窍,足够数量的销售队伍足够数量的销售队伍,与分销系与分销系统的关系统的关系,售后服务和支持网络售后服务和支持网络.所有这些资产都有助于创新所有这些资产都有助于创新者建立品牌忠诚者建立品牌忠诚,更快地进行市场渗透更快地进行市场渗透.Copyright Houghton Mifflin Company. All ri

56、ghts reserved.7 | 43v 开发互补性资产是非常昂贵的,公司常常需要为此投入剧额资金.这也是先行者往往输给大型的、早已在其他产业中取得成功的企业的原因.因为后者拥有足够的资源在新产业中建立地位. 例如：微软和3M公司都是在其他企业开启市场机会后能够快速捕捉机会的企业,例如3M公司就是这样夺取高密度光盘与软盘市场的领导地位的.尽管Netscape公司以Netscape Navigator在互联网浏览器市场上领先,但微软的IE却最终主导了浏览器市场.Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 447.6.3

57、.2 模仿壁垒模仿壁垒v 模仿壁垒是阻止竞争对手模仿独特企业竞争力与创新的因素.v 尽管最终所有的创新机会都会被模仿,但壁垒越高,则对手模仿需要的时间越长,先行者建立持续竞争优势的时间越长.v 模仿壁垒为创新者提供了在新市场中建立竞争优势或建立更持久的 进入壁垒的时间. 例如,专利就是最广泛应用的模仿壁垒之一.然而,专利经常会被发明老过去.Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.7 | 457.6.3.3 有能力的竞争对手有能力的竞争对手v 有能力的竞争对手是可以快速转向模仿领先者的企业有能力的竞争对手是可以快速转向模仿领

58、先者的企业.v 竞争者模仿领先的企业竞争者模仿领先的企业.竞争者模仿领先创新的能力主要取决于两项因素竞争者模仿领先创新的能力主要取决于两项因素:(1)研发技能研发技能(2)互补性资产互补性资产.v 一般来说一般来说,拥有模仿创新所需要的研发技能和互补性资产的竞争对手越多拥有模仿创新所需要的研发技能和互补性资产的竞争对手越多,模仿模仿的速度越快的速度越快.在这里在这里,研发技能是指的是竞争对手对创新进行的解析研发技能是指的是竞争对手对创新进行的解析,了解其工作原理并快了解其工作原理并快速开发出相似产品的组织能力速开发出相似产品的组织能力. 通用电气公司在市场上购买了通用电气公司在市场上购买了EMI生产的第一台生产的第一台CT,它的技术专家对其它的技术专家对其进行分析