人力资源管理专业 中国旅行社总社（大连）员工流失问题研究

1、AbstractWith the rapid development of tourism, customers not only need more tour guides and tourism management personnel, but also put forward higher requirements for the quality of travel agency personnel. As the intermediary and medium for organizing all tourism activities, the importance of trave

2、l agencies is self-evident. Travel agencies are talent-intensive enterprises, and human resources are the core and development engine of travel agencies. People-oriented is the core of the scientific concept of development, the core of travel agencies is also people. Due to the fierce competition am

3、ong travel agencies, some travel agencies have a serious problem of brain drain. The frequent job-hopping of travel talents affects the stability and development of travel agencies. The flow of human resources is initially determined by the laws of the market economy and also required by the market

4、economy. Normal labor mobility can promote the optimization of labor force and bring new life to enterprises, but high-frequency labor mobility is uncommon. Under such circumstances, the normal development and survival of tourism are seriously hindered, and the sustainable development of tourism is

5、also affected.This paper takes China travel service headquarters (dalian) as the research object, analyzes the problem of brain drain in the travel service industry, reduces the staff turnover rate of travel agencies, realizes the goal of stable development of travel agencies, and puts forward feasi

6、ble countermeasures and Suggestions to promote the sustainable and healthy development of the travel service industry, so as to realize effective human resource management. The first part of this paper is the theoretical research on employee turnover. It introduces the relevant concepts of employee

7、turnover and makes theoretical explanation and analysis. At the same time, it summarizes the research status at home and abroad and the important conclusions of the existing research, as well as the unresolved problems and references, clarifies the entry point of this paper and combs the research lo

8、gic. The second part is about the general situation of China travel agency (dalian) and the current situation of the staff turnover of travel agencies. The third part collects the information of resigned employees in the form of questionnaire survey and analyzes the reasons for employee turnover bas

9、ed on big data. The fourth part is to summarize the reasons for the employees dimission in China travel service (dalian) and analyze the reasons. The fifth part puts forward the corresponding strategies for the reasons of employee dimission.Keywords: travel agency; employees; factors affecting dimis

10、sion;引 言旅行社行业属于第三产业，服务业，旅游活动本质上是一个对旅游服务体验的过程。旅行社扮演着非常重要的角色，因为他们是连接所有旅游活动的桥梁。中国旅行社产业已经发展成为世界旅游业的三大支柱产业之一，经历了引进期、成长发展期、产业成熟期三个重要阶段。20世纪80年代末，旅行社行业进入了综合规模化发展阶段，但由于旅行社起步晚发展缓慢，旅游市场发展不成熟，人力资源不被重视，这对旅行社来说是一个很大的发展障碍。人作为一个重要的因素，在旅行社中占有非常重要的地位。只有员工满意，才能更好的服务游客，而游客才会在旅游活动中感觉体验是值得的。国外研究人员对旅游行业研究较早起步，能够充分了解旅游行业与

11、经济、社会、环境的关系，使旅游行业能规范化、合理化发展。关于员工流失的问题，国外研究者从宏观的角度进行了研究，同时对员工流失的原因进行了深入的研究。近几年来，我国经济发展持续增长，人民收入水平迅速提高，旅游业已成为消费支出增加最快的行业之一。由于行业起步晚，没有对人力资源这方面足够重视，造成旅行社员工流失率高，现有相关研究现状，理论与实践相结合程度较低，或多或少受到限制，这是我国旅行社发展的主要障碍。旅行社的重要特点是固定资产低、产品同质化程度高、行业竞争能力强，这些行业特征决定了旅行社之间的竞争，最重要的是对能提供高质量旅游产品和服务的人才竞争。为了提供高质量的旅游产品和服务，旅行社必须依靠

12、全体员工在各个岗位上提供高质量的服务。客户和社会各界对旅行社的声誉和满意度在很大程度上取决于他们提供的旅游产品以及游客们在整个旅游过程中所体验到的服务质量。随着知识经济时代的到来，获取最有价值的知识型旅游人才是旅游组织最重要的资源之一，也是企业的第一资源。在员工流失不断增加的今天，如何降低员工流失率也是人力资源管理中的一个重要问题。旅行社大量员工的流失对旅行社产生了不利影响，甚至严重影响了旅行社的正常运营，旅行社员工的流失，尤其是高级管理人员的流失，使许多客户也随之流失。员工的流失也使其余员工情绪低落，团队士气低迷，而旅行社在员工招聘和培训上花费了大量精力，运营成本持续上升，业务可持续性逐渐下

13、降。本人在中国旅行社总社（大连）实习中注意到员工流失现象，感觉对企业经营造成了负面影响，所以引起研究的兴趣。本论文针对研究内容，根据中国旅行社总社（大连）的实际运营情况，将采用文献研究法、调查问卷法、数据分析法来研究中国旅行社总社（大连）员工的流失原因。首先，对中国旅行社总社（大连）员工进行离职现状分析。其次，根据问卷数据分析旅行社员工流失原因，并对离职原因进行详细的分析和归纳。最后，根据离职原因有针对性地提出对策、建议，以期为解决中国旅行社总社（大连）员工流失问题提供理论支持。1相关理论研究1.1员工流失的概述员工流失，也称为员工离职或者雇员流动。Mobley等(1979)研究学者认为，员工

14、流失是指员工在组织中的具体位置上，经过一段时间的工作，在考虑现有职位后，自愿拒绝提供劳动获取对应收益的行为。而这一决策行为的结果，使员工不仅失去了当前的职位和该职位所赋予的权力和利益，也离开了原来的组织14。张勉、李树苗(2001) 将员工离职分为两种类型：一种是员工主动离职，这类离职意味着由员工方面做出离职这一决定，员工可以从自身角度决定是否离开企业。另一种是员工被动离职，这类离职意味着由企业方面决定员工是否离职，决定权属于企业。Abelson(1987)将辞职分为四大类：公司可以避免的自愿离职，如对公司领导、薪酬、工作环境不满意等；公司无法避免的自愿离职，如移民所造成的离职；员工非自愿离职

15、，指超出公司控制范围的离职，如死亡、重病、退休等；由企业或者管理者控制的员工离职，如开除、解雇等。1.2员工流失的相关研究西方的发达国家已经对员工离职进行了研究，国外学者们从不同的层次和角度对员工流失进行了大量的调查，形成了许多较为成熟的研究成果。勒温提出了场论。他认为，一个人的工作表现直接受到其能力、条件和生活环境的影响。一般来说，人通常是无法改变自己所处的环境的，而改变这种环境的方法就是从这种环境中改变到一个更合适的环境中去，再找一份新的工作，人员流动就是这样形成的15。卡兹的组织寿命理论，是从保持公司活力的角度出发，来说明员工流动的必要性。卡兹认为员工沟通水平最高，获得成果最多的时候是在

16、进入组织一年半到五年的时间里。在一年半的时间内，很难建立一种隐性的伙伴关系，因为组织的成员彼此都不熟悉，交换的信息量很小，已经形成的观念也会导致知识的趋同和反应迟钝，所以他认为人们应该有一定的流动性16。在20世纪90年代中后期，我国的许多学者也对我国的员工流动情况进行了总结，按企业类型和企业岗位，对企业员工流失问题进行讨论。张亚莉(2000)对于员工离职调查的切入点是员工离职的风险和管理视角。影响员工离职的因素包括对员工工作认可、公平的酬劳晋升、职业规划和发展等内部因素，社会就业市场条件等外部企业因素，以及个人价值等，包括员工个人因素，如个人观点、生活方式和个人偏好等1。鞠强认为，企业的因素

17、包括薪资福利、工作安全性、工作保障、职业声誉、学习机会、发展空间等因素。而影响员工离职的因素也是不同的，如组织规模、绩效、行业类型、内部工作制度、薪酬福利、绩效奖励、组织约束制度、管理情况、组织提供的个人成长空间、组织内部非正式影响员工离职的因素等。不同的是，陈显格和唐晓云将员工离职的组织和环境因素归因于内部激励因素2。虽然从以上学者的研究结果来看，学术界对员工流失背后的因素还没有完全达成一致，但大多数学者对薪酬福利、工作环境、工作内容、员工晋升空间和发展前景等方面的看法是认同的。而从研究结果来看，教育程度、人际关系和沟通技巧、组织文化、组织管理、组织内部结构等因素都会影响员工离职率 3。2中

18、国旅行社总社（大连）从业人员流失现状2.1中国旅行社总社（大连）概况中国旅行社总社(大连)有限公司成立于2007年，是中国旅行社总社的全资企业，负责东北旅行社有限公司的重组和垂直管理。中国旅行社总社(大连)有限公司下设出境游总部、国内总部、营销总部、商务安全总部、人力资源总部、商务奖励总部、移民总部、总经理办公室总部等部门。中国旅行社总社(大连)有限公司主要接受海外团体到中国旅游，组织中国公民到世界各地和全国各地旅游。开展各类国内外旅游项目、经贸考察、经贸会议、文化交流、医疗康复等。2.2中国旅行社总社（大连）员工流动特点分析2.2.1旅行社员工流失现状中国旅行社总社（大连）每位员工的离职，人

19、力资源部门都与离职员工进行沟通交流，并有详细的沟通记录。根据统计，中国旅行社总社（大连）自2018年1月至2019年12月共流失了员工600人，平均每月流失员工25人，由此可见旅行社员工的流失严重，已经对旅行社的正常运营工作以及人员招聘与培训造成了一定的影响，现在主要从流失员工的学历、性别和年龄对旅行社员工的流动特点进行分析。2.2.2学历水平偏低图2.1 旅行社员工学历比例图如图2.1所示，中国旅行社总社（大连）员工的高中、中专毕业的人员占到总数的40.7%，大专毕业的人员占比38%，而本科及本科以上学历仅占21.3%，这表明旅游企业比较容易进入，行业门槛不高，招聘相对容易，学历高、外语水平

20、高的旅行社从业人员比例较低。此外，旅行社招聘注重工作经验，而过度考虑这一点则会增加旅行社员工的流动性。2.2.3男性员工流失率高旅行社男性员工的离职率高，女性员工低。这是因为旅行社行业的工资和福利低于典型环境下的平均工资。大多数男性员工都有自己的职业规划。男性员工想要达到预期的效果目前还不够。男性员工会觉得旅行社的工作太枯燥了，限制了个人的发展空间。许多男性员工如果不能满足自己的发展需求，就会选择离开旅行社。2.2.4流失率高的人员年龄呈年轻化分布图2.2 旅行社员工年龄比例图如图2.2所示，中国旅行社总社（大连）从年龄分布上看，旅行社员工年轻化显著，20-29岁的员工占45%，当然，年轻的员

21、工能够迅速接受新事物，思维灵活，有创新精神，能够适应快速发展的旅游业。许多刚毕业的旅游专业的学生找工作就会选择一个专业对口的工作。也有其他专业的学生因为热爱这个行业而选择了旅行社，但是他们缺乏生活阅历和经验，旅行社的工作单调乏味，收入低，员工的心态就会不稳定，这使得他们流动性较大，而在旅行社内工作时间久的年龄较大的员工，流失的可能性就越小。3中国旅行社总社（大连）员工流失的原因分析3.1问卷内容设计本文在设计问卷调查时，主要借鉴了国内外学者的相关研究内容，并参考了现有的员工流动性调查问卷，使企业内部影响因素能够做到充分反映。问题设计遵循简洁直观的原则，每道问题的选项设计了A、B、C、D四个选择

22、，分别对应“非常满意、满意、一般、不满意”这四种情况进行选择，调查对象根据主观认知作答，后期通过统计作答结果得到所需数据。本问卷根据旅行社实际情况和实地调查情况设计，主要由三部分构成，第一部分对愿意支持研究的员工表示感谢并说明调查问卷目的；第二部分为填写基本信息，包含性别、年龄、教育程度、月收入、累计工龄、职务六个方面；最后一部分研究影响员工离职因素的反馈，需要员工根据自身情况结合实际问题作答。3.2问卷实施过程首先确定问卷的调查对象，本研究的调查对象是旅行社离职员工，考虑到实地调查情况及相关注意事项等问题，且大部分员工已经离职一段时间，所以离职员工的问卷将通过邮件方式发放。本次开展的问卷调查

23、，发放时间确定在2019年11月30日-2019年12月20日，确保问卷发放完毕，信息收集及时。3.3数据分析此次调查问卷共发放152份，其中收回的有效问卷为140份，有效回收率92.1%。针对问卷的第一模块离职员工的基本信息进行分析，调查问卷调查结果如表3.1中国旅行社总社（大连）离职员工基本信息结构分析表所示。表 3.1中国旅行社总社（大连）离职员工基本信息结构分析表员工基本信息百分比性别男性38.7%女性61.3%年龄25岁及以下53.5%26-35岁31.6%35岁以上14.9%教育程度高中以下1.3%高中或中专15.5%专科32.9%本科及本科以上50.3%月收入1500元以下13.

24、8%1500-3000元38.6%3001-5000元31.4%5000元以上16.2%累计工龄1年以下32.7%1-3年39.1%3-5年23.4%5年以上4.8%职务导游人员20.6%业务人员46.5%中、基层管理者9.7%行政、客服、后勤等23.2%由表3.1可知，年龄方面，25岁以下的年轻员工达53.5%，26-35岁占31.6%，35岁以上的员工占比为14.9%，由此可得出青年员工在该旅行社人员分布中占多数，与现阶段旅游企业人员年龄结构相对应。教育程度方面，专科及以上学历员工比例高达83.2%，拥有高等教育学历的员工比例很高。但旅行社是一个劳动密集型的行业，一些职业需要受过高等教育的

25、员工，而一些则不需要高学历的员工。月收入方面，收入在3000元以下的员工比例为52.4%，3000元以上5000元以下的员工比例为31.4%，5000元以上员工比例为16.2%，可见多数员工收入中等偏低。累计工龄方面，工作1年(不含)以内占比为32.7%,1年(含)以上不满3年的为39.1%，3年(含)以上不满5年的占比为23.4%，工作5年(含)以上的占比为4.8%。可见被调查者中工作5年以上的员工所占比例很少，说明在旅行社中坚持工作的员工较少，多数因各种影响因素选择离开。职务方面，导游人员所占比例为20.6%，业务部门人员占比为46.5%，行政、客服、后勤等人员比例为23.2%，中、基层管

26、理者比例较少，为9.7%。说明业务部门离职员工受多种因素影响较多。针对问卷的第二模块影响员工离职的因素进行分析，调查问卷调查结果如表3.2中国旅行社总社（大连）离职员工影响因素统计表所示。表 3.2中国旅行社总社（大连）离职员工影响因素统计表项目员工对各项选择所占百分比A非常满意B满意C一般D不满意职业发展8%14%29%49%薪酬福利9%15%32%44%部门协作19%39%35%7%人际沟通8%23%27%42%文化氛围12%48%35%5%培训学习22%34%32%12%认可赞赏34%49%9%8%工作强度规章制度6%7%19%16%27%30%48%47%通过表3.2可以看出，离职员工

27、对于企业文化不满意的百分率最小，仅为5%，这说明员工比较认可中国旅行社总社（大连）的企业文化建设。部门协作的不满意率也较小，为7%，说明旅行社的员工能够团结协作，互相帮助。对于认可赞赏的不满意率也不高，为8%，说明员工在旅行社的工作得到了管理者和其他员工的肯定。然而就总体而言，从表中可以看出离职员工对职业发展、薪酬福利、人际沟通、工作强度和规章制度不满意率较高，由此可见，这五项是造成旅行社员工流失较为主要的原因，因此，旅行社应根据这五项因素，结合实际情况，提出相应建议对策，减少员工流失。针对问卷的第三模块离职员工对旅行社的改善建议，调查结果如图3.1旅行社改善建议比例分析。图3.3旅行社改善建

28、议比例分析从图3.3中可以看出，在提供的九种改善建议选项中，18%的员工认为旅行社在薪酬福利较差方面需要改善。16%的员工认为旅行社在工作安排不合理方面需要改善。15%的员工认为旅行社在人际沟通不和谐方面需要改善。综上所述，这三点改善因素对员工离职于旅行社的影响较大。针对问卷的第三模块旅行社员工的就职因素，调查结果如图3.2员工就职因素比例分析。图3.4员工就职因素比例分析从图3.4中可以看出，在提供的九种员工就职因素选项中，19%的员工认为满意的薪酬福利可以吸引他们入职。17%的员工认为理想的发展前景可以吸引他们入职。15%的员工认为完善的规章制度可以吸引他们入职。综上所述，这三点就职因素对

29、员工吸引力较大。4中国旅行社总社（大连）员工流失的主要原因4.1员工欠缺个人职业规划意识员工有自己的价值观，他们想知道在公司工作是否能有足够的收入，或者他们是否能学到一些东西并实现自己的目标。根据调查数据分析发现，高达49%的离职员工对旅行社的职业发展不满意，只有8%的人非常满意。许多员工辞职是为了寻求更多的个人职业发展空间。毕业后，一些学生将旅行社当做开始的跳板，一旦困扰的问题解决，他们将继续学习或从事其他行业4。有些人去旅行社是为了获取经验，从基层开始，接触到大量的客户，与他们建立联系，并尝试大部分岗位为了更全面地锻炼自己和学习。此外，旅行社管理者较少参与员工职业生涯规划的设计，忽视了提高

30、员工的素质和其个人职业发展，没有对员工个人能力进行提升，员工的自我需求就无法得到有效的满足，而有工作经验的员工为了个人更好地发展就会换工作。4.2管理层变更频繁、人才管理制度不够完善旅行社管理层的频繁变更损害了一些人或某些团体的利益，导致权利、地位和资源的重新分配，使旅行社高层管理者在强制变更的过程中损失利润而离职。旅行社不完善的人才管理制度也会对员工产生相对的影响，会使员工对未来充满了不确定性，员工也并不看好旅行社的发展前景。据调查问卷的数据分析，47%的离职员工对旅行社的规章制度不满意，如果公司的人才管理制度不完善，管理不善，就会造成员工不满而离职。旅行社的人力资源管理理念相对落后，对人力

31、资源管理的认识还停留在招聘管理、员工待遇提高方面，对员工培训和工作岗位设计方面考虑较少。旅行社的员工没有经过专门培训就立即带领旅行团，由于旅游知识和理念相对陈旧，学习时间较少，难以实现自身的充电和再发展5。4.3沟通渠道不畅中国旅行社总社(大连)设立了部门经理意见箱，并设立专门部门经理接待日，直接听取员工意见。但是通过调查问卷的数据分析可以看出，仍有高达42%的离职员工不满意于旅行社的人际沟通，这是因为意见箱在设立之初，取得了较好的效果，从员工那里吸收了很多合理的建议。但是设立的时间越长，员工的建议越来越少地得到管理层的反馈，管理层也并未实行什么有效的措施，员工就不愿意再使用意见箱提出建议，意

32、见箱就变得形同虚设，经理的接待日也渐渐流于形式。如果员工的意见和建议没有得到管理层适当的考虑，就会影响员工的工作效率，使管理者和员工之间的沟通效率低下。此外，员工之间的沟通也不顺畅，缺乏合作精神。在旅行社内部，员工们由于利益等原因组成小团队，彼此也没有建立有效的沟通。处理不好人际关系的新入职员工，就会迫于无奈的加入小团队，形成恶性循环。在缺乏这种开诚布公的沟通的情况下，员工普遍存在着寻求别处发展的想法，工作精神也变得越来越消极。因此，旅行社的经理和员工都有“合则留，不合则走”的想法。由于劳动关系是建立在短期经济互惠的基础上的短期组合，旅行社员工流失的问题不难理解 6。4.4工作强度过大旅行社的

33、工作对员工的身心素质有一定的要求，对员工的综合素质和沟通、协调、分析问题的能力有较高的要求。旅行社员工由于自身能力不足就会给自己施加压力，因为他们不能满足目前工作的要求。通过调查数据的分析，48%的员工不满意旅行社的工作强度。以销售部门为例，一个新员工会面对一个有各种需求的客户，难免缺少人际沟通技巧，就会降低员工的工作热情，使工作更加困难7。一些新员工往往工作技能不足，效率低下。因此，他们经常在夜间休息时间加班，周末等法定节假日同样避免不了来公司加班工作，减少了自由时间，难以做到工作与家庭之间的平衡。有些员工除了正常上班以外还要带团，而作为导游的工作是很辛苦的，经常需要起早贪黑，睡眠的环境也非

34、常不稳定。此外，导游还必须为游客解决大大小小的问题，面对不同的紧急情况，各种各样的琐事，导游人员身心俱疲，工资待遇也没有达到员工所期待的水平，导致许多优秀的员工辞职，旅行社的员工流失现象也更加严重 8。4.5薪酬较低，物质需求得不到满足随着社会的发展，人们想要更高的个人收入和更好的工作条件来提高他们的生活质量。而目前来看旅行社的薪资水平不能较好地满足员工的期待，也难以体现其个人价值。中国旅行社总社（大连）基本薪资福利构成较为固定，主要包括基本工资、工龄工资、绩效工资、全勤奖以及基本福利，以旅行社操作中心来说，月基本工资为1500，员工工作年限每增加一年，增加100，绩效奖金计提超额部分的0.5

35、%，旅行社较少的考虑对员工进行考核，导致薪酬等级划分不够明确。旅游业作为淡旺季分明的行业之一，由于旅行社的导游人员没有基本工资，当旅游业处于淡季的时候，导游基本上没有收入来源，所以导游人员经常换工作。而在其他部门员工奖金的分配过程中，偏向于平均主义，而且旅行社的员工薪酬水平普遍偏低，在福利方面，旅行社除了向员工提供基本的法定福利之外，企业福利较少。根据调查问卷数据分析显示，44%的离职员工对旅行社的工资和福利不满意，只有少数人满意，这是因为旅行社不能建立有效的评估体系，没有合理的薪酬制度，不能为员工提供合理满意的薪酬，有能力和经验的员工就会为了寻求个人的经济利益而另寻他处，因为他们认为同样的付

36、出在其他企业将会获得更高的收入和福利。“良禽择木而栖”，这是员工流失的主要原因 9。5中国旅行社总社（大连）员工流失的对策建议5.1引导和协助员工制定职业规划 通过对调查数据的分析，有17%的离职员工认为理想的发展前景能够吸引他们就业。在向旅行社提出改进建议时，12%的离职员工认为旅行社应该在员工的发展前景方面做出改善。旅行社可以通过外部体系系统的引导员工从外部制定自己的职业规划，正确参与员工的职业规划，了解员工的定位，将员工的兴趣、旅行社的优势和需求结合起来进行培训发展计划，使员工真正主动地为旅行社工作，最大化发展员工的潜力。创造旅行社和员工之间良好的氛围，使公司和员工都受益。中国旅行社总社

37、(大连)还没有为员工制定职业发展计划，员工不能从企业发展中获利，因为员工们没有看到个人在企业发展中的方向 10。团队管理者可根据不同员工的兴趣和特长，通过与员工的沟通，发现员工的优势和发展意愿，找到公司发展理念和长期规划目标的最佳切入点，帮助员工共同明确职业发展的起点。在员工制定自己的计划之前，经理可以与下属充分有效地沟通，了解旅行社不同岗位的发展方向，将员工自身的优势和特点相结合，明确员工未来职业发展方向11。后续工作中，管理者可将不同员工对其未来计划的期望结合起来，并提供有针对性地做出回应的机会，这有益于员工的职业成长，将员工自身的努力与旅行社的前景结合起来，从而充分开发员工潜力、提高员工

38、工作满意度和精神激励来降低员工离职意图并降低离职率。5.2提高企业整体管理水平，落实阶梯型人才管理制度旅行社想要留住员工，就必须完善旅行社的规章制度，对旅行社的管理水平进行提升，落实阶梯型人才管理制度。针对旅行社管理层变更频繁问题，旅行社不应急剧强硬的进行变更，以至于员工不能理解管理层变更的好处，他们就会担心失去权力、地位，甚至是工作。因此，如果管理层变更不到位，就有可能出现大规模的人员流动，所以在变更过程中旅行社要加强与员工的沟通，让员工参与到变更中来。根据调查数据分析，11%的员工认为旅行社应该完善规章制度，15%的离职员工认为完整的规章制度可以吸引他们来工作。提高旅行社管理水平还不足以打

39、破当前旅行社的恶性竞争格局，旅行社必须落实阶梯型人才管理制度。每个培训的主题要明确，工作设计要根据员工的特点，增加人才培训的多样性。在储备高管的同时，选择基层人才，实现人才的“阶梯型”提升。这既可以激发员工们的工作热情，也为人才培养提供了有力保障 12。5.3构建有效的沟通平台和机制企业的民主和有效的沟通机制，尤其是上下级之间畅通无阻的沟通，有助于员工提高工作积极性，提高工作效率，留住人才。调查数据分析显示，15%的离职员工认为旅行社应在人际沟通方面进行改善，42%的离职员工不满意旅行社目前的人际沟通。旅行社内部要有意识地加强沟通，领导者需要通过不同渠道了解员工选择工作的意愿。员工可以通过总经

40、理的邮箱表达自己的声音，也可以通过工作团队在工作中明确自己的职业发展方向13。旅行社可以建立网站或论坛，让员工自由交流，这样员工在工作之余可以自由发布信息，表达自己的情绪。定期举行各种正式或非正式茶话会，开展与旅行社相关的主题活动，定期组织大型文化体育活动，这不仅可以使员工在文化体育活动中产生情感，还可以相互理解和沟通，增强旅行社的凝聚力和集体荣誉感。此外，旅行社还应每季度举办健康讲座，为员工的身心健康提供咨询和指导，帮助他们解决问题。5.4实施合理减压管理压力可以是一种驱动力，然而过度的压力不仅对员工的健康造成损害，对旅行社也有很大的负面影响。这导致了员工的不满，对工作的不负责，同时产生高流

41、动率和旷工等问题。在调查问卷中，有16%的离职员工认为旅行社应在工作安排方面进行改善，48%的离职员工不满意旅行社的工作强度。员工自身和公司人力资源部作为压力管理的主体，及时有效的科学管理压力是提高旅行社竞争力的有力途径 17。旅行社的入职培训可以帮助员工提高工作技能，满足工作要求，尽快适应企业环境，减少心理压力。入职培训的内容应是系统的，包括公司的发展历史，各种规章制度，企业文化，基本的工作技能，每个职位的工作流程等，完成入职前培训后，可在旅行社各部门进行轮岗。另一方面，新员工在轮岗过程中可以结合个人能力明确每个岗位的工作内容和工作特点。在为员工的发展选择合适的职位时，各个部门将能够更好地了

42、解新员工在轮岗期间的特点，并为未来做好储备工作。正式的员工培训可以让部门负责人和业绩优秀的员工与大家进行交流，分享工作经验，分析和讨论当前的问题，集思广益，确保每个人在一个轻松的讨论和聊天的氛围中得到工作能力的提升。这种不断积累的经验不仅大大提高了公司培训的有效性，还减少了员工的工作压力 18。5.5建立科学的薪酬分配方式目前，旅行社员工收入的三个主要组成部分是工资、奖金和津贴。根据调查数据分析，19%的员工认为满意的薪酬福利可以吸引他们入职，18%的员工认为应该提高现有旅行社的薪酬和福利，44%的员工不满意旅行社目前的薪酬和福利。在某种程度上，工资的分配代表了公司员工的看法，反映了他们自己的

43、价值。科学的工资分配可以有效地激发员工的潜能。因此，旅行社的行政部门和管理人员必须制定合理的薪酬制度，以此来留住优秀的核心员工19。对于导游服务人员应该采用最低基本工资政策，以确保导游人员在收入波动和淡季的重大影响中仍然具有稳定性。即使在淡季，导游的服务人员也会得到固定的基本工资，这样可以增强导游对旅行社的认同感和归属感。对于计调操作人员和业务外联人员，可以实行工资+奖金分配制度，对绩效提成进行考核，多劳多得，达到分配的公平性。奖金在年底确定业绩指标后，于下年年初发放，这种分配方式可以增加员工的公平感。公司的人事部门和管理部门可以不定期举行评优竞赛活动，如“最佳销售之星”、“最佳导游”,“零投

44、诉计调操作员”等,对于在竞赛中取得优异成绩的员工可以给予晋升小组组长或获得外派培训的机会。同时，旅行社应按时、足额给员工缴纳五险一金等福利，以减轻员工的顾虑，增加员工对中国旅行社总社(大连)的归属感，提高员工满意度 20。结 论本论文围绕中国旅行社总社（大连）员工流失问题展开研究，并结合员工流失相关概念，基于调查问卷探究旅行社员工离职的影响因素。经过调查问卷分析，造成中国旅行社总社（大连）员工流失的原因是多方面的，既有行业因素和旅行社内部原因，也有旅行社员工个人原因，但最重要的是员工欠缺个人职业规划意识，旅行社管理层变更频繁、人才管理制度不够完善，沟通渠道不畅，工作强度过大，薪酬较低，物质需求

45、得不到满足这几方面。本论文从旅行社行业因素、企业内部因素和员工自身因素着手，根据调查问卷分析，结合旅行社实际情况，提出引导和协助员工制定职业规划，提高企业整体管理水平，落实阶梯型人才管理制度，构建有效的沟通平台和机制，实施合理减压管理，建立科学的薪酬分配方式的对策建议。旅行社良好的规章制度、发展空间和薪酬福利可以增强员工对旅行社的归属感和满意度，使旅行社员工的个人发展目标与公司的发展目标相一致，共同发展，实现共赢。虽然本人对中国旅行社总社（大连）员工进行了离职原因分析，并针对旅行社影响员工离职问题提出了一些对策，但由于本人知识储备和分析能力的限制，对课题研究相对肤浅，存在欠缺之处，敬请各位老师

46、批评指正。参考文献1操阳，纪文静.旅游市场营销M.大连：东北财经大学出版社,2019.2钱正英.旅行社服务礼仪M.北京：中国人民大学出版社,2018. 3张吉梅.企业人才流失分析与对策研究J中外企业家，2020(1).4丁春宏.旅行社员工的激励制度及策略研究J.旅游纵览，2014(2)下半月刊5白雪.旅行社如何有效防止优秀员工“跳槽”J.商场现代化，2016(12).6金仁重.旅行社员工频繁流动的成因与对策J.大观，2017(12).7罗旋，尹海德，王君南.企业知识型员工流失的问题J.科技风，2019(6).8袁媛.中国旅游人才培养模式研究D.中国社会科学院研究生院，2013.9荆亚宇，周春梅

47、.旅行社导游人员薪酬公平感与离职倾向研究J.安徽农业大学学报(社会科学版)，2015(11).10任红.旅行社战略转型研究J.时代经贸，2019(2).11张莹.基于心理契约理论的旅行社员工流失对策分析J.漯河职业技术学院学报,2014(1).12苗慧慧.旅行社员工工作满意度的区域差异研究D.华中师范大学城市与环境科学学院,2014(5).13顾金梅.旅行社薪酬管理的问题与对策研究J.度假旅游，2019(3).14 MobleyWHGriffeth R W，Hand NH and Meglino BMReview and conceptual analysis of the employeeJ

48、.Psych Bull，1999.15Melenie JLankau and Beth G.ChungMentoring for Line level Employee J.Comell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,1998(12).16Deery MA，Shaw RNAn investigation of there lationship between employee turnover and organizational cultureJJournal of Hospitality and Tourism esearch,1999,23(4)：387-400.17黄慧聪.导游从业人员自由执业的影响J.旅游纵览，