项目管理讲义

1、项目管理项目管理 刘永军先生，执业药师、中国药科大学副教授、硕士研究生导师、医药国际贸易系主任，医药经济研究所副所长，产业经济学博士研究生，2011年美国北卡访问学者，南京大学mba客座教授。 先后担任宁波天衡药业公司南京办事处销售主管，南京知名咨询公司管理咨询部负责人，溧阳嘉华堂药店副总经理，南京某投资顾问公司投资发展部经理 。 现任南京翰博实业董事、副总经理。 他在项目可行性研究、组织变革、渠道管理、商业地产运营管理、产业经济研究等方面有许多成功的操作经验。 曾经主持和参与过的管理咨询、投资咨询和培训项目有： 南通瑞茨医院管理模式、组织设计和高级人才激励管理； 香港宝高国际融资策划和管理；

2、 夫子庙旅游实业组织体系设计和股权融资方案设计； 南京凯汇信息技术公司营销管理模式设计、电子商务体系构建； 江苏省盐业公司苏南盐业战略规划、营销管理体系设计； 南京圣迪奥时装有限公司发展战略顾问，营销体系规划顾问； 上海通用汽车营销模式、客户满意度研究和培训指导； 吴中集团控股公司江苏省农药研究所战略规划、营销人员选聘、营销课程体系设计、投资项目可行性研究； 南京兆亿集团战略顾问，医疗器械事业部市场营销体系规划； 南京汤山环球国际中心战略定位与发展模式设计顾问； 泰州金港国际商业地产战略规划，商业模式设计和可行性研究。 他丰富的行业预测能力、跨业知识综合能力、定制化咨询能力受到服务客户和同行的

3、肯定。项目管理的概念项目管理的概念什么是项目？什么是项目？ 质量质量范围范围进度进度 资源资源成本成本=f(质量质量,进度进度,范围范围)项目的定义项目的定义 项目是一系列临时性的活动，目的项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。是创造一个独特的产品或服务。项目管理有别于日常工作项目管理有别于日常工作的诸项特征的诸项特征这些特征是：这些特征是：项目的一些特征项目的一些特征 具有独特而又明确的最终目标具有独特而又明确的最终目标 具有具体的起始和终止日期具有具体的起始和终止日期 由一系列相互关联的任务组成由一系列相互关联的任务组成 只发生一次，独一无二的只发生一次，独一无二的 包

4、括成本和时间计划包括成本和时间计划 可产生具体的结果可产生具体的结果 有一个客户有一个客户 支持企业战略支持企业战略什么是项目管理？什么是项目管理？ 项目管理是有关知识、技能、工具和技项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。动，来满足和超过顾客的期望要求。 项目管理是一套原则和惯例，它用以有项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。效管理以项目为导向的工作。 为实现创新的管理。为实现创新的管理。美国管理技术大学调查显示：美国管理技术大学调查显示： 16%的项目实现其目标，的项目实现其

5、目标，50%的项目需要的项目需要补救，补救，34%项目彻底失败项目彻底失败 在费用执行上，在费用执行上，17%严重超支，严重超支，38%有一有一定超支，定超支，27%完全按预算执行，完全按预算执行，12%有一有一定程度节余，定程度节余，6%有大量节余有大量节余 在进度方面，严重拖期的占在进度方面，严重拖期的占35%，一定程，一定程度拖期的占度拖期的占34%，按时完成的占，按时完成的占22%，一，一定程度提前的占定程度提前的占8%，大量提前占，大量提前占1%项目出现问题的原因项目出现问题的原因 项目目标不明确项目目标不明确 缺乏有力领导缺乏有力领导 缺乏高层领导的支持缺乏高层领导的支持 技术问题

6、没有解决技术问题没有解决 预测失误预测失误 计划和控制问题计划和控制问题 过多的不可控的变动过多的不可控的变动 责任不清责任不清 不合适的资源不合适的资源 缺乏沟通缺乏沟通项目管理与其它管理的关系项目管理与其它管理的关系项目管理的项目管理的原理和方法原理和方法特定应用特定应用领域的知领域的知识与技能识与技能一般管理一般管理的知识与的知识与 技能技能项目周期项目周期 当需求被客户确定时，就诞生一个当需求被客户确定时，就诞生一个项目项目 项目周期的长度是不同的，从几周项目周期的长度是不同的，从几周到若干年到若干年 并不是所有项目一定经历项目周期并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段的四个阶段项目

7、周期项目周期(续续)识别识别需求需求提出提出解决解决方案方案执行项目执行项目结束项目结束项目时间时间投入力量投入力量项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(1) 第一阶段需求、问题和机会的识别第一阶段需求、问题和机会的识别具体的要求通常由客户在需求建具体的要求通常由客户在需求建议书的文件中说明议书的文件中说明 第二阶段是提出解决问题的方案第二阶段是提出解决问题的方案个人或组织（承约商）向客户提交申个人或组织（承约商）向客户提交申请书请书客户和中标的承约商将协商签署合同客户和中标的承约商将协商签署合同项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(2)项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(3) 第三阶段是执

8、行项目第三阶段是执行项目使用不同的资源使用不同的资源导致项目目标的最终实现导致项目目标的最终实现项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(4) 最后阶段是结束项目阶段最后阶段是结束项目阶段执行收尾工作执行收尾工作评估项目绩效评估项目绩效获取顾客反馈获取顾客反馈项目计划过程项目计划过程 明确定义项目目标明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包把项目工作范围划分为大类或工作包 界定对应每一个工作包必须执行的具界定对应每一个工作包必须执行的具体活动体活动 以网络图的形式表示活动之间的依存以网络图的形式表示活动之间的依存关系关系.项目计划过程项目计划过程(续续) 为每项活动估计时间为每项活动估计

9、时间 为每项活动估计资源和成本为每项活动估计资源和成本 估计项目进度计划及预算估计项目进度计划及预算控制项目控制项目 执行项目计划执行项目计划 监控进程监控进程 测量实际进程并与计划进程相比较测量实际进程并与计划进程相比较 如果项目落后于进度、超出预算或如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏没有达到技术要求，必须采取纠偏措施措施项目型组织项目型组织 适用于做项目业务的公司，它不生产标准适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品产品 可能同时进行好几个项目可能同时进行好几个项目 项目团队专注于一个项目项目团队专注于一个项目 项目经理对团队具有完全的权力项目经理对团队具有完全的

10、权力 每一个项目团队基本上是独立的每一个项目团队基本上是独立的项目型组织的优点项目型组织的优点 项目经理可以完全控制资源项目经理可以完全控制资源 对客户高度负责对客户高度负责 沟通效率高沟通效率高项目型组织的缺点项目型组织的缺点 可能成本低效可能成本低效 在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上磨蹭时间，使项目成本增加磨蹭时间，使项目成本增加 几个同时进行的项目可能资源重复设置几个同时进行的项目可能资源重复设置 项目之间知识和技能的交流水平低项目之间知识和技能的交流水平低 不象职能结构能提供职业技能和知识交流不象职能结构能提供职业技能和知识交流 项目结束后有人可

11、能被解雇项目结束后有人可能被解雇项目经理向项目利益方负责项目经理向项目利益方负责使项目能够成功实施，其职责是：使项目能够成功实施，其职责是： 与保证人和项目经理就初与保证人和项目经理就初始工作范围、项目时间和始工作范围、项目时间和资源需求进行协商资源需求进行协商 确定核心团队成员并保证确定核心团队成员并保证他们的承诺他们的承诺 就项目的最终目标与企业就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进规划的关系与团队成员进行沟通行沟通 在整个项目过程中强调顾在整个项目过程中强调顾客需求客需求 领导和指导团队完成项目领导和指导团队完成项目计划过程计划过程 将项目的状态与所有与将项目的状态与所有与该项目有

12、关的人员进行该项目有关的人员进行沟通沟通 支持和指导团队成员工支持和指导团队成员工作作 是核心沟通人物是核心沟通人物 保证服从企业或外部顾保证服从企业或外部顾客的需求客的需求 跟踪项目进程并采取适跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足当的纠偏措施保证满足计划计划项目团队成员向项目经理负责，项目团队成员向项目经理负责，支持执行项目，其职责是：支持执行项目，其职责是： 帮助计划项目帮助计划项目 支持团队决策支持团队决策 服从项目领导的指导服从项目领导的指导 积极出主意积极出主意 接受责任并行使职责接受责任并行使职责 帮助其他团队成员帮助其他团队成员 跟踪自己的工作跟踪自己的工作 坚持按进度计划工

13、作坚持按进度计划工作 保持与项目领导进行保持与项目领导进行信息沟通信息沟通 不要做对整个团队不不要做对整个团队不利的事情利的事情 分享工作经验分享工作经验制订团队工作程序制订团队工作程序 计划计划 过程步骤确定过程步骤确定 责任矩阵责任矩阵 计划的进度计划的进度 结果结果 跟踪跟踪 基本方法的确定基本方法的确定 频率频率 结果的报告结果的报告制定团队工作程序（续）制定团队工作程序（续） 实际工作与程序实际工作与程序 文档资料管理计划文档资料管理计划 变更管理过程变更管理过程 质量保证质量保证 分包管理分包管理 安全安全制定团队工作程序（续）制定团队工作程序（续） 沟通关系沟通关系 沟通计划沟通

14、计划 情况上报条件情况上报条件 冲突解决冲突解决 团队成员后备计划团队成员后备计划项目计划要回答的问题项目计划要回答的问题必须做必须做什么？什么？如何做？如何做？谁去做？谁去做？什么时候做？什么时候做？成本是成本是多少？多少？应该达到应该达到什么质量？什么质量？项目计划项目计划 明确定义项目目标明确定义项目目标 把项目范围划分为大的把项目范围划分为大的“部件部件”或工作或工作包包 确定必须要做的具体工作确定必须要做的具体工作 用网络图表示各个活动用网络图表示各个活动 确定需要什么资源以及需要多少确定需要什么资源以及需要多少 进行时间估计进行时间估计 对每一个活动进行成本估计对每一个活动进行成本

15、估计 计算项目的进度计划和预算计算项目的进度计划和预算 制定一个基准计划（制定一个基准计划（baseline plan）项目计划项目计划(续续)应当知道应当知道: 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划没有制定一个可行的基准计划 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体因为他们可能是最知道如何做具体工作的人工作的人 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的通过

16、参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺约束，并作出承诺5项目目标项目目标 计划过程的第一步是确定项目目标计划过程的第一步是确定项目目标 目标必须明确、可行、具体和可测量目标必须明确、可行、具体和可测量 项目目标通常根据工作范围、进度计项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定划、和成本而定 项目的结束应定义明确，并且应该将与项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内项目有关的各种假设和限制包含在内项目目标表述项目目标表述(project objective statement, pos) 我们将做什么？我们将做什么？ 为什么要做它？为什么要做它？ 什么

17、时候做？什么时候做？ 需要什么资源？需要什么资源？ 如何评价？如何评价？ 项目的阶段目标具体描述了完成最终目项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。标需要采取的行动。 阶段目标说明的意义阶段目标说明的意义 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下两个方明，阶段目标说明的意义在于以下两个方面：面： 明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 确定具体实施阶段和步骤确定具体实施阶段和步骤阶段目标阶段目标项目交付结果项目交付结果 任何为完成一个项目或项目的某一部分任何为完成一个项目或项目的

18、某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标确定项目的最终结果必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果和阶段性结果项目交付的结果项目交付的结果最终结果最终结果 公司顺利注册完成（公司顺利注册完成（2013年年1月前）月前） 工厂装修设备采购到位，在规定时间（工厂装修设备采购到位，在规定时间（2013年年3月前）月前）具备生产条件具备生产条件 人员、原材料准备到位（人员、原材料准备到位（ 2013年年3月前）月前）中间结果中间结果 公司核名完成公司核名完成(2012年年12月月5日前日前)

19、 公司章程等注册必需资料完成公司章程等注册必需资料完成(2012年年12月月10日前日前) 工厂总体功能布置图完成工厂总体功能布置图完成(2012年年12月月8日前日前) 工厂总体施工设计方案工厂总体施工设计方案(2012年年12月月15日前日前)确定项目的范围和具体内容确定项目的范围和具体内容 界定清楚界定清楚(形成项目的基本框架形成项目的基本框架) 能够实现能够实现 能够度量能够度量 取得一致取得一致 特殊包含的内容特殊包含的内容 特别的例外情况特别的例外情况什么是工作分解结构（什么是工作分解结构（wbs） work breakdown structure(wbs)为所为所承担的责任，所需

20、资源的估计和项目进承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解度表的制定提供了一个基础，它开始解答：答：“怎样做？怎样做？”这个基本问题。这个基本问题。wbs的分解过程的分解过程 是将项目按照其内在结构或实施过程的是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。切程度，能够估计工作量和所费时间。工具之一：思维图工具之一：思维图画思维图是项目计划的工具

21、之一，也是进行创造性画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。思维和联想的十分有效的工具。 创造性思维可以被定义为创造性思维可以被定义为-把以往毫不关联的事把以往毫不关联的事物或想法联系在一起物或想法联系在一起 每张思维图包含一个每张思维图包含一个中心主题中心主题或或中心词中心词，并能对，并能对其进行总结其进行总结 从中心主题中，总结出最重要的分支部分从中心主题中，总结出最重要的分支部分-轮辐轮辐 从轮辐又引伸出从轮辐又引伸出关键词关键词以及以及关键图关键图。这些词或图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。是通过大家的集思广益产生的。示例示例在在201年年1月月

22、1日之前，完成江苏珐迈德公司核名与注册手日之前，完成江苏珐迈德公司核名与注册手续，完成工厂功能设计与施工设计，进行人员选聘与培续，完成工厂功能设计与施工设计，进行人员选聘与培训，同时选择稳定可靠的原材料以及设备货源。训，同时选择稳定可靠的原材料以及设备货源。示例（续）示例（续）珐迈德中山科技园项目体系体系招聘招聘原材料设施设施库存管理库存管理设备设备公司注册公司注册培训培训规格规格产量产量新机器新机器能耗能耗位置位置清洁清洁水电计划计划资金资金周期周期mis编制编制研讨宣传图表图表广告广告面试面试工资福利工资福利小组小组职责与资格职责与资格品种品种数量数量可靠性可靠性价格价格核名工商注册教材教

23、材小组负责人小组负责人教室教室教师教师7项目的开始和完成时间项目的开始和完成时间 有必要为整个项目选择一个预计开始时有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间间和一个要求完工时间8进度计算进度计算 一个项目的进度包括一个项目的进度包括: 每项活动最早可以开始和完成的时间，它是每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的根据项目的预计开始时间计算出来的 每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的要求完工时间计算出来的根据项目的要求完工时间计算出来的活动的伸缩性（时差活动的伸缩性（时差slack） 伸缩性是指最早结束

24、和最迟结束时间之伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数间的差异数 伸缩性只存在与非关键路径上伸缩性只存在与非关键路径上 两个或更多个共享一条非关键路径的任两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有相同的伸缩性务具有相同的伸缩性甘特图甘特图 要点： 以图形或表格的形式显示活动 现在是一种通用的显示进度的方法 甘特图由于简单而得到广泛应用 在图形左端列出活动 横向表示时间 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内甘特图的缺点甘特图的缺点 它不能显示活动之间的逻辑关系 如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响 大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间的关系设置

25、里程碑设置里程碑 里程碑(milestones) 用来显示事件完成的时间标记 不消耗时间 用于跟踪进度 在何时设置里程碑 在交付中间和最终结果时 上层管理者要进行审查时 在周末和节假日时改进计划的规则改进计划的规则规则1：删除不增值的任务或活动规则2：对每一任务或活动提出如下问题：我们是否有充分的信息来完成这项任务？规则3：将任务先后式模式改为交迭式模式规则4：制定风险管理计划风险风险 未列出项目风险清单之前，项目的设计阶段就不能算结束风险的种类风险的种类 技术风险技术风险 内部风险内部风险 管理风险管理风险 文化风险文化风险 资源风险资源风险 法规风险法规风险风险管理计划风险管理计划 识别风

26、险识别风险 评价风险的严重程度评价风险的严重程度(高高h，中，中m，低，低l) 制定管理计划制定管理计划风险风险#潜在影响潜在影响发生可能性发生可能性及时发现的及时发现的困难程度困难程度综合风险综合风险1hllm风险风险#预防措施预防措施应急行动应急行动 如何确定如何确定问题已发生问题已发生问题的责任人问题的责任人1使用第二使用第二个供应商个供应商使用第二个使用第二个来源的部件来源的部件按进度没按进度没能得到部件能得到部件李辛李辛4 项目成本估计项目成本估计 成本计划应包含在项目建议书中 成本部分可能包括: 劳动力 原材料 分包商和顾问 租用设备和工具 差旅费 间接费用5项目预算项目预算: 两

27、个步骤两个步骤 首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包 第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配6分摊总预算成本分摊总预算成本 分摊项目总成本到各成本要素中去，再到wbs中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(total budgeted cost, tbc) 有两种方法为每一个工作包建立tbc: 自上而下法和自下而上法 每一工作包的tbc就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总 自上而下的项目预算自上而下的项目预算 在wbs的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。 优点：总体预算比较准确 缺点：可能出

28、现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。自下而上的预算法自下而上的预算法 在wbs的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。 团队成员更为清楚活动所需的资源量。7制订累计预算成本制订累计预算成本 第二步分配每一tbc到各工作包的整个工期中去 每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的 累计预算成本(cumulative budgeted cost, cbc) 是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值 cbc 将作为分

29、析项目成本的绩效的基准8确定实际成本确定实际成本 建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本 分期把承付款项分摊到实际成本中去 按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与cbc比较 计算累计实际成本(cumulative actual cost, cac) 进度控制进度控制跟踪跟踪 跟踪的原因 提供采取纠偏行动的依据 使其他团队成员掌握你的进度情况 使你的进度与其他团队成员的进度能够同步 跟踪的方法 评价你可以用来显示进度的指标 客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员 遵循项目计划阶段制定的团队规则 按照进度表展示进程跟踪的对象跟踪的对象 范围 变更 关键的假设

30、资源供给 非项目时间 项目组工作时间及任务完成情况 所有项目总结报告 主要里程碑 进度 预算成本偏差的识别与分析偏差的识别与分析 确定你的任务应该在的位置(进度) 确定你当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后 确定产生偏差的可能原因 遵循项目计划中制定的变动管理的规则 客观地将你的分析提供给项目经理和其他于这一问题有关的人员采取纠偏行动采取纠偏行动 确定任务产生偏差的根本原因 如果在风险管理计划中给出了纠偏措施，则执行该措施 如果是新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案 如果你自己可以解决这个问题则自己去做 如果你必须经其他人的批准才能做，去得到批准 无论如何要通知其他成员，以使是

31、否影响他们的工作5项目控制过程项目控制过程 建立固定报告期(reporting period) 在每一个报告期搜集: 实际执行的数据 有关项目范围、进度和预算变更的任何信息 一旦变更已经形成，必须制定一个新的计划变更的管理与控制变更的管理与控制 懂得什么时候修正“基准”计划 突出与变更相关联的风险 取得管理部门和团队对修正的承诺 筹划有效的变更的控制过程变更的来源变更的来源 工作人员 没有经过培训的成员 有创造的成员 有想法要试一试的成员 项目的顾客或客户 不断变化的想法和欲望 听到了一个好的想法 出席评审会议和的成员 改变优先级 来自上级管理部门 当其它项目改变时 来自资源方面的改变 其它：即法规、社会或企业的变化帮助变更程序的指导原则帮助变更程序的指导原则 明确储备情况-时间、金钱和资源 经团队评审的变动 仔细考虑对准线的全部影响 研究替代办法 使用变动表 跟踪一切变动，报告对项目的影响10进度控制的方法进度控制的方法路径上任何活动预计时间的变动都会引起该路径上时差的变动 当活动的路径的时差为负值时，应将精力集中在以下两种活动上：