中国移动项目管理研讨交流

1、中国移动项目管理中国移动项目管理研讨交流研讨交流page 2内容提要内容提要1. 1. 项目管理概述项目管理概述2. 2. 移动项目管理实践移动项目管理实践 2.1 项目启动阶段 2.2 项目规划阶段（上） 2.3 项目规划阶段（下） 2.4 项目执行与监控阶段 2.5 项目收尾阶段3. 3. 项目管理实践研讨项目管理实践研讨page 3p参加一次高考p举办一次婚礼p新房装修p组织一次生日party项目管理应用项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式 ： 企业的成功有赖于每个项目的成功； 项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；在生活中，尽量一次性

2、将事情做对在生活中，尽量一次性将事情做对项目管理已成为企业中的关键职能项目管理已成为企业中的关键职能：94对从事pm工作的员工有career path80%有pm方面的沟通网络（如社区）69用pmbok作为pm的基础p 组织一场运动会p 嫦娥系统工程p 组织一次项目管理培训p 年度客户满意度调查项项目管理目管理page 4项目管理发展历史长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠 20世纪40年代：“曼哈顿计划”20世纪60年代左右：关键路线法（cpm）计划评审技术（pert)著名的阿波罗登月计划组织的建立（pmi）面向市场和客户、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具现代项目管现代项目管理新发展

3、理新发展近代项目近代项目管理成熟管理成熟近代项目近代项目管理萌芽管理萌芽古代古代page 5pmi的两项创新p1984年推出项目管理知识体系pmbok（project management body of knowledge）p项目管理专业证书pmp（project management professional certification）page 6project 项目 pmbok 术语 a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. 项目是为了提供一个

4、项目是为了提供一个独特的独特的产品、服务或结果而做产品、服务或结果而做一次性一次性努力。努力。项目的特征是项目的特征是 临时性临时性 和和 唯一性唯一性ptemporary 临时性 - 是指项目有明确的开始和结束（时间）punique 唯一性 - 是指（项目所提供的）产品、服务或结果不同于所有其他的产品、服务或结果项目管理就是在项目活动中应用知识、技能、工具和方法，以满足项项目管理就是在项目活动中应用知识、技能、工具和方法，以满足项目的需要。目的需要。page 7日常运作日常运作p连续性和重复性p持续保持业务运作项目项目p临时性和唯一性p达成目标并关闭项目 vs 日常运作page 8项目生命周

5、期和产品生命周期项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。-项目生命周期-结束执行开发概念-产品生命周期 ( product life cycle ) -运营期 ( operation life cycle operation life cycle )-报废.维护运营开始继续收尾人力、成本投入较低逐渐升高迅速下降成功的完成项目的可能性最低逐渐升高最高风险、不确定性最高逐渐下降最低风险的影响最小逐渐升高最大干系人的影响最大逐渐下降最小

6、page 9项目管理三个重点项目项目“铁三角铁三角”进度进度time/scheduletime/schedule范围范围scopescope成本成本cost/ budgetcost/ budget在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。质量质量qualityqualitypage 10项目管理五个过程组page 11五大过程组的鱼群模型closing processeclosing processe收尾过程组收尾过程组phase start phase start 阶段开始阶段开始phase finishphase finish 阶段结束阶段结束

7、initiating initiating processesprocesses启动过程组启动过程组planning processes规划过程组规划过程组executing executing processesprocesses执行过程组执行过程组controlling processescontrolling processes监控过程组监控过程组level of activitylevel of activity活动（资源投入）水平活动（资源投入）水平time time 时间时间过程相互重叠交错过程相互重叠交错page 12项目管理九大知识领域表 启动(2)规划(20)执行(8)监控(

8、10)收尾(2)整合管理整合管理(6)(6)制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制结束项目或阶段范围管理范围管理(5)(5)收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围时间管理时间管理(6)(6)定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理成本管理(3)(3)估算成本制定预算控制成本质量管理质量管理(3)(3)规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理人力资源管理(4)(4)制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队沟通管理沟通管理(5)(5)识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效风险管理风险管理(6)(

9、6)规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险采购管理采购管理(4)(4)规划采购实施采购管理采购结束采购page 13项目经理素质果核模型 管理知识和经验管理知识和经验项目管理知识体系项目管理知识体系技术和经验技术和经验page 14内容提要内容提要1. 1. 项目管理概述项目管理概述2. 2. 移动项目管理实践移动项目管理实践 2.1 项目启动阶段 2.2 项目规划阶段（上） 2.3 项目规划阶段（下） 2.4 项目执行与监控阶段 2.5 项目收尾阶段3. 3. 项目管理实践研讨项目管理实践研讨page 15启动阶段任务启动阶段任务 项目立项项目立项 项目章程

10、项目章程 组建项目组组建项目组 项目开工会项目开工会启动阶段工具方法模板启动阶段工具方法模板 项目任务书项目任务书/ /策划报告（模板）策划报告（模板） 项目组任命表（模板）项目组任命表（模板） 项目可行性研究项目可行性研究里程碑里程碑启动阶段输出启动阶段输出 项目任务书项目任务书 项目组任命文件项目组任命文件启动阶段任务启动阶段任务启动阶段输出启动阶段输出启动阶段page 16三种组织类型p 职能型组织职能型组织p 矩阵型组织矩阵型组织p 项目型组织项目型组织page 17职能型组织中的项目组特点职能型组织职能型组织总经理总经理职能部门经理职能部门经理员工员工职能部门经职能部门经理理员工员工

11、职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工项目协调员工员工（橙色代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工员工员工员工优点：优点： 直线管理，一个上级 员工有归属感，上级可以提拔下级 有利于专业知识的积累缺点：缺点： 资源利用不充分 难以培养综合能力 项目经理权力小，跨部门沟通协调困难 没有一个人对项目负责特点特点page 18矩阵型组织中的项目组特点矩阵型组织矩阵型组织总经理总经理职能部门经理职能部门经理员工员工职能部门经理职能部门经理员工员工项目经理主管项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工（橙色代表了参与项目活动的员工）员工员工项目经理项目经理员工员工员工员工项目协调优点

12、：优点： 资源充分利用，极大提高了利用率 项目经理权力提高，能够跨部门进行协调 专业知识也可以积累缺点：缺点： 双重汇报，沟通复杂 优先级冲突 权责模糊，权力斗争 项目经理对于下级没有提拔的权力特点特点page 19项目型组织中的项目组特点项目型组织项目型组织总经理总经理项目经理项目经理员工员工项目经理项目经理员工员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工（橙色代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调优点：优点： 组织简单，责任明确 项目经理权力大，完全控制资源 团队合作，决策快缺点：缺点： 成员没有归宿感 资源利用率低 不利于专业知识积累 项目经理对于下级没有提拔

13、的权力特点特点page 20三种组织结构对比 组织形式 特征职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理权限项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，全权全职人员参与项全职人员参与项目的百分比目的百分比几乎没有025%1560%5095%85100%项目经理的角色项目经理的角色半职半职全职全职全职项目经理角色的项目经理角色的常用头衔常用头衔项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目管理项目管理行政人员行政人员半职半职半职全职全职page 21分享成功项目的几大因素分享成功项目的几大因素p强有力的项目

14、赞助人p项目的目标明确、范围稳定p有严谨科学的项目规划和策划p项目的组织健全、稳定p建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道p具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制page 22内容提要内容提要1.1. 项目管理概述项目管理概述2. 2. 移动项目管理实践移动项目管理实践 2.1 项目启动阶段 2.2 项目规划阶段（上） 2.3 项目规划阶段（下） 2.4 项目执行与监控阶段 2.5 项目收尾阶段3. 3. 项目管理实践研讨项目管理实践研讨page 23项目规划过程组规划范围规划范围规划范围定义范围创建wbs启动启动规划进度规划进度定义活动排列活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划规划成本

15、规划成本估算成本制定预算规划风险规划风险识别风险分析风险规划风险应对项目计划项目计划规规 划划执行执行规划沟通规划沟通规划规划人力资源人力资源规划规划采购采购项目章程项目章程规划质量规划质量page 24范围的概念范围是项目所提供的产品和服务的总和，分为产品范围和项目范围 做好范围管理（规划和监控）就是要确保成功完成项目所需的全部工作，但只做必要的工作。不要不要“镀金镀金”p为了交付具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作p项目范围的完成则是对照项目计划进行衡量产品范围产品范围p产品、服务或成果所包含的特征或功能p产品范围的完成是对照产品要求进行衡量项目范围项目范围定义范围创建wb

16、s规划规划范围范围page 25制作工作分解结构原则制作制作wbswbs分解的通常顺序：分解的通常顺序：p识别和分析可交付成果与有关工作p确定分解规则、wbs的结构与编排p将wbs自上而下逐层细化分解p为wbs组成部分制定和分配标识编码p核实工作分解的程度是否必要且充分定义范围创建wbs规划规划范围范围可交付成果可交付成果工作工作1 1工作工作2 2工作工作3 3子工作子工作1 1子工作子工作2 2工作包工作包1 1工作包工作包2 2工作包工作包3 3彼此独立彼此独立 完全穷尽完全穷尽page 26项目规划过程组规划进度规划范围规划范围定义范围创建wbs启动启动规划进度规划进度定义活动排列活动

17、估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划规划成本规划成本估算成本制定预算规划风险规划风险识别风险分析风险规划风险应对项目计划项目计划规规 划划执行执行规划沟通规划沟通规划规划人力资源人力资源规划规划采购采购项目章程项目章程规划质量规划质量page 27定义活动定义活动就是确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。p工作包：工作包：wbs的最底层p活动（活动（activityactivity）：）：为完成工作包而必须开展的工作。是估算、编制进度计划及执行和监控项目工作的基础。依据：依据：pwbs工具与技术：工具与技术：p分解p专家判断p模板定义活动排列活动估算资源估算时间制定进度计划

18、规划规划进度进度page 28活动依赖关系设备加电设备调试清洁地板刷地板漆各地市验收全省验收哨兵上岗哨兵下岗结束结束 开始开始开始开始 开始开始结束结束 结束结束开始开始 结束结束p强制性依赖关系强制性依赖关系mandatorymandatory ：工作性质中固有的依赖关系。也叫硬逻辑，硬依赖关系定义活动排列活动估算资源估算时间制定进度计划规划规划进度进度p可斟酌处理的依赖关系可斟酌处理的依赖关系discretionarydiscretionary ：由项目团队确定的依赖关系， 也叫首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系p外部依赖关系外部依赖关系externalexternal ：项目活动与非

19、项目活动之间的依赖关系page 29估算活动资源 活动资源估算要对项目开展的各阶段、各项活动所需资源方面的情况进行说明:p各项活动所需资源的名称p各项活动所需资源的种类p各项活动所需资源的总量p所需各项资源的获取方式工具与技术：工具与技术：p专家判断p自下而上估算定义活动排列活动估算资源估算时间制定进度计划规划规划进度进度page 30制定进度计划分析活动顺序、活动持续时间、资源要求以及进度制约因素，从而制定项目进度计划。制定进度计划是确定项目活动的起始和完成日期的反复多次的过程。依据：依据：p项目活动持续时间估算工具与技术：工具与技术：p关键路径p进度压缩ppertp定义活动排列活动估算资源

20、估算时间制定进度计划规划规划进度进度page 31关键路径法cpm：critical path method 关键路径法 关键路径是决定项目历时的一系列活动，沿着项目进度网络线路图进行正向和反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始和完成日期、最迟开始和完成日期，不考虑任何资源限制p是项目整个过程中最长的路径p关键路径上任何活动的延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟p代表可以完成项目的最短时间量p项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保准时完成p在项目进展中关键路径可能会发生变化p向 关键路径 要时间，向 非关键路径 要资源定义活动排列活动估算资源估算时间制定进度计划规划规

21、划进度进度page 32正推法计算前推法得出活动的前推法得出活动的es、ef及项目最早完工时间及项目最早完工时间最早完成 = 最早开始（es）+工期 1定义活动排列活动估算资源估算时间制定进度计划规划规划进度进度page 33逆推法计算逆推法确定最晚时间逆推法确定最晚时间最晚开始（ls）= 最晚完成（lf）工期+ 1定义活动排列活动估算资源估算时间制定进度计划规划规划进度进度page 34进度压缩赶进度(赶工)crashing: p对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的工期压缩p赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加p赶工的通常步骤n计算确定关键路径，建立一个客

22、观的总工期n确定关键路径上每个活动的赶工时间和赶工成本n按工期压缩和费用比高低为活动排序n对最优先的活动缩短工期，比较总工期和目标n核查关键路径n继续反复直到达到目标n或选出下一个有限活动并继续缩短快速跟进fast tracking: p将一般情况下顺序实施的多项活动p改为平行进行p经常导致返工，而且一般风险增加定义活动排列活动估算资源估算时间制定进度计划规划规划进度进度page 35进度计划输出里程碑、甘特图、网络图01月20日项目启动03月20日到货、安装04月01日软件调测05月04日全网联调05月10日验收试运行05月17日割接上线定义活动排列活动估算资源估算时间制定进度计划规划规划进

23、度进度page 36内容提要内容提要1.1. 项目管理概述项目管理概述2. 2. 移动项目管理实践移动项目管理实践 2.1 项目启动阶段 2.2 项目规划阶段（上） 2.3 项目规划阶段（下） 2.4 项目执行与监控阶段 2.5 项目收尾阶段3. 3. 项目管理实践研讨项目管理实践研讨page 37项目规划过程组规划成本规划范围规划范围定义范围创建wbs启动启动规划进度规划进度定义活动排列活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划规划成本规划成本估算成本制定预算规划风险规划风险识别风险分析风险规划风险应对项目计划项目计划规规 划划执行执行规划沟通规划沟通规划规划人力资源人力资源规划规划采购采

24、购项目章程项目章程规划质量规划质量page 38估算成本规划规划成本成本成本的构成成本的构成成本的构成成本的构成直接成本直接成本间接成本间接成本机会成本机会成本沉没成本沉没成本p劳动力成本p生产资料成本p组织成本的一部分，经营管理的费用，分摊到多个项目中p选择一个项目而放弃另一个项目收益所引发的成本p即历史成本，是已经付出的成本，无法补救估算成本制定预算定义定义：编制一个为完成项目各活动所必需资源成本的近似估算估算类型估算类型量级估算量级估算预算估算预算估算确定性估算确定性估算准确度准确度-25%-25%+75%+75%-10%-10%+25%+25%-5%-5%+10%+10%解释解释p用于

25、概念或启动阶段p用于可行性研究决策p用于规划阶段p类比估算方法p用于变更或额外工作p用工作分解结构进行自下而上的估算方法page 39估算成本估算估算方法方法专家判断专家判断类比估算类比估算参数估算参数估算自下而上估算自下而上估算解释解释p借鉴历史信息进行有价值的分析p提供以往类似项目的相关信息p这是一种粗略的估算方法p以过去类似项目为基础进行估算p花费少，准确度较低p一种数学模型p使用项目特性（参数）p准确性依赖于可以计量的参数和模型的可测量性p估算具体活动或工作包的成本，并汇总得到项目总计成本p比其它算法更为准确p估算时可能 “虚报”规划规划成本成本估算成本制定预算依据：依据：wbs估算工

26、具和技术：估算工具和技术：page 40制定预算定义：定义： 将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准三个步骤：三个步骤：p成本估算汇总p按时间或工作项将成本估算分段p制定项目的累计预算成本规划规划成本成本估算成本制定预算page 41项目规划过程组规划风险规划范围规划范围定义范围创建wbs启动启动规划进度规划进度定义活动排列活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划规划成本规划成本估算成本制定预算规划风险规划风险识别风险分析风险规划风险应对项目计划项目计划规规 划划执行执行规划沟通规划沟通规划规划人力资源人力资源规划规划采购采购项目章程项目章程规划质量规划

27、质量page 42风险的基本概念风险定义：风险是能够影响一个或多个目标的不确定性；风险影响：指能够对项目目标产生负面（威胁）影响或正面（机会）影响。收尾过程组收尾过程组启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组时间时间不确定性不确定性风险的影响风险的影响page 43针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程定义如何实施项目风险管理活动的过程判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定性和定量分析的过程在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程规划风险管理

28、规划风险管理识别风险识别风险监控风险监控风险分析风险分析风险规划风险应对规划风险应对风险管理的一般过程page 44项目规划过程组规划沟通规划范围规划范围定义范围创建wbs启动启动规划进度规划进度定义活动排列活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划规划成本规划成本估算成本制定预算规划风险规划风险识别风险分析风险规划风险应对项目计划项目计划规规 划划执行执行规划沟通规划沟通规划规划人力资源人力资源规划规划采购采购项目章程项目章程规划质量规划质量page 45定义：定义：规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程沟通与项目管理：沟通与项目管理：p项目管理的实质和核心内容是沟通pp

29、m花费75%90%的时间用于沟通p沟通无处不在，贯穿在项目整个生命周期工具与方法：工具与方法：p沟通需求分析输出：输出：p沟通管理计划规划沟通page 46项目规划过程组规划质量启动启动规规 划划执行执行规划范围规划范围定义范围创建wbs规划进度规划进度定义活动排列活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划规划成本规划成本估算成本制定预算规划风险规划风险识别风险分析风险规划风险应对项目计划项目计划规划沟通规划沟通规划规划人力资源人力资源规划规划采购采购项目章程项目章程规划质量规划质量page 47p “质量是质检部门的事情 ”p “好的质量是检查出来的 ”p “质量标准越高越好 ”p “项目

30、质量就是指软件、硬件和 文档质量”p “人总是会犯错的，因此项目质量问题/缺陷是不可避免的” 质量工作常见误区该擦水还是该关水？第一次不做正确，事倍功半page 48质量基本原则顾客满意度顾客满意度质量是规划出来的，质量是规划出来的，而不是检查出来的！而不是检查出来的！既符合要求又适于使用持续改进持续改进pdca循环(计划实施检查行动）防范于未然的代价总是小于检查发现错误并纠正所付出的代价预防胜于检查预防胜于检查管理层的责任管理层的责任管理层要对质量负主要责任，至少有85%的质量问题是管理层的直接责任page 49项目规划过程组规划人力资源规划范围规划范围定义范围创建wbs启动启动规划进度规划

31、进度定义活动排列活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划规划成本规划成本估算成本制定预算规划风险规划风险识别风险分析风险规划风险应对项目计划项目计划规规 划划执行执行规划沟通规划沟通规划规划人力资源人力资源规划规划采购采购项目章程项目章程规划质量规划质量page 50定义：定义： 识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。工具与方法：工具与方法：p组织机构图与职位描述p人际交往p组织理论输出：人力资源计划输出：人力资源计划p角色和职责p项目组织机构图p人员配备管理计划制定人力资源计划page 51项目规划过程组小结启动启动规规 划划执行执行规划范围规划范

32、围定义范围创建wbs规划进度规划进度定义活动排列活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划规划成本规划成本估算成本制定预算规划风险规划风险识别风险分析风险规划风险应对项目计划项目计划规划沟通规划沟通规划规划人力资源人力资源规划规划采购采购项目章程项目章程规划质量规划质量page 52正确理解项目计划p计划是项目成功的必要条件但并非充分条件p计划的首要前提是明确项目需求和目标p计划制定是逐步明细的循环过程（滚动计划）p计划制定需要团队共同参与p计划要达到的精细程度：能够有效指导和控制项目page 53内容提要内容提要1.1. 项目管理概述项目管理概述2. 2. 移动项目管理实践移动项目管理实践

33、 2.1 项目启动阶段 2.2 项目规划阶段（上） 2.3 项目规划阶段（下） 2.4 项目执行与监控阶段 2.5 项目收尾阶段3. 3. 项目管理实践研讨项目管理实践研讨page 54项目执行与监控阶段进度进度管理管理成本成本管理管理质量质量管理管理沟通沟通管理管理人力人力资资源源采采购购管理管理风险管理风险管理范围范围管理管理page 55沟通管理全视图项目沟通管理项目沟通管理规划沟通发布信息管理干系人期望识别干系人报告绩效执行执行监控监控沟通人力资源范围进度质量成本风险page 56建设项目团队提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程执行执行监控监控沟通人力资源范围

34、进度质量成本风险形成形成forming磨合磨合storming规范规范norming表现表现performing解散解散adjourning团队士气和工作绩效团队士气和工作绩效时间时间团队士气团队发展阶段团队发展阶段工作绩效page 57解决冲突的五种方法传统冲突观点：传统冲突观点：p应尽量避免p不利于项目p爱惹事的人引发当前冲突观点：当前冲突观点：p不可避免p适当的冲突有利于项目p变更的自然结果p可被纳入管理范畴面向决策面向决策注重人际关系注重人际关系妥协妥协一定程度上的双输解决问题解决问题双赢撤退撤退双输强制强制赢输缓和缓和没有根本解决冲突产生的原因执行执行监控监控沟通人力资源范围进度质量

35、成本风险page 58典型的变更管理流程变更控制委员会变更控制委员会ccb（change control board）：）：p正式成立的项目利害干系人小组p变更控制委员会同意会拒绝变更申请p变更控制委员会决定项目基准的变更提交变更申请申请影响分析批准变更拒绝拒绝评审分析结果实施变更，并跟踪和发布状态执行执行监控监控沟通人力资源范围进度质量成本风险变更控制系统变更控制系统ccs（change control system）：）：p变更管理流程p争议解决程序p纪录文档page 59控制进度目的：目的：p 判断项目进度的当前状态p 对引起进度变更的因素加以影响p 确定进度是否已经发生变更p 在实际变化出现时对其进行管理依据：依据：p 进度基准工具：工具：p 里程碑p 偏差分析p 甘特图p 绩效衡量执行执行监控监控沟通人力资源范围进度质量成本风险page 60实施质量保证（qa）定义：定义：p审计质量要求和质量控制测量结果p确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程p实施质量保证是一个执行过程p实施质量保证为持续过程改进创造条件依据：依据：p质量管理计划p过程改进计划工具：工具：p质量审计p过程分析执行执行监控监控沟通人力资源范围进度质量成本风险page 61控制成本目的：目的：p 对造成成本变化的因素加以影响，以保证这些变化朝着有利的方向p 发展p