工程项目管理风险管控方案重大风险管控方案

1、【工程项目管理风险管控方案】重大风险管控方案摘要:通过该方案的实施,力求将工程项目官馳赢中风歸管卿位,提舷司工程项目整体官理水平.减少项目实施 中緒、社会关系、质量、安全、环保各环节出现风险的数呈，以达到项目管理的最终目标，工程图紙与现场施工不符合风 险一虹程图纸与吸施工柚合,工軽与施工图不T,悻改较多,导致我方施工园难,时间、人力等浪费,施3 本增加,三边”工程风险弋工程顼吕工紧张，工程设计、工程款投入、工程施工许可手续办理等未能及时到位，容 易趣魏,工加大,増加工,工程结算因难等工程项目管理风险管控方案目录一、管控方案编制说明二、风险管控目标三、风险管理组织机构四、方案实施计划五、高、中风

2、险管控措施一、管控方案编制说明为建立、完善工程项目风险防范机制,加强公司管理制度的执行力,严控工程项目管理风险,为 我司实现十二五规划保驾护航，经营部联同工管部依据项目管理的特点和易出现风险的环 节，特制走本方案。二、风险管控目标通过该方案的实施，力求将工程项目管理的高、中风险点管理到位，提高 我司工程项目整体管理水平，减少项目实施中经济、社会关系、质呈、安全、环保各环节出现 风险的数呈,以达到项目管理的最终目标。三、风险管理组织机构各小组职责分工为：1.集团公司全面风险管理领导小组为领导组织机 构,办公室设在法律室,全面负责领导组织开展公司全面风险管理工作,接受上级领导的指 令，协调内、夕卜

3、部关系，汇集信息分析裁走和报告内部出现的重大风险问题；2.分公司全面 风险管理工作小组,分公司经理为第一责任人,并由主办风险管理岗组成,负责分公司全面风 险管理工作，接受风险管理领导小组的工作指导和安排；3.全面风险管理办公室（暂设在法 律室）负责全面风险管理的日常工作，走期向风险管理领导小组汇报风险管理实施情况,编制 全面风险管理报告；及时传达上级集团全面风险管理工作的指导和要求,并指导风险管理岗开 展工作。4.各分公司和集团各部室风险管理岗负责全面风险管理实施方案的落实，收集相关过程信息和 资料。四、方案实施计划方案分四个阶段实施：第一阶段:20xx年5月16-30日，动员和熟悉阶段； 第

4、二阶段:20xx年6月-12月，执行实施阶段；第三阶段:中间监督检查深化阶段（第一次，9 月；第二;欠，xx月）；第四阶段:20xx年底，总结评价阶段。五、高、中风险管控措施（一）、高风险管控措施序号风险级别风险类别风险名称风险现 状风险管控措施1高风险工程项目分包管理风险分包商资信评审流于形式风险对个别分包 商，特别是省外边远地区的分包商,公司对其资信评审仅限于分包商提供的评审资料，评审流 于形式,未能及时发现分包商主体不适格，不具备项目要求的资质，无履约能力等风险。1）严格执行工程分承包方资格评审与选择管理办法,加强对拟选合格分包单位提供资料 的认真辨识和核实；2）对于拟合作工程项目合同造

5、价大于或等于1000万元，或合同造价超出 其注册资本5倍的初次合作经营单位和分承包单位,集团公司分管领导在审批前应组织或指派 专人对该单位实地考察。考察內容包括对该单位的经营场所、履约能力、以往业纟気在建工程 管理、诚信等内容。考察的情况作为审批的依据；3）完善并严格执行分包管理制度，建立分 承包方诚信管理体系,对分承包方的资信和履约能力进行考核、评1介,作为年度复评的依据； 4）分承包方的数臺每年度控制在50-60家。2高风险工程项目分包管理风险对分包方监控不到位风险公司对分包方监管不到位”一些 工程的合同工期、质量，安全等完全依靠分包商，难以及时发现分包项目出现的质星、安全、 工期延误、农

6、民工资拖延等问题。1）建立集团公司、分公司、项目部三级监管体系,由综合素质高、相对稳走的管理人员组成， 加强工程施工要求的交底、指导和管控；2）加强对分包工程的到位管理，对工程开工入场的 人、机、料、技术工法、现场环境布置等进行准入核实,实行过程监控、信息分析和纠正及施 工情况信息三级传报，保证在建工程信息每月一报，确保工程状态受控；3）加强对工程的动 态检查,经营部门对分承包方的合同履约情况逬行监控，工管部门对工程施工的质星、安全、 进度、文明施工逬行监控,劳资部门对作业人员工资发放等情况进行监控,动态监控核查每2 个月至少进行一次，每个分公司对每个分包方承接的其一项目，至少在开工前、高峰期

7、、工程 试车期各安排一次检查。3高风险工程项目分包管理风险分包商拖欠材料、设备款风险一些工程项目，分包商不支 付或未及时支付材米斗款、设备租赁款等，存在总承包商承担连带支付责任风险。1）项目部应收集分包单位材料供应商和设备租赁方名单及供货、租赁合同；2）材料、设备进 场时，项目经理应及时与供应商或租赁方联系，了解其款项支付情况；3）分包商应提供材料 款、设备租赁款支付证明复印件给项目经理；4）在工程进度款达50%及80%时，财务部门支 付工程进度款时要核查其支付材料、设备商货款的凭证。4高风险工程项目分包管理风险分包商未及时发放农民工工资风险部分项目的分包单位故 意拖欠施工工人工资，造成农民工

8、讨薪事件，导致我司承担支付农民工工资责任，公司信營受 到影响被列入黑名单等。1）严格执行公司临时工管理办法；2）公司劳资管理部门与项目部负责人应每两个月抽查 其花名册、考勤表及支付农民工工资发放记录,随机现场查问10%施工人员了解工资发放情 况，发现不按时发放时,由公司依据分包单位提供的农民工工资制表，扣除分包款代发农民工 工资；3）对合格分承单位建立诚信考核台账,走期考核,诚信低的分承包单位将建议清出合 格分承包单名册。5高风险工程项目安全管理风险公司人力资源配置与业务需求不匹配风险公司技术管理力 呈的增长落后于公司经营业务呈的增长，项目管理人员、技术人员的数臺和专业能力与公司业 务发展存在

9、差距：部分项目负责人缺乏管理经验；有些项目存在一人多岗现象；公司缺乏专业 的工程项目操作人员；人员配置问题造成了工程管理不到位,施工进度延误、质呈、安全等问 题未能及时控制与解决,制约了公司的经营发展。1）人力资源管理部门完善并严格执行人力资源管理制度；2）定期进行人力资源管理制度评审, 包括人员的甄选、任职条件、培训、绩效考核以及岗位合理配置与优化等情况；3）坚持传、 帮、带的理念,强调一走要从基层做起，从施工班组和施工现场开始学习，提高专峻术能 力的同时积累项目管理经验；4）由集团公司统一组织分批或分专业,每年不少于一次对二级 单位的技术管理人员进行专业技术培训。（二）中风险管控措施序号风

10、险级别风险类别风险名称风险现状风险管控扌昔施1中风险工 程项目综合管理风险协调、沟通不到位风险项目部与业主、设计、监理就施工过程岀现的设 计变更、施工工具配置、进度延误、材料、设备等施工问题的沟通、协调不及时、不到位，容 易导致返工,双方关系恶化等。项目部应加强且及时与业主、设计、监理等相关方的沟通，并形成书面记录,避免我司过多地 承担不应承担的责任；人力资源部可组织相关沟通技术等方面的培训。2中风险工程项目策划工程图纸与现场施工不符合风险一些工程图纸与现场施工不符合， 工程呈与施工图不一致,修改较多,导致我方施工困难,时间、人力等浪费,施工成本增加。严格执行公司Q / GDHJ104.03图

11、纸会审制康，做好相关图纸会审记录,增加工程星部 分或由于他方原因造成返工的工程量部分要及时办理签证,并完善设计变更手续。3中风险 工程项目策划工程技术、安全未交底风险一些工程实施前未对关键的分部或分项 工程逬行交底，导致施工项目部对工艺流程与施工方法不熟识,对使用的施工机械操作规程不 熟识,不了解现场的作业环境,容易产生质臺或返工问题，产生伤亡事故。加强公司Q / GDHJ-I04 02技术交底制度的执行力度,熟悉设计图纸及规范要求；做好技 术交底记录,包括项目总工对专业技术员的交底、专业技术员对班组长的交底和班组长寸施工 作业人员的工序技术交底等。4中风险 工程项目策划工程图纸会审流于形式风

12、险部分工程项目的工程图纸会审流于形式, 未能及时在施工前发现设计失误或施工困难，容易造成返工、施工错误等风险。严格执行公司Q / GDHJ104.03图纸会审制度，熟悉设计图纸及规范要求，做好相关图 纸会审记录。5中风险工程项目逬度管理施工组织管理不当风险一些工程项目未按照项目需求投入足够的 人、材、物资源，或所投入的人员素质、材料数呈及机械设备不能及时供应而导致进度跟不上, 出现进度拖延的现象,增加施工成本等。工程开工前项目经理应组织项目部人员进行工程策划,严格按要求编制施工组织设计（施工 方案）,并要求实际施工严格按照已审批的方案进行；人员、材料、施工机械和检测器具等 需用计划和进场时间应

13、符合施工实际，在施工过程中发现变更时要及时重新调整计划,不可一 成不变；工程管理部门应建立工程施工进度监控台账,发现进度迟滞应分析核查,及时协调, 重新调整冋6中风险工程项目进度管理三边工程风险一些工程项目工期紧张，工程设计、工程款投 入、工程施工许可手续办理等未能及时到位，容易造成违规，工程施工难度加大，增加工程成 本，工程结算困难等。承接三边工程前一走要组织人员对该项目进行各方面的风险评估,并在承接合同中完 善相关条款约走,避免我司背负更多的责任，并在施工过程中做好书面记录。派较有经验项 目管理员开展施工,对问题早分析、早策划、早管控,协调会应做好会议纪要,完善会议签到, 对工程增减要及时

14、进行工程签证。申请或支付月度逬度款时,发现工程支付缺口大时，应及 早与建设方协调,必要时停工处置。7中风险工程资金管理风险垫资施工风险目前公司一些工程在没有对业主方的还款能力进行 很好评估的情况下垫资施工,可能出现垫资无法及时收回的风险。承接工程前,应了解工程使用功能、产品市场行情、业方实力和工程合法性等情况；承接 工程项目时对这部分风险进行评估,在承接合同中明确相关条款规走，并在过程中保存好记录； 施工过程中要根据合同条款及施工进度及时申请工程款。8中风险设备、林科风险设备维修保养风险项目部对已损坏设备没有及时维修,对现有的施 工机械没有走期进行维修保养，有的甚至存在带病运行,容易造成人员伤

15、亡。严格执行公司Q/GDHJ-105.05机械设备管理规走，项目部应配备专职或兼职施工设 备管理人员,建立完善的机械设备监控台账；工程管理科应走期检查项目部施工机械设备运 行情况。9中风险工程项目安全管理风险安全设施投入不足风险一些项目管理人员不重视安全设施与 劳动防护用品的投入,现场未派驻专职安全人员进行监督检查。由分公司财务科每月按工程项目产值计提安全生产费用；项目部根据工程实际制走安全生 产投入计划,并报至工管科备查；项目部严格按此计划支出相关费用，由安全员签名确认； 工管科每季度汇总各工程项目安全生产费用实际使用情况报至工管部；工管部对工程项目 安全投入情况进行不走期地抽查,检查结果纳

16、入领导班子非星化考核当中。10中风险工程项目安全管理风险缺少安全教育风险项目部对项目临时使用或聘用的员工未 进行安全教育，人员的安全意识淡漠,对施工岀现的危险因素不能断别及加以防范,容易产生 工伤事故。各分公司和项目部要设置安全管理机构；项目部按要求配备专职或兼职的安全管理人员， 如发现安全管理人员未到位的，每次扣罚2000元；分包商提供的安全管理人员,必须经过 集团公司统一组织的安全教育培训合格后方可上岗；各分公司和项目部要加强施工现场安全 检查力度和频次,对检查发现的安全隐患要认真、及时落实整改；严格执行公司HSE考 核细则与奖惩制度。xx中风险工程项目安全管理风险安全隐患风险一些项目施工

17、现场,未走期走时或临时进行 隐患排查，或排查后未落实整改措施,使隐患未得到彻底的整改或纠正，容易出现隐患的墓延 与爆发，造成人员的伤亡。工程开工前安全管理员须根据施工实际进行危险源辨识和风险评价;建立重大危险源监控 台账和制走隐患治理资金计划并实施；编制安全管控方案；对进场施工人员进行安全培训, 对专项作业进行安全技术交底;加强安全动态巡检,发现问题及早分析与控制,危险性较大 的分部分项工程应建立旁站制度和走期观察制度,并坚持做好相关记录情况。12中风险工程资金管理风险流动资金短缺风险一些工程业主方的预付款较少或没有,垫资 施工数额较大，且业主支付的工程逬度款不及时，随着公司业勢扩大，容易出现流动资金短缺 现象。承接工程项目时对这部分风险进行评估，在承接合同中明确相关条款规走,并在过程中保存 好记录；经营管理部门建立工程项目合同履约台账，发现支付情况异动时应分析原因，及早 与业主沟通协调,必要时暂缓工程进度或停工处置。13中风险工程项目进度管理风险