薪酬管理第三章课件PPT学习教案

1、会计学1 薪酬管理第三章课件薪酬管理第三章课件 引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名 技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准 仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象 ”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记 者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负 责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技 术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元 的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专 家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责 这

2、 第1页/共85页 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。 第2页/共85页 第3页/共85页 职位薪酬的特点 第4页/共85页

3、优点优点缺点缺点 1、实现了真正意义上的同工同酬，、实现了真正意义上的同工同酬， 因此可以说是一种真正的按劳分因此可以说是一种真正的按劳分 配体制。配体制。 2、与其他两种薪酬体系相比，按、与其他两种薪酬体系相比，按 照职位系列进行薪酬管理操作更照职位系列进行薪酬管理操作更 简单、更容易，管理成本较低，简单、更容易，管理成本较低， 使用范围更广。使用范围更广。 3、晋升和基本薪酬增加之间的连、晋升和基本薪酬增加之间的连 带性加大了员工提高自身技能和带性加大了员工提高自身技能和 能力的动力。能力的动力。 1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无 望时，也就没

4、有机会获得较大幅度的加薪，望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪， 其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极 怠工或者离职的现象。怠工或者离职的现象。 2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的 员工薪资也就相对稳定，刚性薪酬不利于企员工薪资也就相对稳定，刚性薪酬不利于企 业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应 ，也不利于及时地激励员工。，也不利于及时地激励员工。 第5页/共85页 职位内容（专业知识要求、责任、工作难点）已经明确化、 规范化和标准化 。 职位内容基本稳定，在短期内不会有

5、大的变动。 具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 （能力与岗位的 匹配，同方向变化），担任某种职位的员工恰好具有与工作难 易程度相匹配的能力。 企业中存在相对较多的职级可供员工职位晋升和薪酬提升 企业的薪酬水平足够高，即便最低职位级别的员工也能够 通过薪酬满足基本生活。 第6页/共85页 第7页/共85页 职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信 息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 两个问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为 什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适 的？” 第一类信息被称为职位描述（jo

6、b description），即某一特定职位的职 责和工作内容；第二类信息被称为职位规范（job specification），又称 为任职资格条件（qualifications），即适合某职位的人应该具备的特征（ 教育水平、技术水平、工作经验、身体条件等） 。 第8页/共85页 职位说明书职位说明书 构成要素构成要素 构成要素的具体内容构成要素的具体内容 第9页/共85页 第10页/共85页 第11页/共85页 第12页/共85页 职位概要：在董事会授权下，根据集团的使命和愿 景制定和实施集团中长期战略规划和年度经营计划， 全面领导集团日常运营管理，培育组织文化，领导各 下属公司和各个部门建

7、立良好的沟通渠道，持续开发 和培育集团的核心价值能力第13页/共85页 主要职责工作任务 1制定和实施集团公司发展战略根据集团状况以及环境，提出战略构想、明确战略方向 与目标；参与战略制定相关工作，提交董事会审议；领 导实施董事会审批通过的战略规划 2 领导制定和监督实施年度经营计划根据董事会决议拟定集团年度经营计划和预算计划，并 且提交董事会审议；审批下属公司的年度经营计划和预 算；监督和控制年度经营计划的实施过程；组织实施财 务预算方案以及利润分配、使用方案。 3 调配内外资源，实现集团业务持续增长略 4 建立健全组织体系和工作体系，营造企 业文化氛围 略 5维护开发与各个利益集团的高层关

8、系， 为集团发展创造良好的外部环境 略 6 执行重要人事任命、调动、考核与奖惩， 确保人力资源满足战略发展需要 略 7 领导集团财务管理工作，保证集团经营 目标的实现 略 8 主持日常经营工作，保证集团的稳定运 行和发展 主持总裁办公会；提议召开董事会临时会议；每个极度 向董事会汇报集团运营情况；领导处理集团重大突发、 危机事件 第14页/共85页 主要 权限 财务权限 集团年度财务预算方案审核权，下属公 司财务预算方案审批权，预算外财务支 出审批权 人事权限 集团副总裁、总监级人员任免的建议权， 集团总监以下级人员的人事任免权，对 基层人员的招聘、录用、异动、奖惩的 最终决定权 业务权限集团

9、战略规划的审核权；集团年度经营 计划的审核权；下级之间工作争议的仲 裁权 工作 关系 内部协作 关系 集团董事 外部协作 关系 当地政府机构、行业主管部门、客户高 层、合作伙伴 第15页/共85页 第16页/共85页 第17页/共85页 第18页/共85页 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为 组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的 工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部 市场为综合依据的。 职位评价假设所有职位上的人都是称职的，而且根据 员工承担职位的价值来确定薪酬是公平的。 职位评价过程本身要达到的结果只是对职位的相对价 值进行排序，而不是绝对的价值判断。

10、 职位评价过程中要根据职位本身的职责和任职资格条 件来进行评价，而不是过多考虑职位上目前任职者的能力 、绩效等状况。 第19页/共85页 第20页/共85页 基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内 容是广为人知的、相对稳定的，而且与职 位有关的员工能够就对职位的理解达成一 致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不 会经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型 职位的工作。 典型职位数量占总职位数量的10%15% 第21页/共85页 4非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者

11、对职位说明书进行审查 ，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职 位进行描述。 4量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比 另外一种职位高多少。 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进 行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职 位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货 币价值。 第22页/共85页 所使用的比较方法 所使用的分析方法 职位与职位比较 职位

12、与尺度比较 第23页/共85页 定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低次高次低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛） 第24页/共85页 价值高 价值低 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工 第25页/共85页 价值高 价值低 总裁 首席建筑师 秘书/接待员 清洁工 最高 次高 最低 次低 第26页/共85页 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称 职位A 6 总 裁 职

13、位B 5 副总裁/首席建筑师 职位C 3 高级技师 职位D 1 技师 职位E 0 秘书/接待员 职位F 1 评估师 职位G 4 设计师 第27页/共85页 第一步，获取职位信息。职位分析了解职位的具体职责 和承担者应该具备的任职资格条件。新员工不适合参加 排序法评价。 第二步，选择报酬要素（工作复杂程度、工作压力、工 作环境）并且对职位进行分类排序。排序法更适合于同 一部门或者职位族（生产类、行政类、职能管理类、技 术研发类）内部的职位，从而将误差降到最低限度。 第三步，对职位进行排序直接、交替、配对比较。 第四步，综合排序结果。委员会对每个评价者的评价结 果取平均值。 第28页/共85页 优

14、点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。 缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识，特别是价值差 异不明显的职位之间； 2、可能夹杂个人偏见； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限） 。 第29页/共85页 44108111512 3233232 1.3323.332.675.556 1243657 第30页/共85页 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特 征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的 运用

15、，尤其是在存在技术类职位的组织中。 第31页/共85页 第一步，确定合适的职位等级数量。 第二步，编写每一职位等级的定义。包括职位 内容概要、承担的责任、所需具备的知识水平与技 能水平、所接受的指导与监督。 第三步，根据职位等级定义对职位进行等级分 类。将被评价职位与所设定的等级标准进行比较， 将它们定位在合适的职位类别中合适的级别上。 第32页/共85页 等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主 管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些 职位通过完成以下任务对其他职位提供综合 性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备 （如传真机、复印机、装订机等）；文件

16、存 档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要 遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的 事务。一些非常规性的事件以及问题往往交 给主管人员或者相关人员来处理。要求从事 这些职位的人具备基本的办事设备知识，并 且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮 件处理职员以及传真操作员。 10 9 8 7 63 2 1 3 /3 2 2 1 1 1 5 4 3 2 职位 等级 职位类型 第33页/共85页 第34页/共85页 优点 n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 n 可以将各种职位容纳到一个系统之下

17、。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 第35页/共85页 第36页/共85页 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 （哪些要素决定职位价值的高低？） 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次 加以区分和等级界定。从而确保评价人员在应用这些 要素时能保持一致 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重” 或相对价值

18、。（各个要素影响程度如何？） 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 （如何如何度量各个要素？）。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后 根据划分出来的点值范围确定职位的等级结构。 第37页/共85页 G G常见的四维报酬要素： 第38页/共85页 第39页/共85页 1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）

19、：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包 括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位 上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。 第40页/共85页 5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。 6、责任

20、 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、 监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。 7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境 、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率， 职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策 的要求，制订全新的政策等等）。 第41页/共85页 第42页/共85页 为公司确定战略定位.并且为下属实现这一战略而制订范围广

21、泛的目标 。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解 决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在 出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要 阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应 性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其

22、要求而为其 提供帮助。 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 第43页/共85页 报酬要素的权重是以百 分比的形式表示的，它 们代表了不同的报酬要 素对于总体职位评价结 果的贡献程度或者是所 扮演的角色。 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100% 报酬要素报酬要素权重 第44页/共85页 一、经验法。运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是 指那些可以作为统一

23、“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组 织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式 ，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得 的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术 来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问 题。 第45页/共85页 第46页/共85页 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范 围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递 增幅度均保持相同的百分比，容 易向员工解释，公平性更强。 算术方法 v 等量递增； v 在总点数的分布中产生较小范 围的跨度

24、； v 比较容易计算。 几何法等比递增幅度 计算公式 PV FV （1i） n 其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的等 级数量； I：代表等比递增幅度。第47页/共85页 知识 （200） 1 2 3 4 5 报酬要素等级 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 几何法算术法 身体 技能 （50） 监督 责任 （250）第48页/

25、共85页 决策 （250） 1 2 3 4 5 报酬要素等级 88 114 148 192 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 几何法算术法 预算 影响 （100） 沟通 （100） 50 100 150 200 250 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 第49页/共85页 工作 条件 （50） 1 2 3 4 5 报酬要素等级几何法算术法 合计 10 20 30 40 50 10001000 18 23 30 38 50 注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅 度递增

26、的。数据经过四舍五入后取整数。 第50页/共85页 首先，被评价职位每个既定报酬要素上实际处于哪 个等级 然后，根据这个等级代表的点数确定被评价职位在 该报酬要素上的点数 最后，将该职位在所有报酬要素上的得分（点数） 进行加总得到该职位的最终评价点数。 第51页/共85页 报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点 值 知 识20%280 技 能5%330 监督责任25%4200 决 策25%5250 预算影响10%480 沟 通10%240 工作条件5%110 合计100%690 第52页/共85页 第53页/共85页 优 点 * 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。而且允许对职位之 间的差

27、异进行微调。 * 可以运用可比性的点数来对不相 似的职位进行比较。 * 可广泛应用于蓝领和白领职位。 * 明确指出了比较的基础，能够反 映组织独特的需要和文化，传达组 织认为有价值的职位要素。 * 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 它要求进行详细的职位分析，有 时会用到结构化的职位调查问卷 。 等级定义、标准和权重确定的 主观性，并且在多人参与时会出 现意见不一致性。 容易僵化。 第54页/共85页 要素四：要素四：成本控制责任（成本控制责任（6060） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本

28、的节约所能够 做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成 本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级等级说说 明明 分值分值 1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 15 2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 30 3对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 45 4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 60 第55页/共85页 要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必

29、须达到的最低学历要求。判要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判 断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该 岗位工作的人所具备的学历。岗位工作的人所具备的学历。 等级等级说说 明明分值分值 1高中以下学历即可。12 2要求达到普通高中、职业高中、技校学历。24 3要求达到中专学历。36 4要求至少达到大学专科学历。48 5要求至少达到大学本科学历。60 第56页/共85页 报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级 独立性与决策力15304560

30、75 经验与技能要求1530456075 工作条件1224364860 工作危险性1224364860 对设备及工作流程的 责任 1020304050 对材料或产品的责任1020304050 对他人的安全责任510152025 对他人工作的责任510152025 精神或视觉要求816243240 体力要求816243240第57页/共85页 第58页/共85页 职位共同要素 基本思想：职位之所以存在是为了实现最终目的，而为了实现最 终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。 评价要素：三个一级要素和八个二级要素 知 识解决问题应负责任 （投入）（过程）（产出） 为达到职位绩效 水平所必需的专

31、 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 职位承担者的决 策和行动对于工 作最终后果可能 造成的影响，对 后果负责的程度 。 第59页/共85页 技术 知识 管理范围O 任务活动相关多元全局 人际技巧 O 任务 O 123123123123123 1基本的2重要的3关键的 1065 1216 1400 38 43 50 A.初级的 B.基本职业性的 C.职业性的 D.高级职业性的 E.基本专业性的 F.熟练专业性的 G.精通专业性的 H.绝对权威性的 第60页/共85页 思考的 环境 思考的 挑战性 A.严格常规的

32、 B.常规的 C.半常规的 D.标准化的 E.清晰界定的 F.宽泛界定的 G.总体界定的 H.抽象界定的 O 任务 2 程式化的 3 可变性的 4 适应性 的 5 未指明 的 1 重复性 的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 14% 16%19% 22%25% 29%33% 38% 87% 100% 16% 19%22% 25%29% 33% 38% 43% 19% 22%25% 29%33% 38% 43% 50% 22% 25%29% 33%38% 43% 50% 57% 25% 29%33% 3

33、8%43% 50% 57% 66% 29% 33%38% 43%50% 57% 66% 76% 33% 38%43% 50%57% 66% 76% 87% 38% 43%50% 57%66% 76% 第61页/共85页 行动 自由 影响领域O 任务I小II中等III大 影响性质 N非常小 O RCSPRRCSCSP R关系较远C有贡献S共担 920 1056 1216 10 12 14 RCSPP A.严格规定的 B.受控制的 C.标准化的 D.受调节的 E.受指导的 F.方向性指导的 G.一般性指导的 H.战略性指导的 I.总体无指导的 P主要 第62页/共85页 第63页/共85页 第64页/共85页 提供不同职能部门之间不 同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精 确、合理； 根据职位确定薪酬，确保 薪酬的公正性。 计算过程复杂，难于掌握 ； 报酬要素等级划分过多， 容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如 果分配不合理，会影响系统的 合理性。 第65页/共85页 v 影响 v 沟通 v 创新 v 知识 第66页/共85页 沟通 框架 影响 贡献 组织 （规模） （类型） 创新 复杂性 知识